[美国MBA讲义]《领导的神经解剖学》

徐老师

[美国MBA讲义]

《领导的神经解剖学》

丹尼尔·戈尔曼

就大脑的功能而言，共鸣意味着人们的情感中心以一种积极的方式和谐共振。请记住，创造大脑与大脑之间和谐与共鸣关系的最有力也最直接的方式之一就是通过欢笑。

　　让我们看一看一家大型零售商的最高管理层会议之中的一个困难时刻，领导的神经解剖学原理方面的暗示吧。根据人手一份的市场研究数据来判断，负责市场营销的副总裁在一次大型的广告促销活动中所做的决策极不高明。当与会众人分析、过滤这些数据的时候，那片沉寂所带来的共识再明白不过：这位负责市场营销的主管犯了大错。

　　在一段长时间的紧张之后，房间里的另一位经理人打破了沉默，他说了一句俏皮话：“或许，你只是没有戴眼镜吧。”每个人都大笑起来。

　　那样的小玩笑达到了两种目的——它不言而喻地向每一个人确认了市场营销主管真的犯了错误，但它同时又弱化了那个关键性的信息，使之变得更加柔和——回避了花时间来否认或者争论此事的必要性。与会众人过渡到下一个决议，也就是如何挽救这种残局。

　　关于幽默和开放式环路的神经学原理的每一样已知的事实(就像我们将在第八章中看到的那样)，都说明那位经理人的俏皮话将管理团队的情感中心引导到了一个积极的行动范围之中。合理的推测是，这样的反应帮助整个集体避免由于纠缠于那个问题——即市场营销主管的错误——而在情感上遭遇“劫持”，陷入僵局，而是巧妙地将他们推向如何解决问题的正确方向上来。这位经理做到了所有这些，却没有说任何一句话，暗示大家他是如何引导大家以一种积极的情绪、沿着正确的轨道前进。

　　正如我们已经注意到的那样，幽默的巧妙使用是卓有成效的领导所特有的典型技巧。那并不意味着你总是应该避免争论或者冲突。但是，最优秀的领导者总是能够感知,什么时候花时间将自己的抱怨和委屈昭示天下,就能够发挥预想的作用，而什么时候这种策略不会奏效。

　　人们不需要喜剧演员那样的对于时机把握的感觉或者非凡的戏剧技巧就足以卓有成效地运用幽默。在某个紧张的时刻，那些以后想来可能只是一个相当微不足道的笑话，在当时仍然能够产生一种强有力的情感刺激——只要它得到了一声大笑或者会心的微笑。把领导效率和欢笑联系在一起的数据来自数以百计的、诸如负责市场营销的领导者们为了减轻紧张压力而创造的笑话这样的真实事件。举例来说，一项研究对于行政部门主持的关于领导岗位的面试进行了调研，这项研究观察的是各位候选人在面试的时候得到笑声的频率，然后在后续的两年之中追踪这些被调查人的事业轨迹，看哪些人变成了事业精英。该项研究发现，杰出的领导者使得面试考官大笑的次数高于普通的行政人员两倍。(这里，领导者是否成功由两个元素加以定义：在反映财务业绩的奖金分配之中，他们名列奖金最高的前1/3的行列，而且他们90%的同事和老板对他们的评价都是“优秀的”。)

　　研究人员也同高层领导者进行了交谈，他们当中几乎一半都是美国国内以及国外著名企业的首席执行官或者总经理，在他们的职业生涯中处于或高或低的不同阶段。在交谈的时候，杰出的领导者比起那些表现平平的领导者来说，他们提出的富于幽默感的意见要多上三倍——大约每隔四分钟就会有妙语如珠倾泻而出。

　　而最卓有成效的领导者能够更加得心应手地运用幽默感，即使在火烧眉毛的时候依然能够通过互动调节隐藏的情绪，传递积极肯定的信息。虽然领导者所说的话可能只是针对枯燥无味的细节——合同中的一项条款、商业计划中的一个数字——但是，一声欢笑所带出的美好感觉却是维持领导者良好人际关系的秘密武器。

徐老师

情感智慧的能力：高情商领导术的
　　传导工具
　　不过，在这里值得特别提到的一点是，这些成功的领导者对幽默的运用与我们发现的那些对于领导者的出众表现至关重要的情感智慧方面的能力有着很强的相关性。这些情感智慧的能力乃是高情商领导术的传导工具。
　　我们回顾了一下我们早先所做的工作，我们所依赖的、对于领导者能力研究的一个极为重要的基础部分可以追溯到1973年由前哈佛教授戴维·麦克里兰德(David McClelland)提出的、当时看来颇为激进的主张。在当时堪称旗舰的心理学杂志上，麦克里兰德提出，如果一个组织想要为一种特定的工作聘请或者选拔最好的人才，例如一个领导岗位，那么它应该摒弃那些在当时看来作为衡量标准的东西。组织要做的不是测试人们的智商(IQ)、技术方面的技巧，或者他们的个性——也不是仅仅浏览一下他们的履历表——麦克里兰德提出，首先应当研究那些已经在那种工作中表现出色的雇员，并且系统性地将那些杰出的表演者与表现平平的雇员加以比较。
　那样的分析不仅能够提供一个职位所要求的入门能力(每个从事这项工作的人都必须具备的基本技能)，而且更重要的是，它还能提供那些造成差异的能力：明星们所展现出来的能力，也是平凡的表演者所不具备的能力。麦克里兰德说，接下来，你应该选择那些具备上述能力的人们——或者帮助你的下属发展起那些能力。那份提议孵化出了当今世界级组织之中作为标准操作惯例的东西：发展一种领导“能力模型”以识别、培训并且提拔潜在的明星。
　　举例来说，麦克里兰德长期以来的合作伙伴莱尔·斯潘塞为一家在行业之中占统治地位的公司(西门子公司的一个价值20亿美元的全球部门，在56个国家拥有400个分支机构)提出了一个领导能力模型，我们可以以此为例加以说明。第一个步骤就是要识别明星领导者的群体，这些明星在收入增长以及销售回报率方面的表现都名列前10%～15%。
　　接下来，明星们与那些表现平平的经理人相比较，并对两组人员分别经过了密集的面试，这些面试被设计用来评估他们的能力。结果表明，四种情感智慧方面的能力——而不是单一技术上的能力或者纯粹的认知能力——是明星经理人所独有的优势所在，那就是——实现效益的驱动力、身先士卒的能力、合作以及团队作业中的技巧，以及带领团队的能力。
　　然后，在对于应该将哪些情感智慧方面的能力作为重点目标有了一个清楚明确的概念之后，另外一组部门经理被集中起来训练，以培养这些能力。他们在这些方面变得深谙其道，而且组织者针对每一项能力对他们加以评估，进而他们为改善那些能力而设定目标——并借此改进他们的业务绩效。
　　结果是领导者的效率得以大大提高，并且他们创造的利润也获得了引人注目的巨大增长。那一年，他们领导的部门的当年利润增长了150万美元，是那些没有受到相应培训的团体的两倍。
　　领导者：下一代
　　当我们谈论一个具有情感智慧的领导者所具有的价值时，我们并不想重提那个没有说服力的主张，要求将一个组织的——或者国家的——成功或者衰落归因于某一位富有影响力的领导者。正如社会学家马克斯·韦伯(Max Weber)在一个世纪以前就曾经宣称的那样，机构之所以繁荣，不是因为一个领导者所具有的非凡领导力所致，而是因为他们在整个体系之中全面培养领导。
　　而对于创造那些“永恒不朽”的公司而言，这一点尤其真实——那些持续繁荣长达数十年之久的公司知道应该如何培育一代又一代卓有成效的领导者。举例来说，在全球享有盛誉的制药企业强生公司(Johnson&Johnson，简称J&J)进行了一项针对领导的未来的极其引人注目的研究。
　　看着公司的发展计划，首席执行官拉尔夫·拉森(Ralph Larsen)意识到，强生公司要想取得成功，就越来越需要更多的领导者。事实上，他认为领导的培养是组织之中至关重要的商业议题。他的研究团队从观察强生公司的358位正值盛年、处于职业生涯中期的经理人员着手开展研究。这358人之中，有一半已经被确认为“极具潜力”，也就是说，他们是一些在职业生涯的早期就已经证明了自己的成功的经理人，而剩下的那一半则是由一些比较起来表现不那么突出的经理人组成。在358位经理人之中，有45%是女性，另外55%则是男性，他们经过精心挑选，以便反映强生公司作为一家跨国企业的全球分散化的特点，分别来自美洲、欧洲、中东、非洲、亚洲和澳洲。每一位经理人都被熟悉、了解他或者她的工作情况的其他三位经理人评价为非常自信——不论是运用公司的领导模型还是运用情感智慧能力模型作为标准皆是如此。研究人员运用那个360度的领导情感智慧衡量指标——情感能力总量(Emotional Competence Inventory，简称ECI)来评价这个天才群体。
　　研究发现，在高潜力群体之中的经理人的确表现出了情感智慧方面的每一种能力，而作为对比实验组中的经理人则较少具有这些能力。换言之，情感智慧能力与驱动、促进和谐共鸣的领导能力，代表着这个精挑细选的优秀群体所具有的、与众不同的能力。此外，研究证明，不同文化之间的差异并不是那么明显，实际上，纵观全球，人们认可的情感智慧能力是完全相同的，这个结果暗示出，不论一家公司在何处经营，这些情感智慧能力都会发挥作用，并且在全球范围内都可以统一进行评定。
　　情感智慧的四个方面
　　随着我们对于新数据的分析，我们对于情感智慧的方面以及与之相伴随的能力的思考也在不断演化，思路也越来越清晰明确。对于早先的情感智慧模型非常熟悉的读者将会在这里发现一些变化。我们在前面列出的情感智慧包括五个主要的领域，而在现在的模型之中，我们将它们简化成了四个领域——自我意识、自我管理、社交意识和关系管理——并且用18种能力取代了最初的25种能力。举例来说，一个情感智慧的领域是社交意识；在那个领域中，一个重要的能力是心灵相通或者服务。结果产生了一个情感智慧模型，这个模型更加清楚地把特定的能力群体和驾驭、驱动它们的作为根本的大脑动力学相联结。
　有关情绪和大脑的最新发现，使得这些情感能力的神经学基础变得更加清楚明确。这也使得我们能够更加彻底地描绘它们的动力学草图，同时为我们锻炼培养领导技巧提供了切实可行的指导。
　　我们稍后将会在这本书中进一步展开讨论的一个重要观点就是这些情感智慧的能力不是先天的才能，而是可以学习并掌握的能力，每一种能力都有着自己独特的作用，能够使得领导者更容易激发人们的共鸣，也因此更加富有效率。
　　那样的事实也表明了一种迫切的商业需要，这种商业需求对于财务效益有着巨大的影响——帮助领导者更有效地进行领导。现在，借着作为情绪智力结构基础的神经学的指导，在学习领导艺术的时候，我们能够明确地鉴别，什么会发挥作用而什么不会发挥作用——这正是我们在本书的第二部分需要说明的问题。
　　简而言之，我们的基本观点是高情商领导登峰造极的运用，乃是那些在情感上极具智慧的领导者通过创造共鸣而产生的。那个观点的潜台词则是关于表现的一个理论，这个理论揭示了情感智慧的四个基本的神经学原理和建立在那些基础之上的情感智慧能力之间的关联。正因为这样，这些情感智慧能力也成了一个团体之中建设那种能够创造共鸣的领导模式的材料。
　　有趣的是，我们曾经遇到的领导者，不论他们有多么杰出，都不可能在众多情感智慧能力的每一个方面出类拔萃。高度有效的领导者通常会在6个左右的情感智慧能力方面展现一种至关重要的群体优势和力量。而且，伟大的领导并没有固定的公式：成为优秀领导者有许多路径，而且超级领导者能够拥有非常独特的个人风格。并且，在四种基本的情感智慧之中，我们发现卓有成效的领导者通常都会在四个基本领域之中的至少一个方面表现出自己的优势。

徐老师

　　情感智慧领域以及相关的能力
　　个人能力：这些能力决定我们如何管理我们自己。
　　自我意识
　　情感方面的自我意识：了解自己的情绪，并且认识它们的影响；运用“内部感觉”来指导自己的决定
　　正确的自我评估：了解自己的长处和短处
　　自信：对于自我价值和能力拥有一个合理的感知
　　自我管理
　　情绪上的自我控制：将分裂性的情绪和冲动保持在控制之下
　　透明度：显示诚实和正直，值得信赖
　　适应性：在适应不断变化的情况或者克服障碍方面保持灵活性
　　成就：改善表现以达到优秀所对应的内部标准的推进力
　　主动：随时准备采取行动，抓住机会
　　乐观主义：能够看见事物好的方面
　　社会能力：这些能力决定我们如何处理关系。
　　社交意识
　　心灵相通：感知其他人的情绪，了解他们的立场和看法，针对他们关心的问题采取行动
　　组织意识：在组织的层面上了解现有的趋势、决策网络和组织中的政治
　　服务：认识并且满足追随者、委托人或者客户的需要
　　关系管理
　　富于启迪的领导：借助一个令人无法抗拒的美景作为指导并且提供动力
　　影响：为达到游说的目的运用一系列手法与策略
　　培养其他人：经过意见反馈和指导来支撑其他人的能力
　　改变催化剂：在一个崭新的方向上开拓、管理、领导
　　冲突管理：解决争议
　　团队作业和合作：协作以及团队建设
　　自我意识
　　简单地说，自我意识意味着对一个人的情绪有着深刻的理解，并且对一个人的优点和缺陷以及一个人的价值观和动机有着深刻的理解。拥有强烈自我意识的人通常都是现实的——既不会过度地自我批评，也不会幼稚地抱有幻想。相反，他们对于那些和他们自己有关的事情是能够做到诚实的。而且，在其他人面前他们也能够做到诚实，甚至能够做到拿他们自己的弱点和缺陷开玩笑的地步。
　　拥有良好自我意识的领导者也理解他们的价值观、目标和梦想。他们知道他们被带往何方，也知道自己为什么会被引导到这个方向。他们对那些他们“觉得正确”的东西极有默契。举例来说，他们能够坚定地拒绝一个在财务方面极具诱惑力但却不符合他们的原则或者长期目标的工作邀请。相反的是，一个缺乏自我意识的人则很可能践踏自己内心的价值观并做出相反的决策，从而为内心的骚乱与动荡埋下伏笔。“报酬看起来很好，因此我签了合同，”工作了两年之后，某人可能会说，“但是这份工作对我来说如此枯燥乏味，以至于我不断地感到困扰。”因为具有自我意识的人们在做出决定的时候会凭借他们的价值观辅助决策、加以选择，所以他们往往更能发现他们的工作充满动力与激情。
也许，自我意识的最生动的(不过也是最少被人们看到的)特征乃是对于自我反省和深思的一种倾向。自我意识较强的人们通常都会找时间来安静地进行反思，常常独自走到一旁冷静思索，这使得他们能够仔细地考虑事情，而不是冲动、仓促地做出反应。事实上，许多杰出的领导者都会将他们在精神生活中培养起来的自我反省的思考模式带入到他们的工作生活之中。对于一些人来说，这意味着祈祷或者沉思，而对其他人来说则是自我理解的一种更加哲学化的探索。
　　自我意识强烈的领导者所拥有的所有这些特性,使得他们能够在采取行动的时候抱有激发共鸣所必需的信念和热忱。
　　感知最重要的东西
　　从技术的意义上来说，我们头脑中起主导作用的价值观表现为一个在感情上带有阶级色彩的思想，那些我们“喜欢”并且觉得无法抗拒的东西被放在顶端，而我们厌恶的东西则被放在底部。那些情感的力量和方向决定着一个目标究竟是能够迎合我们的心意还是令我们弃之而去。举例来说，如果帮助那些贫困的孩子的想法或者和那些在各自的领域登峰造极的人们一起工作的想法能够令我们为之震撼的话，那么这样的想法将会对我们极具推动力。
　　所有这些全都发生在大脑的额叶前部区域——这是注意力集中的地方，因此也是自我意识的所在——这个部分监控着有关偏好的各种感觉。因此，大脑的那个部分中的神经回路庇护着我们的积极向上的感觉，当我们向一个目标努力的时候，神经回路悄悄地、一遍又一遍地将这些正面的、积极的感情带给我们的心灵。因此，愉悦的想法在操作中犹如一个鼓励组件，驱策我们不断努力，经过漫长的历程以取得最后的成功。从神经学的观点来看，促使我们在生活中向着我们既定的目标不断努力前行的东西，归根结底还是思想的力量，这种精神力量不断提醒我们，使我们想到当我们完成那些事情、取得希望中的成功的时候我们将会感觉到怎样的愉悦与满足——这种能力存在于扁桃体和左额叶前叶的回路之中。
　　无论是什么驱策着我们尽我们最大的努力做好工作——不论是成功所带来的纯粹的兴奋与刺激，还是学着更好地做事情所带来的满足感，抑或和那些极具才能的同事们共事的乐趣(甚至只是我们赚得的金钱所带来的愉悦)——所有的激励因素都分享着这同一条神经通路。对工作的热爱，在大脑的层面上意味着当我们在做工作的时候，连接左额叶前部皮层的神经回路抽出的是一系列相当稳定而良好的感情激流。
　　与此同时，以左额叶前部为基础的大脑神经回路还以另外一种激励方式发挥着自己的作用：它们令挫折或烦恼的感觉变得平静缓和，而这些负面的感觉原本可能使得我们放弃后续的努力。这意味着我们能够在任何值得为之奋斗的目标不可避免地会给我们带来的挫折、沮丧和失败之中奋起，重振旗鼓、大步向前。我们能够从一次挫折反复之中看见隐藏着的机会或者从中吸取有益的教训，并且继续前行。
　　那些额叶前部的回路能够多好地滋养、倾注积极的、激励性的感觉，并且在多大程度上控制那些令人气馁的感觉，这造就了一个悲观主义者和一个乐观主义者之间的差别，悲观主义者总是纠缠于那些错误的东西，并且因此而失去希望，而乐观主义者则总是在心中拥抱着目标实现时所能获得的巨大满足，因而不管遇到什么样的困难都能够不断前进。
　　所有这些如何能够适用于领导者和组织呢？工作方面的动机通常被视为理所应当，我们想当然地假定人们会关心、在意他们所做的事情。但是事实却是有差异的：无论人们被工作角色里的什么地方所吸引，都暗示出他们真正的快乐位于何方——而快乐本身就是提供动力的源泉。虽然诸如奖金、认可这样的传统的激励形式可能刺激人们做出更好的表现，但是任何外部的激励因素都不可能使得人们做到表现最好。
　　聪明的猜测
　　直觉，这种必不可少的领导能力，不仅能够运用于技术等专业方面，而且能够应用于制定商业决策这样的生活智慧方面，对于那些自我意识明确的领导者来说，这种直觉是自然而然、与生俱来的。在今天的商业世界中，可供领导者使用的硬数据泛滥成灾，为什么直觉作为一种感觉应该在这个领域占有一席之地呢？因为根据神经学方面的研究，按照我们的感觉行事则能够帮助我们找到数据之中的意义，并且借此做出更好的决策。因此，我们的情感记忆银行能够使我们更有效率地对数据进行判断。现在，科学告诉我们情感是理性的一个组成部分，而不是理性的对立面。
　　就是因为今天的领导者们面对的是如此庞大的数据洪流，所以聪明的猜测对领导者而言比以往任何时候都重要——通常，这些数据都无法为它所预示的未来提供一幅清楚明确的地图。正如第一资本公司(Capital One)首席执行官理查德·菲尔班克(Richard Fairbank)所说的那样：“作为一位领导者，寻找、发现一个你相信会是高瞻远瞩的战略其实是一件非常直觉的事情。许多事情都是领导者不可能运用数据来简单预测的。你怎么知道在三年之后你将会需要什么？然而，你必须从现在开始就着手培养、发展这些东西，否则当你需要它的时候，你将悔之晚矣。我们的公司雇请那些聪明绝顶的数据分析家，我们拥有世界上最大的甲骨文数据库之一。但是，最终我却发现，数据所做的一切只不过是将我们向外拓展得更远，而我们所面对的，不是别的而是另外一个全新的、不确定的边界。”
今天，领导者所肩负的重任不是投资于过去，而是创造公司的未来，因此远见卓识作为领导者素质之一的意义变得空前重要。远见卓识所要求的素质，在别人看来类似于信念的一次飞跃，也就是超越数据并且做出一个明智的猜测的能力。
　　另一方面，仅凭直觉行事有时候也可能诱导人们做出错误的决定。看起来，直觉要想发挥最好的作用仅仅只有内心的感觉似乎是不够的，还需要建立在其他的各类数据之上。举例来说，在对加利福尼亚州的60位创建并且领导着极其成功的公司的企业家所做的一项研究发现，事实上，他们全都声称自己在做出商业决策的时候不仅依赖他们本能的内在感觉，而且也会相应的权衡与这些直觉有关的数据和信息。举例来说，如果一项商业计划以数据为基础来看非常美好，但是他们却没有“找对感觉”，那么他们将会非常小心地着手进行这一计划——或者干脆完全放弃。他们承认，内心的感觉也是数据。
　　即使那些在今天的商业游戏之中如鱼得水、登峰造极的公司，如果它们的领导者做出了错误的决定、下错了赌注的话，他们将来同样可能面对惨痛的失败。这种挑战未尝不像是在预报天气。的确，在针对这样错综复杂的决策制定的一项模拟实验之中，科学家们让志愿者试着以来自气象部门的数据为基础去预测天气。这些气象线索以及它们的效果之间的关系隐藏在一个如此错综复杂的概率方程之中，以至于分析推理全然没有用武之地。当每个人都以这些线索为基础做出自己的猜测之后，他或者她被告知猜测是否正确。换句话说，他们得到了一个机会去学习什么东西有用、什么东西没用——这正好比在职业生涯的过程中任何一位领导者身上都会自然发生的过程。
　　令人惊讶的是，虽然没有人可以确切地判断气象线索和天气之间的特定联系，但是在经过了50次考验之后，人们对于天气的猜测大约有70%会是正确的。他们逐渐地获得了一种“感觉”，对于正在发生的事情有了某种感知，他们的大脑已经悄悄地接受了知识累积的课程。虽然他们的逻辑智力仍然没有进展，但是那些人已经凭借直觉抓住了解决问题的本质。这事情就是有感觉——他们的直觉告诉他们应该做什么，而这种直觉恰恰是基于他们学到的功课。
　　这项研究提供了一个学习积累的美妙的微观世界，任何领导者都只需要通过生活中的不断尝试以及犯错的经验就可以获得这种知识的累积。大脑不断地记录着关于什么有效、什么无效的决策规则——人们如何回应这种或者那种领导方式，在一种特定的情形之下，什么策略能够取得成功。借由持续不断的学习热情，大脑不断从生活当中吸收着知识的营养，为我们下次面对类似的挑战、不确定性或者制定决策的时候做好更加充分的准备

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