[教授讲义]《企业信息管理与现代公司治理》CIO信息主管培训讲义

徐老师

企业信息管理的规划与组织

9.1.1 企业信息管理的规划
1.企业信息化发展阶段模型
企业在进行信息管理的规划时，应首先明确本企业当前处于企业信息化发展的哪一个阶段，进而根据该阶段的发展特征制定今后的发展规划。
早在二十世纪七十年代，美国学者诺兰(R．Nolan)曾把一个单位计算机的应用过程划分为初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟六个阶段。并认为这个应用过程是一个客观的发展规律，各个阶段一般是不可跳越的。这就是著名的诺兰阶段模型。基于诺兰的思想，现在我们也可以把一个企业的信息化发展过程从初级到成熟划分为以下几个阶段。
(1)初级阶段
初级阶段是指企业刚开始使用计算机进行一些简单的单项信息处理的阶段。此阶段，企业初步认识到了计算机在信息处理上的作用，企业内只有少数人具备了初步使用计算机的能力，企业计算机的应用局限在文字处理、财务与人事管理等单一的基本信息处理方面。企业的信息化基础设施建设及其应用水平较低，人们对现代信息处理技术的认知度和参与程度也较低。
(2)系统集成阶段
系统集成阶段是指企业用信息技术将单一的基本信息处理连接起来形成MIS(管理信息系统)的阶段。此阶段，企业感受到了现代信息技术在管理和生产上的优势，并利用网络技术和数据库技术将整个企业的信息处理联成一个了整体。计算机的使用在企业内得到了普及，企业的信息化基础设施建设及其应用水平得到了提高，组建了自己的局域网和管理信息系统，提高了企业管理的集约化水平。但此阶段，人们尤其是领导对企业信息化的内涵理解还不够全面。
(3)成熟阶段
成熟阶段是指企业将包括人力资源、计划管理、物流、财务、CAD，直至工业控制工程等方面的信息处理全面集成，并且对企业管理模式进行创新的ERP阶段。该阶段，企业的信息化基础设施较完备，应用水平也较高；管理人员运用现代信息技术的能力较强。因此企业能够对自身的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构进行优化重组，并实施ERP。
(4)电子商务阶段
电子商务阶段是指企业利用网络进行供应链集成、销售渠道管理的全面参与电子商务阶段。这是企业信息化的高级阶段，在该阶段，企业具有完备的信息化基础设施，并得到充分利用，企业将ERP与电子商务整合。真正全面实现了降低生产、销售、运营成本的电子商务的应用。
2.企业信息管理规划的内容
企业信息管理是企业管理的重要内容，具有耗资大、技术复杂、系统性强等特点，因此，做好规划工作是企业信息管理各项工作得以顺利进行的前提保证。
企业信息管理的规划既有长期的规划又有短期规划，规划的主要内容包括：
(1)信息管理的总目标和发展战略
根据企业的战略目标和内外约束条件，确定信息管理的总目标。
(2)了解企业当前信息管理的现状
主要了解内容包括：企业信息系统的开发和使用情况、信息资源的开发和利用情况、信息技术和设备的使用情况、信息管理部门和人员的配备情况、以及投入的费用状况等。
(3)企业流程及企业管理的现状
对企业当前的业务流程、组织结构、企业文化、管理制度等情况做一些分析了解，找出存在的问题和不足。
(4)对影响规划的信息技术发展的预测
企业信息管理的发展必然会受到信息技术发展的影响，因此预测是必不可少的。如对计算机软硬件、网络、数据库等技术的发展变化及其对信息管理产生的影响作出预测。
3.常用规划方法
(1)关键成功因素法(Critical Success Factors，CSF)

2.CSF识别

3.性能指标识别

4.数据字典定义

1.目标识别

图9-1 CSF法步骤示意图

所谓关键成功因素是指对成功实现目标起关键作用的因素。而关键成功因素法就是通过对企业目标的识别和分解，找出影响目标成功实现的关键因素，再围绕这些关键因素来确定企业信息管理的需求，并进行规划。如图9-1所示，主要步骤如下：
①了解企业目标。
②识别关键成功因素。
③识别性能的指标和标准。
④识别测量性能的数据。
至于在众多的成功因素中确定哪些因素是关键成功因素，不同的企业用不同的方法。对于习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人选择；而对于习惯于群体决策的企业，可以用Delphi法或其它方法把不同人确定的关键因素综合起来。

(2)企业系统规划法(Business System Planning，BSP)
BSP法是二十世纪七十年代由IBM公司推出的一种企业信息系统规划方法。它要求通过全面调查分析企业信息需求，制定信息系统总体方案。它能够确定出未来信息系统的总体结构，明确组成系统的各子系统及其开发顺序，并对数据统一规划管理和控制，保证信息的一致性。

企业目标 系统目标 企业过程 信息流程 数据分析 信息结构 数据

图9-2 BSP法基本思路示意图

BSP法的主要步骤如下：
①准备工作。成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究小组，并提出工作计划。
②调研。规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动以及存在的主要问题。
③定义业务过程。所谓业务过程是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。
④业务过程重组。取消或优化那些在使用现代信息技术环境下，不适应的或低效的业务过程。
⑤定义数据类。数据类是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的数据。分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。
⑥定义信息系统总体结构。利用U/C矩阵法划分子系统。
⑦确定总体结构中的优先顺序。按子系统的优先顺序排出系统的开发计划。
⑧提交BSP研究报告。
(3)战略目标集转化法(Strategy Set Transformation，SST)
SST法把企业的整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量(如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束)等组成。信息管理的战略规划过程是把企业的战略目标转变为信息管理的战略目标的过程。
SST法的第一步是识别企业的战略集。首先考查一下企业是否有写成文的战略式长期计划，如果没有，则要按如下步骤构造该战略集合：
①描绘出企业各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等。
②识别每类人员的目标。
③对于每类人员识别其使命及战略。
当企业战略初步识别后，应立即送交企业有关领导审阅和修改。第二步再将企业战略集转化成信息管理战略。
(4)规划方法比较
CSF法能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。决策人员乐于助人使用。但关键成功因素的确定带有一定的随意性。
BSP法强调目标，但系统目标是通过识别企业过程和对企业过程/数据类的分析得到的，因此没有明显的目标引导过程。该方法的核心是识别企业过程。
SST法识别的目标反映了各种人员的要求，并给出了要求的分层结构，它能够保证目标的全面性，但重点不如CSF法。
9.1.2 企业信息管理的组织
信息已成为现代企业的重要资源之一，能否对该资源进行高效、有序的管理和利用，取决于合理的企业信息管理机构设置和正确的组织结构模式的采用。
1.企业信息管理组织机构的设置
企业管理一般分成业务管理、战术管理和战略管理三个层次，企业的信息管理组织机构同样也可根据对应的三个层次进行设置。
(1)基层信息管理的机构设置
基层的信息管理机构一般分设在各基层生产单位(车间或分厂)，它们主要负责企业内各基层生产单位在生产经营过程中所产生的信息的收集和传递。
(2)中层信息管理的机构设置
中层的信息管理机构一般分设在各职能部门内，主要负责收集、传递、处理或反馈企业内外的各种专业信息，如产品开发、技术改造、市场、产品质量等方面的信息。目的是让各职能部门及时掌握这些信息，以便辅助决策、解决问题。
(3)高层信息管理的机构设置
高层信息管理机构即为企业的信息管理中心。对于中小型企业，通常设置在负责整个企业生产经营计划、统计等业务的综合科室或总经济师办公室；而对于大型企业，最好建立一个专门机构集中管理企业的信息。
信息管理中心的职责是：负责汇总企业的内外部信息，并进行信息的组织、分析和处理，建立一个权威的内部信息库。另外信息管理中心还担负对企业各部门信息工作的协调、指导和监督任务。它是企业信息沟通的枢纽，同时又把决策执行的情况反馈至决策层。
2.企业信息管理的组织结构模式
(1)集中型结构模式
在该结构模式中，各种信息的收集、加工、检索、传递等工作均由企业信息管理中心负责，各部门所需要的信息统一由信息管理中心筛选、提供，企业信息流为辐射形传播。因此，该结构模式对信息管理中心的信息管理人员的素质要求较高，适用于中小型企业。
(2)分散型结构模式
使用该结构模式的企业不设立信息管理中心，而在各职能部门和车间设立信息员，企业定期或不定期地组织信息交流，企业信息流在各职能部门和车间之间横向传播。由于职能部门和车间的约束力较弱，因此，信息传递易受阻，但该结构模式的环境适应能力较强。
(3)集中—分散型结构模式
企业不仅设置独立的信息管理中心，而且各职能部门和车间之间也有必要的信息联系。采用该结构模式的企业，其内部信息流既有纵向的又有横向的流动，信息传播较为畅通，有利于企业信息的交流。是较为理想的结构模式。
企业的信息流是否畅通，信息管理是否高效、有序，不仅取决于信息人员的力量、素质和先进的手段，而且还取决于健全的激励机制和各部门以及每一位职工的信息素养。对于中小型企业，宜采用集中型结构模式，设置一个信息管理中心对企业信息集中统一管理。信息管理工作由专人负责，直属企业总裁领导。对于大型或特大型企业，宜采用集中—分散型结构模式，在企业设立不同层次的信息管理机构和独立的信息管理中心，信息管理中心内设立信息收集、信息分析和信息策划等部门。并在总裁下设企业信息主管CIO。
9.1.3 企业信息管理的领导
1.企业高层领导在企业信息管理中的作用
企业的信息管理是一个长期而复杂、投资大而涉及面广的工作。企业信息化及企业信息系统的实施将会影响到企业管理工作的制度和方法，还会涉及到管理机构的调整。因此，没有企业高层领导的参与和具体领导，协调各部门的需求与步调，信息管理工作是搞不好的。故而，企业高层领导不仅要热心于企业的信息管理工作，同时还必须亲自参与和领导。否则，企业的信息管理工作将会处处受阻，最终无法实现。
企业进行信息管理，实施信息系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解信息管理的基础上，由一把手亲自主持、参与信息管理和信息系统的实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。一把手原则不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到信息管理和信息系统的实施过程中。提出一把手原则的原因是多方面的。一是由于信息管理工作和信息系统项目的重要性、复杂性和艰巨性，确实需要“一把手”直接领导才能得以有效的贯彻实施；二是可充分引起“一把手”的重视和支持；三是资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担；四是有些人的思想观念还停留在计划经济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。
2.企业信息主管
企业信息主管(CIO)是全面负责企业信息工作的主管，他不同于只负责信息系统开发与运行的单纯技术型的信息部门经理。CIO是既懂信息技术，又懂业务管理，且身居高级管理职位的复合性人物。CIO集战术和战略管理于一身，是企业决策层与信息管理层之间的纽带。CIO即是技术专家，也是管理专家。
从20世纪80年代开始，CIO的地位和作用就逐渐被人们认识和接受。据安达信公司80年代中期对全美服务业和500家最大的公司企业的调查表明，已经有40%的公司设立了CIO的职位。我国的企业信息化建设虽起步较晚，但已经引起了许多企业领导的重视。一些大型企业和科技密集型企业纷纷设立信息管理部门，聘请CIO专职负责企业的信息化工作。
(1)CIO的职责
一个企业的CIO应负以下职责：
① 确定企业的信息政策，规划企业的信息管理工作。
② 负责企业的信息系统的组织与实施，协调各部门之间在信息方面的关系。
③ 管理并控制企业的信息资源。
④ 负责企业信息系统的基础结构和软硬件的稳定运行。
⑤ 监督信息系统的利用率，确保投资有效。
⑥ 培训和使用好信息人才。
⑦ 选择信息系统的开发方式。
⑧ 决定信息系统软硬件的配置与选型。
⑨ 负责信息系统的安全运行。
(2)CIO的素质
企业对CIO提出了技术能力、商业头脑、管理技能和从业经验等多方面的要求。首先，企业要求CIO需要具备一定的技术知识，如数据库知识、Internet知识、局域网知识等等，以保证CIO懂得如何将最合适的技术运用于本企业，帮助企业实现目标。第二，CIO应具有管理成本和规避风险的能力、协调企业与客户关系的能力、一定的财务和营销知识和对市场的较强判断能力。第三，CIO应具有制定业务策略、领导公司走向成功的能力，有出色的组织能力，能管理企业的信息资源并协调业务部门的资源与优先权，以及作为团队的领导有敏锐的观察力，能处理模糊或不明朗的情况等等。此外，企业普遍要求担任CIO的人员具有较丰富的工作经验。

徐老师

9.2企业信息化与管理变革

信息技术不仅改变了企业的外部环境，而且也使企业内部的管理模式发生了重大变革。
9.2.1企业管理思想的变革
企业信息化必然导致以计算机为主的现代信息技术进入企业的生产和管理领域，结果促使了大量新的管理思想的涌现。如“业务流程重组”主张对企业的业务流程进行重新思考和设计，以便显著改善成本、质量、速度、服务等关键性绩效指标；“虚拟企业”主张为顺应日益动荡的市场形势、抓住市场机遇，由不同企业为某一特定任务要求而临时组建经济实体；“学习型企业”主张企业需进行自我调整和改造，以适应变化的环境，求得有效的生存和发展……。
企业信息化不仅仅是信息技术的延伸，更应该是企业管理思想的转变。因此，转变从领导、CIO到普通员工的管理思想和观念是企业信息化的关键。
9.2.2企业管理组织的变革
在传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组，MRPII或ERP等计算机应用软件系统本身也要求企业进行相应的组织机构调整或业务流程的重组，由此促使企业进行“业务再造”和“管理重塑”。信息技术在企业中的应用把信息传递方式由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型。传统的等级管理转变为全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，高层决策可以与基层执行者(以完成任务的并行小组出现)直接联系，基层执行者也可以根据实际情况及时进行决策。组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，高层决策者与基层作业者直接联系增多，根据实际情况及时进行决策的机会增多，从而提高了管理效率，降低了生产成本。
实行扁平化管理不是简单地撤并机构就可实现的，特别是大型企业管理关系复杂、生产流程复杂，要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现扁平化难度很大。这是因为管理职能的重新划分、业务管理流程的重新设计既要科学、系统，又要切合企业的实际情况，否则会导致生产经营和管理混乱；而且对员工来说，一方面管理层次的减少必然导致裁员，另一方面员工长期形成的工作习惯往往难以适应新的组织结构。所以企业在推行组织结构扁平化时要根据信息化的要求采取积极谨慎的态度。
9.2.3企业管理功能的变革
现代信息技术的功能已不只是简单地提高管理效率，而且还将通过管理的科学化和民主化，全面增强管理功能。由于它积极地促进管理业务的合理重组，进一步综合集成各种联系的管理职能，从而使管理工作的面目得到了根本的改观。互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机的组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅是通过互联网来销售产品。网络营销的基本功能还包括提升品牌形象，增进顾客关系、改善顾客服务、网上市场调研等方面。现代信息技术正在成为企业管理的战略手段。
9.2.4企业管理方式的变革
企业信息化也必然导致企业的管理方式的变革。这是因为企业的管理方式取决与企业的管理目标，而管理目标由社会和经济发展的需要所决定。现代计算机网络的发展，将促进企业革新管理方法，企业管理会更注重于职工的培训和学习，以协调职工的整体行动。基于网络的管理方式使得企业内部沟通和协调不再受地理位置的限制，在“虚拟企业”、“在家上班”等这些时髦概念背后，揭示了传统管理职能的变迁。协调是管理工作的核心内容，传统的协调以面对面交流为主要手段，企业内部网和各种新型通信手段将改变这种交流模式，也使得内部协调更加高效，成本也更为低廉。这种协调方式也为区域性企业向全国甚至全球范围扩张提供了便利的条件。

徐老师

9.3业务流程重组

业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)的理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔.汉默(Michael Hammer)提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。汉默提出“业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性、彻底的再设计，从而获得在成本、质量服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。
9.3.1流程重组的基本思想
BPR的基本思想是：
1.按照市场需求决定企业的业务流程；
2.由业务流程来决定企业的组织结构；
3.用灵活应变、基于项目组形式的组织结构替换传统的组织结构；
4.采用分布化的组织结构，纵向减少层次，横向加大管理幅度；
5.尽可能缩小企业中央管理部门的功能，将其限制在核心部分；
6.增加业务部门的权限，让业务部门处理尽可能多的工作；
7.将供应商和顾客也包括到企业内部业务过程中；
8.克服官僚主义作风，加速业务流程和部门之间的通讯。
BPR是以流程为导向，以提高企业竞争力为目的，对企业的管理思想和组织进行的彻底变革。之所以要进行管理思想和组织的变革，根本原因是新技术的引入和应用已经对企业的运作方式产生了越来越大的影响，使得传统的基于泰勒式的组织结构和管理方式的许多方面已经在事实上成为企业获得更高效益的阻碍。传统的职能管理主要是从企业内部生产的角度考虑问题，而不太留意最终客户。事务重组就是要剔除那些不能给客户增加价值的环节，将企业从内向经营为主转变到以客户为主导的市场经营。
9.3.2业务流程重组的基本内容
业务流程重组是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面，其基本内容包括以下几部分:
1.人的重组
企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性，实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，要有强烈的市场竞争意识和危机感，对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具有广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想观念。
2.技术的重组
利用先进的信息技术改造企业的信息基础结构，建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。用先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与日益复杂的制造工艺，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
3.组织结构的重组
按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。
4.企业文化的重组
在当今时代，如果企业仅满足于以往的成就，安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念，这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力，各种竞争最终都归结为人才竞争，人才是企业最宝贵的财富，因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感，使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。国外一些企业提出，企业如何对待自己的员工，你的员工就如何对待顾客，因此，要正确引导和教育员工，使他们能够处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。此外，办企业要像办学校一样，不断强化员工的培训、教育，尽快提高他们的素质。树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。
9.3.3业务流程重组的类型
不同行业、不同性质的企业，业务流程重组的形式不可能完全相同。根据流程范围和重组特征，可将业务流程重组分为以下三类：
1.功能内的业务流程重组
通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2.功能间的业务流程重组
是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如某企业进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
3.组织间的业务流程重组
这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
9.3.4流程重组的原则
业务流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：
1.以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。
2.让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
3.取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
5.建立通畅的交流渠道
从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
9.3.5 实施业务流程重组
1.实施业务流程重组的要点
(1)面向企业流程
作业流程是指进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出的一系列活动。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，人们往往将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
(2)面向顾客
实施BPR，还必须面向顾客。当前，顾客的选择范围扩大了，期望值提高了，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。首先应当由顾客根据自己的意思提出产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等要求，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。
(3)合理运用信息技术
BPR与信息技术(IT)有着紧密的关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：BPR是一种思想，而IT是一种技术;BPR可以独立于IT而存在;这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程？”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
2.实施业务流程重组的方法与步骤
BPR应自上而下地规划，自下而上地实施。可以把建模和仿真技术用在BPR的实施过程中，这样可以在变革前对变革前后的企业效益有一个量化的对比，从而减少实施步骤的盲目性。通常实施的步骤如下：
(1)根据企业现状建立企业的实际模型。
(2)对企业模型进行仿真，得出时间和成本等性能数据。
(3)对仿真的结果进行分析和评价，指出系统的关键环节和次要环节，发现存在问题的环节并提出改进意见。
(4)建立改进后的企业模型。
(5)重复1－5直至找出满意的优化模型。
(6)参照满意的优化模型在企业中实施BPR。
BPR实施的核心内容是着眼于过程控制，要时刻注意业务流程和网络的不足之处，想尽一切办法提高工作效率。

徐老师

第四和第五讲
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