[1号案例课堂]MBA课堂案例《海尔：中国的GE》请参与讨论

徐老师

海尔走进哈佛，中国管理走向世界

1998年3月25日，张瑞敏走上美国哈佛商学院讲台，向哈佛MBA学生讲解了海尔的管理案例。海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲台的第一位中国企业家，这正是海尔独特的文化、独特的管理何独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府。

哈佛的案例教材是全美商学院通用的，世界范围内的商学院也有相当一批选用哈佛案例作教材。哈佛商学院相信会有更多的MBA学生和经理们从海尔案例中受益。而对于有志成为国际大企业的海尔来说，走进哈佛，意味着走向世界的道路更加宽广。1999年，张瑞敏被美国《商业周刊》评为“亚洲50位风云人物”之一，评语是这样写的：拥有更多的像张瑞敏一样“惜时如金”的企业家，中国必将在不久的将来在世界经济中扮演更加重要的角色。张瑞敏的成功轨迹为全中国、甚至全球的经营者所羡慕，因此，仔细地审视分析这位神奇的企业领导人的经营策略和管理见解将大有稗益。在我们分析的过程中，读者可以思考，张瑞敏用于推动企业前进的技巧和方法是否适用于你身边的公司。


2000年5月19日，海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理公司、《财富》杂志等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业惟一得主。近两年，工商界凡有大型评选，海尔总是名列其中。张瑞敏也和海尔品牌、海尔产品一道名扬天下，成为企业家群体中常被称道的人物。

海尔具有山东人讲“实在”的性格，它的影响已几乎遍及全国的每一个村寨，还有上万个金发碧眼的洋人参与经营，可似乎很少听说它发生过什么传奇或者是激动人心的故事。而数以亿计的人群都在关心它、议论它，海尔究竟有什么魅力?

海尔姑娘王俊成19岁就领受海尔文化的熏陶，在冰箱一厂流水线干了三年，后来不幸得了白血病。弥留之际，她的最后一个要求是：“我要最后看一眼我的岗位!”家长为满足这一要求，让送葬的队伍在冰箱一厂大门口停留了一刻钟。一个年轻的女孩，在世最后一刻还念念不忘她工作过的岗位。这是为什么?

这岗位极其普通，每天拧这颗螺栓，擦那块玻璃，扫这片地，装那只箱子……为什么每天这样重复干——日清日高，就能让品牌驰名宇内，就能让产品进入美国、德国、法国、日本? 美国麻省理工学院的E·N·洛伦兹教授研究混沌现象，探讨“为什么北京的蝴蝶拍打翅膀会在纽约引发龙卷风”。是不是海尔这种最简单、最实在的管理方式也产生了“蝴蝶效应”?

其实，海尔的做法没有那么神秘。海尔和张瑞敏的故事几乎中国每个人都耳熟能详，但他们却很少深思公司关键的经营理念，而这恰恰是海尔皇冠上的明珠。海尔的经营哲学值得每个人关注，海尔的成功有力地证实了其基本战略和经营原则的作用。
我们认为，海尔从小到大成功发展有八个方面的经验：
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“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化
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“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理
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“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念
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“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针
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“否定自我，创造市场”——以变制变的创新策略
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“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务
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“内有文化，外有市场”——“吃休克鱼”的扩张方式
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“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略

我们并不断言海尔所遵循的某一个竞争、组织、管理或产品开发战略是其成功的惟一源泉或在众多公司中独一无二，但以上八条战略与原则相互啮合在一起，却使海尔得以永远站在竞争与经营的最前沿。毫无疑问，企业人士可以从海尔身上学到很多很多。

我们不想就海尔论海尔，也许我们的野心过大，总是试图解答这样的问题：在历史的时空中，该如何给海尔定位? 海尔的员工如果现在以回顾的口吻说他们过去曾干得如何如何，也许并不能引起我们很大的兴趣，我们更关注的是如果回到一年、几年或者许多年前的那个时期里，他们在说些什么，而那之后又发生了些什么。公司的演变过程不能通过短时间的发展状况加以概括，要用历史的眼光才能洞察这一过程的深度。


追求卓越的企业文化

创建一个人本企业的员困难之处在于创建一种企业文化，在这种文化氛围里，员工们有明确的工作责任、清晰的业绩评估制度以及最大限度的自由空间去施展自己的才能。所以，讲海尔，必须首先从企业文化讲起。

海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指标。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。为什么要这样做? 张瑞敏的理论是：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速地扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。”

什么叫吃“休克鱼”呢? 张瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌电脑公司；到90年代则是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，是海尔的一大法宝。

在企业扩张中，海尔的兼并是很成功的，其中文化起了关健作用，不仅第一个派驻被兼并企业的机构是企业文化中心，以后检验这些企业是否“克隆”成了海尔，也得看文化，包括价值观、做人做事的方式是否跟原来的海尔一样。这种本来无形的东西，现在滚动出巨大的市场规模。所以张瑞敏常用老子在《道德经)中的一句话来感叹无形文化的神奇：“天下万物生于有，有生于无。”

天下有形的东西都来自于无形的东西，张瑞敏常琢磨无形文化的奇妙之处。事实证明，买到技术、产品和服务易如反掌，而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难。这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因。从这个角度讲，建立一个非常好的、能够让员工普遍认同并促进企业成长的企业文化至关重要。张瑞敏这样定义企业文化：
“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔来看到的一般是文化外层即海尔的物质文化（每年接待20万人参观学习）。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们，其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”

多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。海尔从创业时的800多人发展到现在的2万多人，拥有100多个独立核算的单位，就集团而言，管理部门不到30个，这其中很重要的一个部门就是企业文化中心。这个部门在企业发展中的作用非常关键。

海尔各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。“海尔精神”是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流。海尔作风是“迅速反应，马上行动”，有点类似于总裁张瑞敏奉行的“慎言敏行”，还有点类似于“服从命令听指挥”的部队作风。

表面看起来，这两句口号很平常，没有石破天惊的轰动效应，海尔人默默坚持做了16年后却取得了惊天动地的效果。而把两句口号带进海尔的每一家新加盟企业的正是海尔企业文化中心。每当海尔接收一家新公司，文化中心总是首先行动起来，它的拿手好戏是培养人们学会纪律和质量管理，而培养对象在加入海尔之前，往往不知纪律和质量为何物。

继“首席执行官”(CEO，Chief Executive Officer)、“首席财务官”
(CFO, Chief Financial Officer)和“首席营运官”
(COO，Chief Operating Officer)成为公司常设职位之后，在全球已有一些悟性高的公司设立了“首席知识官”(CKO，Chief Knowledge Officer)、
“首席学习官”
(CLO，Chief Learning Officer)、
“首席信息官”(CIO，Chief Information Officer)等职位，这些职位决不是为赶知识经济时代的时髦而装璜门面的头衔，而是确有其相应的职能。如可口可乐、通用电气等都是由有水平的高级经理来担任这类工作，负责公司的技术、学习、教育、市场分析等方面的事情，职责就是“创造、使用、保存并转让知识”。在我们看来，海尔是全世界第一家设立“首席文化官”(CCO，Chief Culture Officer)的企业，尽管它没有使用这一称谓。

企业用专人、专门部门管理企业文化是一项非常之举，其他企业是否需要效仿海尔，重新划分职能和部门来统领这一块并不重要，重要的是如何让这一块成为企业获取竞争优势的新资源。海尔的“首席文化官”其实也可以说就是张瑞敏本人。美国一家报社记者采访时，问张瑞敏：你在这个企业中应当是什么角色? 张瑞敏回答：第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
当相当多的领导人把注意力集中在改变组织结构以改善业务成果时，张瑞敏高明地意识到，领导者职责的一个重要部分是对文化的阐释和发展。前者常常低估文化在公司的业务表现上所起的作用，而张瑞敏则把文化看做一个紧迫的业务问题。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高层领导责任，而不是委托给人力资源部门或其他一些部门的责任。

美国管理学大师杜拉克把一个企业组织比做一部美妙的乐曲，“不过，”他说：“它不是单个个人的音符罗列，而是由人们之间的和声关系所谱成。”海尔人之间的和声关系是由海尔文化理念孕育的，它对生产经营、企业发展起了巨大的推动作用。可以说，海尔的发展是在企业文化灵魂统领下实现的。

企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标和行为规范及思维方式有机整体的总称。一些去过海尔的人感到，那里的员工对自己的文化有一种近似宗教的祟敬。海尔的意见一致超过绝大多数公司，不仅在文化观念上一致，而且对公司如何争取竞争目标的看法也一致。

海尔十余年来的发展与成功，其中一个最重要的因素就是创造了具有鲜明特色的企业文化。海尔的每一步都是在海尔文化指导下进行的，并且这一切都获得了全体员工的认同，化作了员工的自觉行动。
海尔从干部到员工有这样一个共识：一个企业要永远向前发展，必须要有自己的企业文化、理念和行动纲领。如同张瑞敏所说：“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。”




日清日高的素质管理
OEC管理模式

英特尔董事长葛鲁夫曾断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。张瑞敏的行动是对他最好的挑战。从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。

海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么?”日本人还是摇头。三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。

“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了!”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。

因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overll”，意为“全面的”，
“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”,“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1％)的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

总账不漏项是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事物按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。

事事(物物)有人管，人人都管事(物)是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账。明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。

管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”
(Everyone，Everything，Everyday)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。
复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来。在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。

OEC的源头——斜坡球体定律

张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。海尔的经济学家给“斜坡球体定律”列的公式是：A＝(F动—F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1十F动2十F动3)——海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服
务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和(F阻1十F阻2)——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2十F动3＞F阻2。

海尔的管理模式——OEC(日事日毕，日清日高)，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普通存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。

用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：

(1)管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

(2)抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。

(3)管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

海尔内部市场链

市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理方法，市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。

企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办? 张瑞敏认为企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。市场链的实施是一项改革，借助矩阵项目小组的形式使目标体系和评价体系、激励体系落实到每个人的身上。


企业内部市场链包括信息——开发——制造——售前——售中——售后——信息的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。

对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。
内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。员工有代表市场索赔的权利也有对市场负责的责任。员工因此成为一个责任和权利的统一体，既受用户、市场的监督制约，同时也代表用户和市场监督制约着别人。
内部市场链是在OEC基础上内部管理的深化。它的效果就是要通过建立相互咬合的链条，履行上下工序之间的“合约”，凭借市场索赔机制使部门和部门之间明确责任，使员工的观念发生转变。


重在行动的人才观念


盘活企业，首先盘活人。按海尔的说法，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。张瑞敏看准了这一点，他首先要对得起人，人才能对得起企业。

对人才的选拔使用，张瑞敏从一接手这家企业，就提倡“赛马”而非“相马”。张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易挫伤大多数人的积极性。那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏这样解释：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。是不是千里马，要在市场这个大竞技场、企业这个大赛马场上见分晓。跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态；而跑在后面的又想超越前面的人，所以才会加倍努力。

在激烈的市场竞争中，具有深邃眼光的海尔早已清楚地看到在人、财、物、时间、空间诸要素中，人才是企业发展的关键因素，人是企业的主体，是企业活力之源。海尔恪守以人为本的指导思想，提出“人人是人才”的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，在“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过严格的实绩考核、笔试面试，使人尽其才，才尽其用。这样，一批好学上进、有实践经验的一线工人转入管理，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己价值的位置。

第一流企业清楚自己需要什么素质的人才。如“联邦快递”认为人要有“两股勇气”：“承担风险的勇气，具备坚定信念的勇气”；“乐天派”是迪斯尼聘人的首选；宝洁公司想雇用具有全球眼光的优秀年轻人，并帮助他们完成一生发展的设计规划。对已经适用的员工，花旗银行还不断地跟踪他们，派专人以各种方式了解全球一万名员工：他们的表现如何? 还想怎样进一步发展? 还需要提高哪些技能? 公司还有哪些职位适合他们发展?

张瑞敏把海尔的所有员工都看做可以造就的人才，领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，通过实行公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动，让许多年轻有为的员工走上领导岗位。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在，积极自愿地、富有责任感地进行创造性的工作。
张瑞敏恪守人本主义的管理哲学。海尔现在已经是“世界级的供应商”，如何与松下、三菱这样资金技术力量雄厚、内部管理严格的对手竞争? 张瑞敏说：
“靠人，靠人的优势。”正因如此，张瑞敏为海尔设计、缔造了这样一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当作主体，当作目的，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
人本企业在各个层次都拥有强大的凝聚力。而提高员工凝聚力的第一步是给予员工当家作主的感觉。只有这样，员工才有自我表现的动力。为了给员工创造“自我设计”、“自我表现”、的机制，张瑞敏设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅
用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。这项发明被命名为“马国军垫块”，并获得海尔银奖。用普通员工的名字命名发明，这是对员工主人翁地位、劳动价值的确认和尊重，员工在发明创造中印证了人的智慧、才能和本质力量，看到了自己在企业中的重大作用。

培养主人翁意识与激发员工的能动性和责任感密不可分。海尔十分注意培养和造就高质量的人，使企业管理向自主管理的高层次发展。在海尔，有“免检班组”、“信得过工位”……这些岗位没有领导监督，没有质检员把关，产品合格率照样是100％。产品免检，是对员工敬业精神的确认，更使员工深感肩上沉甸甸的责任。而“自主管理班组”则鼓励员工发挥自身的主动性和创造性，自己管理自己。

物的管理的效果容易反映出来，难以反映出来的是人才的管理，以及人的素质的提高。如果只是用一种把人当作机器零件的管理方式，也许能创造高额利润，但绝对创造不出一个凝聚力极强的群体。海尔的管理制度，使员工的生产行为导向规范化和高标准，但海尔还通过关心激励使其升华为能动的自觉和一种敬业精神。

现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立运转有效的人事制度。张瑞敏的看法是，人，当然包括企业领导人，是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，因而企业制度创新的根本在于“改人”。海尔把实施人才战略看做是转换经营机制的重要一环。早在80年代，领导层就意识到企业要发展最缺的是人才，谁不抓紧引进人才，谁就会丢掉市场。海尔为此提出“大量吸收，大胆信任，大力加压”12字用人方针。

张瑞敏说，海尔集团有2万多人，其中，有研究生，也有文化程度较低的员工，但“人人是人才”。他提出过“管理借力论”，就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。他引用一句古语解释：“上下同欲者，胜。”他要求管理必须身先士卒，对员工则强调参与意识。在海尔，就要营造“人人是人才”的氛围，让海尔员工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的
舞台”。

张瑞敏闲聊“三国”，说刘备虽胸怀大志、无甚奇能，但他求贤若渴、爱才如命，将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围，终于在西蜀建朝立国；若海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛围，可奠定海尔发展之基础。

张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”这种思想有助于员工建立自信心，鼓励他们自己磨炼自己。


品牌为旗

1985年，海尔用铁锤砸烂了76台不合格冰箱，这不仅是公司创业的壮举，更是中国一代名牌的起点。创名牌，核心在于产品的高质量。海尔始终靠高质量推销产品，而不是以价格取胜。“高质量”的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准，更意味着不断向顾客提供超出期望的满足。顾客增加值现已成为世界一流公司的竞赛名称。

从起步开始，海尔就实施了一种质量驱动战略。简而言之，它的目标是要成为一个高质量的组织，干出高质量的工作，生产高质量的产品。以“零缺陷”而言，要使质量百分之百合格的想法是有道理的吗? 多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的，在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。
对于质量与品牌之间的关系，海尔看得十分清楚。海尔1985年就提出：创名牌，核心在于产品的高质量。张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准，而是适应市场的需求，利用高科技来创造市场，引导消费。具体地说，一是不断向用户提供意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。他还认为，高质量的外延就是要发展规模经营，使产品在高质量的基础上，形成合理的竞争规模，把名牌这块蛋糕做大，赢得巨大的经济效益和社会效益，使企业一直保持上升势头。除了冰箱，海尔在空调、洗衣机及厨房用具上都是后起之秀，可都后来居上，在市场占有率上名列前茅。原因当然是靠内在质量开路，名牌战略发挥后劲作用。

对品牌的保护是为了让品牌获得最好的生长机会，这是优秀企业品牌战略的一部分。像海尔的故事所显示的那样，品牌的管理已成为一项技巧很高的特殊工作。曾经有很长一段时间，一个品牌就是一个品牌，品牌管理者的任务非常单纯。然而，今天的情况已经发生了彻底的变化，大众市场的细分创造出多元化的消费观，品牌的延伸也使其担当的角色复杂难辨，品牌管理者除了要知道品牌的特色，还得了解品牌在不同情境下扮演的不同角色，而且，还要让消费者能清楚地分辨出不同品牌组合之间的关系。

与技术开发“细分市场”策略相对应，海尔的生产和销售也采用了“多品牌”战略，即用五彩缤纷的品牌群体烘托海尔总品牌的光彩，达到众星捧月的效果。这一招，现在一些世界名牌也在使用。如通用汽车公司的牌子比福特、克莱斯勒和丰田三家加起来还多。尽管这样每年会增加上千万美元的策划和广告投入，可产生的销售利润、市场信用和消费者信心等效益，远远超过了投入。

采用多品牌策略的公司必须具有经过验证的基于品牌的企业文化和组织结构。与采用单一品牌结构的公司相比，以多品牌为导向的公司必须更多地依靠单个经营单位，拥有强大的市场营销能力和优异的生产管理水平；必须通过发展良好的以品牌为导向的控制系统为经营单位提供支持。

张瑞敏说；“消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。”市场经济条件下每个企业都想占有更大的市场，而要成为胜者，惟一需要的就是美誉度。但是，美誉度永远是相对的，它所需要的不仅是顾客今天的满意，更重要的是明天的满意。所以，要树立一个品牌的美誉度，绝不能把品牌仅仅等同于产品。过度注重和产品功能相关的品牌特色，对于品牌的发展会有非常不利的影响。标榜产品属性的品牌策略，既不能帮助品牌在市场上脱颖而出，又极其容易被竞争对手模仿，而且也不利于品牌的延伸，令品牌无法灵活适应市场的变化。

海尔的做法是把品牌的认同基础扩大到企业，即所谓“品牌就是企业”。这种品牌策略强调的是企业的属性，而不是产品或服务。“企业的属性”包括企业的创新能力如何、质量领先的声誉、研发机构与市场部门的密切协作情况等等。这些属性是由企业的员工、文化、价值观以及企业内的各种计划共同创造出来的。

一家企业的属性，对于这家企业的形象有直接的帮助。优越的技术、对环境的重视或是注重地方市场等等企业属性，可能会让消费者产生好感、尊敬甚至是崇拜，进而对这个产品产生感情。而且，当这样的感情出现之后，对于这个品牌所延伸出来的其他产品，也会有很大的帮助。品牌不仅仅是产品，不仅仅是企业，品牌也是人。换言之，品牌是有个性的，品牌和顾客之间可以缔结一种紧密的关系。比如，海尔品牌常常被人赋予可靠的、有效率的、勤奋的和具备领袖能力等特质。品牌个性往往会持续很久，要复制起来也非常困难，因为如此，它是促进营销的有力工具。前述海尔的概念营销，实际上就是要宣扬海尔品牌的个性，告诉消费者：我不只是为了赚钱，我也有自己的主张。
消费者对海尔人18年来艰苦卓绝树立的海尔总品牌具有深刻的形象认识，对同牌产品产生一致的认同，并以企业的形象影响力作为购买依据，从而给海尔带来了综合的效益。如今，“海尔”已成为纯正的“中国造”精品的代名词，并以“产品零缺陷、使用零抱怨、服务零烦恼”的特色向全球展示自己的风采。世界著名管理咨询公司麦肯锡公司认为，建立一个强劲品牌要经历三个阶段：即“商品”变成“名字”，“名字”变成“品牌，“品牌”变成“强劲品牌”。一件“商品”如果能被消费者所认知而达到一定知名度，就可称为一个“名字”，在此基础上加上强的业绩表现可以称为“品牌”，而只有把品牌人格化、赋予其独特的个性并使其无所不在，才能真正飞跃到“强劲品牌”。海尔正在向强劲品牌靠近。
名牌存在时空性，它在时间上要具有持久力，在空间上要具备扩张力，不仅在国内是名牌，在国际上也必须是名牌。中国企业与世界知名企业间最大的差距之一就是品牌差距。海尔响亮地喊出“国门之内无名牌”，也许可以说是“睁开眼睛看世界”的第一家中国企业。它的所有奋斗，都指向一个目标——让中国品牌全球关注。


面向市场的产品创新


海尔价值观的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。与之相比，众多的中国企业和企业家至今仍然没有自己的灵魂。创新的第一要求就是和市场结合，这不仅意味着适应市场，更重要的是“创造市场”，即不局限于在现有的市场中争份额而是以自己的优势“重做一块蛋糕”。海尔把自己看做一个新产品引擎，目标是在竞争使其产品过时之前，就淘汰自己的产品。

在科技产业的战场上，决胜点不在实验室(技术)，而在大街上(顾客)，，向顾客开放是所有出色企业奉行的原则。四川农民希望洗衣机能洗地瓜，这看似荒唐的要求，却给了海尔市场开发的灵感。大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的创新理念，给消费者以信心。海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢?

海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出匠心独运的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。摈弃主观上想当然的“淡季思想”，却又不是盲目冒进，而是注重技术创新基础上的“产品”思想，这就是海尔的勇气。

人说上海的市场难以打进，不仅因为上海市场本身已具备相对国内其他市场较规范的市场结构，而且因为上海产品向来在国内市场上具有较强的整体优势，再加上海消费者近乎苛刻的对产品更新度的多元化需求，因而，一般非上海产产品难以打进上海市场，而并不主要因为上海实行地方保护主义。事实上，上海市场恰恰比其他国内地区市场有更大的开放度，因为上海市场简直就是产品的检验所。

海尔硬是凭着灵敏的市场触角，巧妙地在产品的细微之处大胆创新，最后生生地把2公斤装的“小小神童”洗衣机嵌入了上海市场，而在1997年这种洗衣机打开上海市场时，却是一般业内人士认为和消费者普遍消费行为对称的淡季时期，洗衣机的载物洗涤容易量一般为5公斤，而且呈增大趋势，但海尔推出“小小神童”时，却和这种洗衣机的消费潮流背道而驰，思维的逆转，加上强大的科研开发实力，让海尔打开了市场并站稳了脚跟。

海尔对技术创新的重视带有强烈的爱国主义思想，这种强大的民族观念推动海尔一步步走向高处。海尔认为，我国和国际经济活动大融合只是时间问题，结果是中国为创造公平竞争环境的一系列措施激发了国外跨国公司进军中国市场的欲望，他们带着高新技术和雄厚的资金纷纷到中国设厂和销售外国品牌的产品，逐步实现生产销售的中国当地化战略，
直接冲击着中国的市场，威胁着中国的民族工业。对中国的民族工业来讲，已经进入了“与狼共舞”的严峻的时代。

市场的竞争内涵发生了根本性变化，以往中国的市场竞争主要是国内企业间的竞争，而今是中国民族工业企业同外国跨国公司之间的竞争。对家电业来讲，尤其如此，家电行业中新的竞争直接关系到民族家电工业企业的进一步发展壮大，甚至直接影响民族家电工业企业的存亡。目前，我国众多的家电企业纷纷同实力雄厚的跨国公司合资，以求利用跨国公司的高新技术和雄厚的资金重振雄风，但反过来，这往往是以牺牲我们民族工业企业的控股权和品牌为代价，这种情况导致家电行业的中国品牌越来越少，面临的形势越来越严峻。在这种形势下，民族工业企业如何求得生存，进一步发展壮大，如何在激烈的市场竞争中高举民族工业的旗帜，振兴民族工业是每个企业要思考的问题。

在这种分析后，海尔得出解决生存问题的办法。就是除加强对中国市场的研究外，很重要的一条，是以市场为导向，强化企业科技开发，最终成为技术创新的主体，使企业具备发展的后劲和源动力，从而做到根据市场的需求不断开发出适销对路的产品。引导消费，发展壮大自己，振兴民族工业。
正是出于这种考虑，海尔集团自创业以来，始终重视技术创新工作，把企业的科技工作列入企业的首要工作。通过18年的发展，海尔已形成了技术创新体系，科研成果基本上同国际先进水平保持了同步。
海尔独特的动态优化科研管理方法，就是海尔贴近市场的产物。

1. 项目是动态的，科研项目要围着市场转，要根据市场的变化不断进行调整：凡市场急需的，就不遗余力将项目积极推进，凡不适应市场需要的，不仅不开展，即使是已开展的，也要改进或停止。不以成果多少论英雄，而以市场效果论英雄。

2. 技术是动态的，根据国内外技术发展和市场变化，对项目所应用的技术也进行动态调整，及时吸收最先进和最适应市场需要的技术，从而保证技术的领先和贴近市场。

3. 人员是动态的。在整个产品开发过程中根据项目的需要和技术的变化来调配人员，通过公开拍聘竞争上岗，促进人才向科研岗位流动，并将不适应研究工作的人调整下岗。
海尔在总结自己的技术创新的过程中，提出了技术创新的三角结构。

不断否定自己

创新的课题

市场难题

质保体系 服务体系

这种结构的含义是，从用户需求产生市场细分化的创新，通过高起点创新开发创造用户的产品，根据不同用户的不同需求，开展针对性研究，通过质保体系满足用户潜在需求。

“小小神童”洗衣机是对这种三角形技术创新结构的例证。“小小神童”是针对夏季的上海市场而设计的，张瑞敏总裁解释说，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服，而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，开一下5公斤的洗衣机要耗多少水，所以我们
第一市场就是往上海打，没想到一上市大受欢迎。

海尔现象上这种轻松的对市场切入的思想，是以其强大、灵活的技术开发实力为基础的，正因为如此，海尔集团在内部提出了一个豪迈的口号：“决不向市场说不”，海尔技术打开市场，市场反哺海尔技术。有了这种雄厚的技术优势，海尔终于可以在它的国际
化、多角化、品牌化等战略中，和竞争对手抗争。




真诚到永远的星级服务


在中国，服务商机的到来只是十几年的事情。在计划经济时代，服务是恩典和奢侈品；而在市场经济条件下，服务已成为企业全部经营活动的出发点与归宿。

海尔是全国第一家提出“以服务赢得市场”的企业。张瑞敏把海尔的全部市场行为归纳为一句话，叫做“卖信誉而不是卖产品”。在海尔人眼里，产品合格不是标准，用户满意才是目的。没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

“零距离”是目前海尔大力宣扬的一个概念，对于什么是零距离，张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。”零距离是一种全新的服务观念和市场营销观念，强调“直接面对用户，以用户为核心”，一改以往“企业生产什么就卖什么”的做法，提倡“用户提出要求，我们按需提供”。它十分符合当今网络时代的精髓。

海尔的服务有个十分响亮的名字
——海尔国际星级服务。海尔的“星级服务”大体包括三方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客答疑解惑。如海尔产品的质量好究竟好在哪里，功能全究竞全在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择。其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。

“星级服务”有一整套规范化标准：
l
售前、售中提供详尽热情的咨询服务；
l
任何时候，均为顾客送货到家；
l
根据用户指定的时间、空间，给予最方便的安装；
l
上门调试，示范性指导使用，保证一试就会；
l
售后跟踪，上门服务，出现问题24小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。


在实施“星级服务”中，海尔还推出了“一、二、三、四”模式。

一即一个结果：服务圆满。

二即二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。

三即三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四即四个不漏：

一个不漏地记录用户反映的问题；

一个不漏地处理用户反映的问题；
一个不漏地复查处理结果；


一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

“星级服务”的目标是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。

为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。海尔服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。

海尔集团执行总裁杨绵绵告诉记者，“星级服务”的内涵是确切的，即通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务方面的一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足；其外延则是不确定的、动态的，必须不断满足用户层出不穷的合理要求，并通过具体措施使服务制度化、规范化。即使出现极个别用户的不合理要求，我们宁愿发“委屈费”，也决不允许与用户对着干。

后来，海尔在星级服务上又提出两点新要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。海尔明确宣布把“星级服务”作为自己跨世纪宏伟工程的核心，并以此驱动市场份额的持续拓展和不断领先的产品创新，实现二次创业的总体战略目标——造就一个现代化的大型跨国集团企业。

在张瑞敏看来，“消费——服务——生产”这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架。在这一结构框架中，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的。没有先进完美的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展。

服务机制的完善与否直接代表着企业体制的先进程度，服务环节的完善与否直接反映着企业的经营水平和经营能力，可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿。服务决定消费，并由此决定生产，这是一个积极的双重因果循环关系。

体现“海尔流派”的服务精神，于我国的经济生活具有里程碑式的意义。在计划经济时代，企业的生产和经营严重脱节，服务一直游离于社会经济总秩序之外，服务的主体地位从未得到应有的重视。在以卖方市场为主的短缺经济环境里，生产者和卖方的优先地位被先天地确立了，对买方而言，没有选择的权力，服务更是思典和奢侈品。即使到了经济生产和经营发生了巨大变化的20世纪90年代，在买方市场已经初步形成的情况下，大量的企业和人对服务的认识仍然停留在短缺经济、计划经济时代，服务仅仅被视作推销产品的手段，服务的主体地位始终未能在社会经济总秩序中得到质的提升。由中央新闻媒介以及众多的民间组织联合掀起的“质量万里行”活动，在90年代获得了浩大的声势和规模，它从另一个侧面反映了服务的衰竭和苍白无力。

在此条件下，以海尔为先导的服务潮流以其强劲的态势，改变了经营的时代方向，并对整体的中国经济运行模式产生了深远的影响。



“吃休克鱼”的扩张方法


从1993年开始到1998年，海尔进入以兼并求发展、增强竞争实力的阶段。这时期，为了在日渐开放、竞争激烈的市场上获得生存，企业注重科技开发和质量控制，在售后服务、产品形象等方面下大力气。一批国产著名品牌逐步确立，成为消费者放心购买的标志。知名品牌成为企业的无形资产，我国一批优秀国产品牌的无形资产含金量大大提高。

与此同时，跨国公司大举入侵，我国实际利用外资从1990年的103亿美元猛增到1995年的481亿美元；国际竞争来到身边，国内企业一出厂门就进入国际市场。国内企业技术水平低，产品质量不高，市场竞争力弱，达到国际先进水平的企业不足20％，大多数还是处于国际六七十年代的技术水平，有的甚至是四五十年代的水平；国有企业资源配置效益低下，中长期亏损的占20％左右；引进外资的同时，引进了新的竞争主体，竞争实力明显不均衡，加上市场的细分，原有的市场空间变小，造成市场过度竞争。

在此期间，企业普遍不清楚筹资干什么，盲目抓票子，从股市收来的钱不知作何使用，有的以为房地产嫌钱就投向房地产，有的干脆就存在银行里。海尔则继续以钱滚钱，收购经营不善企业，连续兼并了18家企业，经营规模迅速扩大。

兼并，也是以钱套钱的游戏。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。海尔兼并红星电器厂、激活“休克鱼”就是一个优秀示范，现已成为哈佛MBA教学案例，供全球学子探讨。

海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5．5亿元，而最终盘活的资产为15．2亿元，实现了低成本扩张。

海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑：首先，企业结构调整，可分为“以强吃弱”和“强强联合”两大方向。优势企业兼并濒临破产的困难企业，能够以强扶弱，盘活存量资产，减少失业，但也容易使优势企业背上包袱，搞不好会影响企业短期甚至长期的竞争力。为了迅速培养一批具有国际竞争力的大型企业集团，世界经济大国在企业结构调整中积极鼓励优势企业主动采取的“强强联合”式的企业结构调整，不仅可以增强企业的国际竞争力，而且可以优势互补，减少重复投资，提高现有生产能力的利用率和技术开发的联合攻关能力。如果两家大企业的销售与服务渠道共享，必然扩大产品的市场占有率；如果两家的技术开发队伍联成一体，一加一肯定会大于二。然而，当时国内市场经济体制还不健全，效益好的企业没有互相兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在当时并没有出现。

其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样。但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得充满活力。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了三名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线。曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日的“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。

有了海尔管理“模块”，兼并企业变得简单、容易。凡兼并一个企业，只要派去一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人员即可，按照海尔的管理方式运转，OEC、80／20原则等都会产生作用，所有员工都会被重新带动起来。无论在武汉办厂还是在顺德办厂，都跟在青岛办厂一样。




先难后易的国际化战略


海尔国际化市场战略的独到之处，是“先难后易”。所谓“先难后易”，就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔这样推理：如果能在现已成熟的市场中竞争过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家市场。先强后弱，战胜了强者，弱者会随风而倒，就好比在国内市场上，海尔冰箱先占领了北京、上海，有了一定的名牌效应，再攻其他中小城市便所向披靡。

攻国际市场，也可以先攻欧洲、美国、日本等发达地区，一旦成功，其他地区自然会被辐射到，因为西方国家经销商的商战手法很凌厉，不用你操心，他们就会把商业网络做到不发达地区。

“先难后易”，这里面潜藏着一种逆向思维：向第三世界国家出口创汇相对容易，但对企业形象来说有什么好处呢? 海尔偏要把产品放到发达国家，放到家电业的老祖宗眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造一个机会：都说中国货不好，我偏要摆出高质量的产品来，而且标的价格不比洋货低，尽管西方人不买，但会引起注意——中国货价钱都很低，推独海尔的产品这么高价，为什么? 一开始没人要，慢慢地总会有人接受的。到了那时，海尔产品货真价实的优势就体现出来了，使用者满意，口碑自然很快就会传出去。

一位德国经销商就说：“海尔进入德国恐伯是挡不住的，因为它的质量征服了我们；可我们的好奇心也使我们犯了错误，我们不相信一个中国造的商品敢标出与西方品牌毫不逊色的价格，一旦进入检测程序，我们就没有理由拒绝了，因为它确实不错。”

“先难后易”的具体操作当然是积小胜为大胜，最终在国际上占有大的份额。海尔是这样勾画跨国运营方略的：以开展星级服务成为中国家电第一品牌，再以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为基点，创建“世界名牌”，在21世纪，把海尔建设成为国际化的跨国企业集团公司。

先难后易，即可转弱势为强势。从国际市场一体化的全局看，海尔尚处于“敌强我弱”之势，但却可以转化出无数个局部的“我强敌弱”之势。海尔信奉“战赂上以一当十，战术上以十当一”，集中优势兵力打歼灭战，从而造出若干个局部的“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。由于产品线很多，在一个外国市场上，海尔不可能采取在国内的做法，告诉消费者自己提供什么样的选择，而是看哪一种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其他产品再跟进。这样算起来总的交易成本比较低。美国市场就是用冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的，后来再跟进洗衣机，就不需要再大肆宣传了。但是在欧盟市场上，海尔是由空调打先锋。因为欧洲人过去不太使用空调，它的空调市场刚刚发展起来，无论是日本品牌、韩国品牌，欧洲人同样感到陌生。海尔空调在法国和意大利先冲进去，现在，冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大。

在历史上，“先难后易”可以找到先例。1921年，23岁的美国百万富翁哈默突然决定去访问苏联，这个决定把全家人吓了一跳，当时在他们的眼里去苏联像去月球探险一样。正是由于跨出这“先难后易”的一步，哈默拿到了后来成功的“钥匙”，一直到老年都从苏联拿订单。1973年哈默已70多岁，还与苏联订了一项长达20年的80亿美元的肥料协定；1974年，这笔交易又膨胀到了200亿美元，包括利用西伯利亚的天然气和石油。资本主义国家与社会主义国家做生意，这是哈默的首创。

索尼进入国际市场也走了“先难后易”的道路，似乎与海尔有异曲同工之效。一个新产品上市，索尼总是先攻顶尖级的美国市场，打出影响后再到日本和其他国家销售；最难的攻下了，一般的就容易了。后来，索尼干脆在美国建厂，生产销售一元化，减少运输成本。在60年代，日本在国外自行研制和销售产品的企业只有索尼一家。

为了实现“先难后易”的市场进入策略，海尔不惜把自己逼到危崖边上。发达国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难，了解到这一点，海尔就专攻德国认证，一攻就是一年半。其中有一项试验是将电冰箱的内体悬在室内中央，从四面八方用水喷，等浸透水之后再查看漏电与否。通过认证之后，海尔要进入德国市场，德国人还是认为日本冰箱都没有能进入德国，对中国冰箱又如何信得过?海尔把冰箱运到德国，守着25名德国经销商，一再坚持他们把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“十”号最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多了几个“十”号。最后德国人当场签订了2万台的合同，这是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱。
海尔的冰箱技术是从德国引进的，海尔冰箱出口的第一个国家也选择了德国。海尔洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。日本是一个家电出口大国，它对进口最为挑剔。1995年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。可精明、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。他们做了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，采用美国军用工业标准对来自各国不同品牌的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次检测需达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次试验，而日本的检测室需在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。
进入德国和日本市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个较真的国家认可了，其余国家就好办多了。目前海尔产品已出口到世界上102个国家和地区，其中60％以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。

闯进了世界市场，也就保住了国内市场。外国著名的跨国集团纷纷以合资、合作的方式进入我国家电市场，海尔集团也同它们合作，如与日本三菱重工合资生产空调器；但海尔凭借雄厚的企业实力和强烈的品牌意识，经过激烈争执和艰苦谈判，终于使产品国内销售全部采用“海尔”商标。海尔与三菱成立的合资公司，商标用“海尔”，控股也是海尔，这在三菱跨国经营史上，是少见的宽容做法。海尔不畏艰险走向世界，最后博得了与跨国公司平起平坐的国际地位。

思考题：
1、
海尔的文化理念和层次是怎样的？它是如何整合海尔的发展目标的？
2、
海尔“用户满意”理念中，体现了哪些管理基本原理？
3、
海尔是如何体现“以人为本”的管理理念的？

yzt0579

谢谢