[MBA导师讲义]《管理学》第二章《对企业战略管理的两种理解》

徐老师

对企业战略管理的两种理解

什么是企业战略管理？学术界存在着两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，另一种是广义的战略管理。

狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在!"#$ 年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979 年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指对企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，但本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理的对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程。而广义概念下的企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理。

按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。

然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。因此，我们应该按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。在实际情况中，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。

目标管理体系的构建与实施

目标管理（MBO,mangagenent by objectives）是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理作为现代化管理方法之一在实践中不断发展，现已成为企业管理的重要组成部分，被誉为“现代企业之导航”和使企业起死回生的有效手段。

目标管理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标管理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，特别注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在管理中的地位和作用。强调人在目标管理中始终处于支配地位，对人的管理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。

随着社会的发展，“目标管理”也被时代赋予了更丰富的内涵。尤其中国入世后，企业直接面临市场、游戏规则和管理三个方面的挑战。企业目标管理也因企业改制转型、管理层次和幅度延伸、不可控因素增多等客观因素变化，而面临如何更有效地发挥作用以不断适应社会主义市场经济的客观要求，更有利于提高企业市场竞争能力的实践新课题。

目标体系构置的科学化

企业不能没有目标。只有当企业有了一个明确的目标，才会使企业职工产生一个所共有的信念和期望的模式，才会产生较强的内聚力，才会对职工产生更强烈的责任感，才会有职工个人的业绩，才会有企业整体的业绩，才会有在激烈的市场竞争中立于不败之地的资格。当前，众多企业尤其是国有企业面临的一系列内外客观因素变化，给企业目标确定更增加了难度。要做到订“好目标”，必须正视目标体系构置的科学化问题。笔者认为，关键要注意解决好以下几点：

一是不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标管理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标管理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要特别注意定性的目标制订，如提高管理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。

二是注意目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。

三是注意目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性关键所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。如果企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的。所以，建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性管理的原则。也就是要用系统

图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。

目标管理的授权

目标管理必须有授权。根据目标管理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝结成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标管理授权，就谈不上目标管理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标管理最终也仅仅是一个美丽的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标管理。为此，要特别强调人在目标管理中始终处于支配地位，通过目

标管理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好层次管理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态管理；三是要完善激励机制等。

目标管理重点的确定

辩证唯物主义告诉我们，要善于从复杂的矛盾运动中抓住主要矛盾并集中力量解决主要矛盾。这也同样适用于指导目标管理工作。问题是目标管理本身涉及面广，企业各方面的工作都有其重要性，都应当抓好，但我们不能不分主次，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓，而必须抓住中心环节，抓住关键或重点。这个重点究竟是什么?是企业整体工作的重点还是经营战略的重点? 确定重点的依据或原则如何遵循? 这对不同企业来说会有不同的结论，但应该有一些共性的或一般性的判别标准。这方面，巴莱多定律(也叫二八定律)可给我们以启示。巴莱多定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。以这条定律分析，目标管理应是针对当时企业的重大问题点(约20％的问题点)，突出重点，有所侧重，而不能是面面俱到，目标订了一大堆，却没有重点，或是目标向西，实际却向东，事与愿违；对其余的80％则可以进行常规管理， 用规章制度来进行约束就可以了，不必纳入目标管理。根据实际工作实践来看，企业每年的方针目标不能多，一般最多不要超过10个。

目标管理工作的追踪

目标管理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。如果没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只停留在形式上，华而不实。根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的：一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，目标管理不光是设定目标，同时还要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系；二是追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖；三是追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决；四是追踪各单位厂长%经理&是否对方针目标管理和实施进行诊断，诊断的效果如何；五是追踪是否已建立方针目标实施动态管理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。由于目前公司管理层次幅度大，有必要采取目标管理工作追踪方式。部门不必什么都要管，实际也管不了。

目标管理与企业文化的协同

这是一个近些年来目标管理实践中面临的需要给予特别关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和管理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和管理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标管理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标管理则是依据目标进行的管理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。如果企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。

徐老师

你的战略目标是什么？由寓言说开去
有这样一个寓言--两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说："你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。"忙着穿球鞋的人说："我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。"
　　其实这是个一个典型的战略管理问题。那么对于企业来说，究竟什么是战略管理呢？说白了战略管理就是关系到企业长期性，全局性的重大决策，是企业在复杂多变的环境中谋求生存与发展。在充分分析企业内部条件和外部环境的基础上，确定企业的组织目标，保障目标落实，并使企业的使命最终得以实现的一个动态过程。
　　首先，让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。
　　也许有人会说，这B也太不重人情了，他就能眼睁睁看着朋友被狗熊给吃掉？其实不然，竞争是残酷的。试想，在现代这个存在优胜劣汰的市场经济中，能因为裙带关系而使两个企业一同被市场淘汰么？也许你会说，很多国有企业不也是亏损了还在市场上存在着吗？让我们换个角度来看，国有企业从一开始就不是作为一个市场经济实体而存在的，它是国家在计划经济时期的一个行政手段。为什么这么说呢？首先，国家当时为了迅速恢复经济，必须建立工厂来生产各色生活必需品，而国家当时也是一穷二白，必然将经济牢牢地抓在手里。因而国家根本不会让资本流失，所以第一，国家不会轻易让国有企业破产，第二，国家不会轻易同意国有企业改革，因为两者都造成国有资产的流失。有些学者可能认为国有企业改革造成国有资产向民营企业的流失，而民营企业资本的原始积累是丑恶的。诚然，资本的原始积累可能有很多不当之处，如英国的圈地运动就是血腥的资本原始积累。但作为企业的发展，国有企业要想在市场竞争中生存，就必然不能搞计划经济时期的各种特权。国有企业的改革肯定使国有资产向民营企业流失，但是，只要国家能够控制这部分资产，又何必在乎这部分资产的使用权呢？其实这也应该成为国有企业改革中最应该注意的地方，不致使国有资产被蚕食和侵吞。
　　我们再回到这个寓言，我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，那就是他们处在一个宽阔的地方，那么只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的：）。
　　其实，在市场竞争中，只要不违背市场竞争原则，各个企业大可以八仙过海---大显神通，使出所有手段使企业得以立足。


企业战略决策中的分析方法

1　什么是战略决策分析
战略决策是人类社会常见的一种智力对策分析活动。由于战略决策所涉及的问题,大都是带有全局性和长远性, 因此作为一名企业的负责人, 必须要认真地研究和探索合理的战略决策, 使企业各方面的建设能按照预期目标取得显著的效果。
由于战略决策所研究问题的范围与作用及其所处地位的不同, 根据不同的层次, 不同的类型, 战略决策可以分为宏观、中观和微观三种。
2　企业战略决策的特点与准分析法
企业战略决策是确定长远的主要任务,以及为完成这一任务所采取的行动。其主要特征及重要作用有:
企业的战略决策是根据现在的情况去预测与考虑未来, 着眼于企业未来及长远发展目标, 一般是今后五年的发展目标, 这就要预先确定企业的经营方向。
企业的战略决策具有基本导向作用或起指导作用, 可以引导企业的改革及不断改善企业的经营管理; 企业战略决策还可以协调企业各职能部门的内在关系, 这将涉及生产管理、财务管理、市场开拓、新产品研究与发展等各业务部门的生产与工作。在施行企业战略决策时, 还需要将其基本思想在中层以上的管理人员中广为传达, 以便他们自觉积极地为共同达到企业的战略决策目标而努力奋斗。
企业战略决策还可以保证企业各方面的平衡发展, 可以通过战略决策将各项活动计划联合而成为一个综合平衡的整体计划, 因此在制定企业的战略决策时, 需要有系统地进行全面规划, 综合平衡。在实施决策时还要随时根据企业以外的环境及内在因素的变化, 不断改进原定的战略, 不断地调整企业内部各部门出现的不平衡与不协调现象, 使战略决策建立在新的平衡基础上。企业战略决策的分析方法常常采用“准分析法”, 这种方法具有以下几个特点:
第一, 在分析方法上采用“过程指向方法”。
我们在研究企业的战略问题时, 常常将若干个可行的企业战略方案加以比较分析,从中选择一个比较好的方案, 然后做出决策。在比较不同的方案时, 常用的是先对各可行方案按照预见的应得的结果进行计算,再将其结果加以比较分析, 这就是“结果指向”分析方法, 一般常采用运筹学等方法,从数学上看比较严密。但由于战略问题是决定未来的大问题, 未知因素很多, 难于将所有因素量化, 通过建立数学模型求解, 再比较所得的解做出抉择。而过程指向方法, 则是利用模型将各个企业战略的显著特征, 加以比较分析的一种分析方法。该法也可以理解为对各种方案达到战略目标的途径进行分析
比较, 然后做出抉择的一种分析方法。
第二, 注意定性分析。
准分析方法要求考虑战略问题的一些不能量化的质的因素。一般采用结果指向分析方法时, 要求将有关质的因素尽量加以量化, 并通过建立数学模型来加以处理。用准分析方法解决问题的过程中, 需要先分析有关质的因素的背景, 然后再做出定性的判断。
第三, 采用准分析方法时, 要特别注意信息的反馈。
在分析战略问题过程中, 要随时注意信息收集, 随时修改所做的决定。在战略决策的实施过程中, 要随时根据收集到的情报或信息, 反馈到决策制定部门, 进行修改。
准分析方法是一种探索性方法: 先是确定一个战略目标, 确定达到这一目标的途径, 形成一个初始方案并付诸实现。在实现过程中随时收集情况, 将其反馈到决策部门, 据此做出新的判断并提出修改意见, 形成经过修改的、更符合实际的或更完善的战略决策方案。
第四, 企业的战略目标有多种, 用准分析方法对企业的多种目标进行分析时, 要通过多阶段的分析比较。
开始时, 先确定作为比较的基本准则,然后依此对战略方案的多种目标加以分析比较, 达不到基本准则的方案应该消除, 再进一步比较各目标的优越情况, 最后对战略方案进行平衡或折衷, 或按主次、先后做出最后的评价。
3　企业战略决策的制定过程
(1) 企业的环境分析
企业战略的基本特点之一, 就是要预测企业今后可能发生的情况, 预测影响企业兴衰成败的主要因素及可能的趋向。对企业的环境分析包括两方面, 一是外在环境分析,二是内部状况分析。
外在环境分析包括宏观的社会环境、经济环境、技术环境及政策环境的分析。微观环境分析主要内容包括各种资源的供应者与顾客的状况, 与本企业在资源与顾客方面竞争的对手的状况, 对供应商、顾客及竞争对手产生影响的其他环境因素。企业内部状况分析的主要内容包括企业规模、经营效率、管理机构的效率等。
(2) 明确企业的经营领域
要周密地分析市场需求趋向、产品的发展趋向等, 以寻找最有利的时机, 使企业的资源及其能力投向有利的地方, 以产生最有效的结果。寻找企业最有利的经营领域。企业的决策者要使其主要经营领域, 能最有利于发挥企业本身的资源优势、技术优势或服务优势, 使企业在市场竞争中始终处于强有力的地位, 获得最大的利润。
(3) 分析在经营领域内的差别优势
企业如果要在市场竞争中始终处于强有力的地位, 保持长盛不衰的优势, 就必须在经营领域内保持其特有的风格。要做到这一点, 就要分析企业本身与竞争对手各自的差别优势, 并要找出原因, 尤其是要找出落后于对手的差距及其原因, 以便采取对策, 克服弱点, 发挥优势。
(4) 确定战略的实施步骤及进度计划
在战略规划的主要任务确定之后, 应仔细地确定战略的实施步骤, 以便使实施战略时所需要的资源, 有计划地得到供应, 使战略规划得到顺利的实施。尤其要重视一些主要步骤, 因为这些主要步骤能否顺利实施,将会影响到整个战略计划的实现。为了使战略规划有条理地进行, 需要安排战略实施进度表, 这种进度表可以采用网络计划方法来制订。由于战略规划的变动较多, 在执行计划时要有较大的灵活性, 进度表也要适应这种要求。
(5) 预计可能获得的目标成果
从根本上讲, 制定企业的战略过程包括选择评价战略效果的标准, 如投资效益、投资风险、社会效益、企业收入的稳定增长率及市场占有率等等。确定这些标准把战略转移为预期成果, 确定这些预期的成果是否满足可接受的最低成果水平。将满足可接受的最低成果的多种可行性战略方案进行比较,选择其较优的战略方案。

ROYLK

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