[MBA导师讲义]《管理学》第三章《绩效管理与核心能力》

徐老师

绩效管理与核心能力
企业竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。这些要素相互作用构成企业竞争力的层次结构，层次结构决定企业竞争力具有层次性、相互作用、动态性、内生性的特点。企业核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即企业中很难被模仿且不可交易的知识。企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，应从企业战略出发，目的是奖励长期竞争优势。
   
核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分，是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理，对于提升企业的核心能力是非常重要的。

企业绩效管理的主要内容
   
绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。它不仅可以对员工定位，也可以针对公司定位。
   
绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的是建立企业长期的竞争优势。因此，绩效管理首先应从公司的战略出发，将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容，在此基础上确定公司绩效目标，并将其逐一分解至每个员工。
   
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分（绩效管理的主要内容见图1）：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定；持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。



用绩效管理手段提升企业核心能力
   
绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产
力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。
企业绩效管理是实现企业战略的重要手段，是培养企业核心能力的重要工具。企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。
   
随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等）进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代来，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的平衡计分卡就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。
   
很多企业运用绩效管理取得了成功，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。另一方面，由于绩效管理的复杂性，也有不少失败的例子。绩效管理有其自身的规律性，在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下事项：
    1、绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构R e n a i s s a n c e  Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。
    2、企业核心能力的培养是企业全体员工的责任，在确定绩效评价计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。制定评价计划，确定评价指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。
    3、企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效评价计划中。企业的绩效评价标准要随企业外部环境的变化及企业自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。
    4、企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。因此，企业评价要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。
    5、员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。激励体系必须和企业战略相结合，为培养企业核心能力服务。对员工的激励应是多层次的，要
物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。
    6、核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力的分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是企业绩效管理过程中要注意沟通，沟通反馈应贯穿于绩效管理的各个环节，而且沟通反馈要站在战略高度进行，不能只是一些琐碎的战术性信息的沟通，只有这样，绩效管理才能被员工接受，整个过程才能得以顺利进行。

麦肯锡的7S模型

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

一、硬件要素分析战略

战略（strategy）是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构(structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

制度(system)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

二、软件要素分析

风格(style)两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。共同的价值观由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

共同价值观（sense）企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员(staff)战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

技能(skill)在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7 个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

徐老师

职务晋升的激励作用

职务晋升是企业一种重要的激励措施

企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。

因此， 如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

坚持职务晋升公正原则的作用

1．晋升结果公正性能促使企业的发展并提高员工的职业满意感

晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。

2 . 程序公正是保证结果公正的重要途径

晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3 . 程序公正性能使员工明确自己的发展目标

程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。

4 . 程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪

程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5. 交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识

晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

组织机构及其发展趋势

一、企业现存组织结构形式及优劣分析

(一) 企业现存组织结构形式

1. 直线职能制和矩阵制组织。直线职能制和矩阵制组织是以工作和任务为中心的组织,组织分工协作关系和权责的划分均以完成任务为目标。二者的不同之处在于,直线制强调把各种管理和业务按静止或固定的分工原则确定,由组织内不同的部门承担不同的职能,而需完成的工作或任务是动态的,按完成任务所需的程序,依次在专业部门或工序间流动。职能专业化和组织结构的复杂性成正比。矩阵制中的工作团队或项目小组根据任务设置,需完成的任务是静止的,而管理职能和工作是动态的,可随任务变化及时调整。

2. 事业部制、控股公司制和模拟分散管理制。事业部制、控股公司制和模拟分散管理制都是以绩效为中心的组织,它们把组织管理和业务活动分别分为不同的事业部或“组织单位”,二级单位拥有一定的人、财、物自主权,以实现一定的经营绩效。以绩效为中心的组织把大量烦琐的具体和任务的权限下放,使组织高层管理和协调关系简化,以专心应付复杂多变的环境,着眼于组织的发展,其关注的对象是成果(绩效)而非过程。

3. 多维制。多维制是一种以关系为中心的组织,是当组织规模庞

大繁杂、组织各组成部分的关系十分复杂时产生的。它适应了大型组

织,特别是庞大的跨国公司处理内外复杂关系的需要。但由于这种组

织更关注各种关系的协调,使组织管理的重心转向组织内部的协调上,

容易放松对工作和绩效的控制,忽略对环境的适应。

(二) 企业组织结构评价

从总体上看,上述3 类结构均属于官僚制的组织。在工业时代,官僚制组织相当出色地满足了许多需要,但也存在以下弊端:

1. 在官僚制组织里,由于层次较多,一方面信息传递速度慢且容易失真,另一方面严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流,不利于信息的流动和传达。同时,组织顶层汇集太多的问题和决策给决策者,他们可能负担过重,或向底层的委托不足,容易造成决策迟缓或质量不高,降低了企业的竞争力。

2. 由于管理层次较多、部门设置重复,造成机构庞大,人员众多,使得管理机构臃肿,人浮于事,出了问题,互相推诿、扯皮,造成管理效率低,管理费用多的局面。

3. 大大束缚了员工的积极性、创造性和主动性,使员工对组织目标的认同度低,不利于形成学习型组织。

二、企业组织结构发展趋势

1. 横向型结构。随着计算机及其网络的广泛运用,信息的传递与沟通,造成企业中层管理的作用被削弱,管理层次必然减少,组织结构由金字塔转向扁平。其特征围绕工作流程而不是部门职能来建立结构,传统部门的边界被打破;纵向的层级组织扁平化,可能只在传统的支持性职能部门,如财务和人力资源部门存留少量高级管理者;管理的任务委托到更低的层级;顾客驱动了横向型结构的发展,为了横向设计奏效,流程必须以满足顾客需要为基础,这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的经常的联系。

2. 网络型结构。所谓网络结构,就是在特定事物的职能或任务上实行了专门化的几个组织,以其中一个组织为中心结合在一起而形成一定的网络的一种结构。它的特征是不同的网络成员完成供、产、销环节上的不同职能;存在着经纪人,他们负责设置、召集网络成员,并负责管理网络,他们是网络组织的核心;网络组织不是通过系统的计划进行控制,而是通过签定契约的市场机制进行控制,或者说,是依赖内部市场来维系网络的运作。

3. 虚拟企业。一般来说,虚拟是指把不同地区的资产迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业组织模式。它依靠电子网络手段形成统一指挥的经营实体,并能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品,虚拟企业有两种形式,第一是形式虚拟,即在信息技术条件下,原有的实体企业改变了形式。即员工可以通过信息网络,在任何地方以及任何时间商讨工作。第二是内容虚拟。不同企业之间、供应商及顾客之间的许多职能(如研发、产、供、销) 之间的界限变得模糊不定。

4. 柔性化的企业组织结构。为了真正体现为顾客创造价值,满足相关利益者(债权人、供应商、雇员和所有者、社区) 要求,适应社会经济、技术的发展,一方面组织结构灵活,另一方面需要控制。具体说,既对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性,又要通过高层次控制实现总体目的,实现对组织活动和人员的高层次调节。

三、建议

1. 充分考虑环境对企业组织结构设计的影响。劳伦斯和洛奇在1967 年出版的《组织与环境》一书中明确指出:环境因素不但影响着一个单位的组织结构设置,就是在同一个企业组织内,下属各个部门的组织结构也会随着各自面临的环境的不同而有所不同。按照战略管理——设计学派的观点,组织设计与战略、环境有关联,其中环境影响战略,同时,企业战略目标依靠组织来实现,不同的战略目标,其组织结构及其运作也不一样,组织就是运用战略来应付变化着的环境。

2. 加强企业文化建设。企业文化是组织结构中重要组成部分,由于未来企业的具体任务由“以任务为中心的团队”完成,团队精神、员工的共同价值观等文化建设更显现突出。通过建立企业的共同愿景,使员工更好适应当前社会经济发展,不断为企业创造利润和为顾客创造价值。

3. 加强信息技术建设,改善管理手段。由于未来的企业,中心控制层借助当前的信息技术实施层加以指挥调度;同时,企业依靠信息技术可以收集到内外环境变化的各种资料和信息,这为企业内部管理,内部员工之间沟通,企业与顾客之间联系等提供了良好基础。为此,企业必须加强包括计算机硬件、软件,数据资源管理,网络通讯的发展等方面建设。

4. 加强管理方法研究,改变绩效测评指标。在未来企业,由于技术实施层是由许多任务团队组成,其团队可以是问题解决型,也可以是自我管理型团队,还可以是跨功能型团队。如果采用传统的财务绩效测评指标体系会阻碍团队工作。因此,对员工的考核方式主要体现在为顾客创造价值和实现顾客的需求方面,让员工思想真正转变为一切为顾客服务方面。

四、结束语

在扁平、柔性、创新原则指导下,构建一个基础框架相对稳定与团队工作柔性化相结合、以并联方式联结的各知识源地位平等、责权利相对应的组织结构,才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。因此,企业必须设计出灵活多变、充满活力的组织体系。