［HR实战案例］人力资源预警管理与诊断案例

徐老师

中国企业的人力资源流失危机
    零点调查公司近期的一项调查数据显现，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。
    对京沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中高层管理人员进行的随机调查显示，当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
    当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
    员工为什么会跳槽？主要原因是：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活；他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
    企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者。但是，能作到平时就注重接班人培养的企业在本次调查中仅占到17.2%。18.2%企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%采用由管理会直接决定的方式。

“宝马”现象的启示
    有400多年的历史的“老字号”国有企业—武汉马应龙药业股份公司，在深圳宝安集团对其收购控股后发了巨大变化，机制转活，效益提高，走上了快速发展的轨道，被人们称为“宝马现象”。
    武汉马应龙药业股份有限公司是一家生产道多种剂型中西药的综合制剂公司。其前身马应龙制药厂创建于明朝万历年间。1961年改制为国有企业。到1994年底，“马应龙”已有600多名职工，总资产业8000多万元，净资产2000万元，全年业务收入4135万元，实现利润391万元。虽然企业没有亏损的历史，每年盈利至少也有40万元，但企业发展太慢，特别是近10年来靠国家注入资金的机会越来越小，靠自己贷款发展的风险越来越大。前两年贷款1600多万元建厂房和引进生产线，已感到难以负担，而新产品和市场开发需要大量资金。“马应龙”的双职工占全在职工的1/3，最大的一个“家族”在企业中有38人，在这种“近亲繁殖”情况下，虽制定了不少制度，但执行起来很难。为调动全体员工的积极性，“马应龙”也进行了一些改革，但力度不大，效果不明显。
    中国宝安集团股份有限公司是新中国第一家股份企业，又是深圳最大的国家控股的上市公司之一，现有总资产业政策61.8亿元，净产品销售20.5亿元。近年来，宝安集团以投资者身份注入资金参与国有大中型企业的改造，在资产经营方面取得了不少经验。通过股权运作来调整产业结构，寻找新的经济增长点，已成为宝安集团的战略目标。1994年底，宝安集团武汉市国有资产经营公司达成协议：收购“马应龙”2600万元经营性净资产中的1400万元，占总股本的53、85%，取得对“马应龙”的控股权。
    宝安集团在取得控股权之后，大刀阔斧的改革工资、劳动人事制度，实行全员劳动合同制，明确企业和职工的权利与义务。他们拉大分配距离，对高级管理人员实行年薪制，并分红送股，使个人利益与企业利益相结合；各职能部门实行按需设岗 、按岗定责、按责定薪的劳动人事制度；中层干部实行招标上岗，考核期内未完成任务则自动下岗；车间工人及业务人员在保证基本生活待遇基础上，实行效益计件工资制，多劳多得，上不封顶。他们还在工人中公开招聘业务人员，建立有初、中、高差别的业务员序列，以拓展职工的发展空间，与此同时，还制定了激励机制相辅相成的约束机制，使企业员工从上到下目标明确，责任明确。
    针对“马应龙”长期以来对政府的依赖而形成的企业资金匮乏和现金流量短缺现象，“宝安”加强了对外的融通资金，公司财务则侧重于资金调度、监控及财务收支计划的编制，提高资金利用率。同时，利用公司定额周转金和闲置存款，以存引贷，开辟借贷资金来源；调整资产结构，提高帐面资产质量，开通资本性资金来源渠道。此外，还制定了融资人员考核奖励办法，定期核定目标利率和资金成本。他们通过净资产扩股和向社会发行流动资金债券，迅速筹集了2600万元的发展资金，有了加速市场开发的实力。1998年，“马应龙”拨出了1000万元用于市场开发，而过去用于此项的经费累计总和不足500万元。
    “马应龙”在全国设有七个市场开发办事处，每个办事处及每个人都要有严格的考核指标。半年一考核，完成或超额完成的奖或重奖，完不成的罚款并下岗。1997年下半年，离考核还剩一个月了，从报表数字看，有两个办事处很难完成任务，公司总经理张学明发了愁，不仅愁任务完不成，更愁到时“下不了手”。公司董事长陈平马上表态：你不好下手由我来；制度一定要硬，奖惩一定分明。”此话一传出，起到了鞭策的作用，这两个办事处拼死拼活完成了任务。口服液分厂保全前班的青年工人钱坤深有感触地说；“现在是认制度不认人，罚得重也奖得多，而且被罚的事和人都让大家铭记在心，引以为戒 ”。他认为，严格的制度带来的最大好处就是使职工们的责任心增强了。
    “宝安”对“马应龙”进行改制后很短时间内，“马应龙”就发生了巨大变化：1996年与半年相比，产值增长21.1%；实现利税增长57.5%；实现利润增长大105.32%；净资产报增长11.7%。企业职工的收入也明显提高，1996年人均达8800元。
思考与讨论题
1、“宝马现象”对国有企业改革有哪些启示？
2、在这次“宝安”控股“马应龙”的事件中，“宝安”集团与武汉市政府有何易？
3、当代企业配制度应当怎样建立起来？

企业危机时期的员工关系管理
    员工持股多达55%的美国联合航空公司，因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。此前，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局，最终将美国联合航空公司逼上破产保护之路。
    为了解决财务上的问题，美国联合航空裁员又减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业度过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
    任何企业都希望有良好的员工关系，不希望公司与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。然而一旦面临市场环境的困扰，企业不得不缩减经营成本的时候，原本融洽的员工关系会变得骤然紧张起来。这时，如果人力资源管理部门不能很好地协调或者出招错误，就很容易闯下大祸。例如，英国电信公司面临经营困难时，管理层提出裁减3万人的政策。为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人！因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达4万5千人同时提出辞职，大大影响公司营运。这说明，员工关系危机管理其实也是一门很高深的学问。
    近年国内部分行业也出现了不景气，如据中华英才网最新的薪资调查显示，这几年最热门的IT行业也出现了首次降薪近5%。想必不少企业也会出现类似美国联合航空的危机，裁员、减薪也将成为常见的事情。随着市场经济的深入发展，人力资源市场的成熟，一方面企业的并购、重组、战略调整变得频繁，另一方面人才的流动加强。企业人力资源管理者除了通常的人力资源管理技能外，还需要学会如何在这变化的时代协调敏感的员工关系。
    先谈减薪。假设某家公司几年来一帆风顺人皆欢喜，突然一朝风云不测，效益走低出现亏损，千辛万苦仍未有起色，冻结薪资甚至降低工资好像成为企业惟一暂时摆脱困境的法宝。高层管理者觉得员工会理解，事实不是明摆着吗？公司没有了，人人都要失业，且不是给他们带来更大的损失？这样的想法其实极其危险，高层管理者陷入三个重大误区。首先便是他们总是想当然认为员工也可以从工作中获得与自己一样的满足感，忽视了这样一个事实：高层管理者会为了生意而做出大量的牺牲，同时他们能够从生意中带来更多的精神和物质收益，而普通员工没有。其次是他们认为员工担心失业，但这只是整体上的员工概念，忽视了优秀员工在人力资源市场上其实是稀缺资源，他们会积极主动地寻找更适合他们的职业发展。最后他们错误地认为降低10%的薪资对员工影响不大，其实薪资作为报酬体系中的重要组成部分，还具有心理和社会学意义，因为它向员工传递了多种信息，远远不止是一种物质酬劳。薪资反映了员工工作行为的合适程度，它是一种认可信号，告诉员工组织对其个人表现的看法。因此，降低10%的薪资可能对员工的生活不会产生大的影响，却对员工心理产生极大的影响。
    再如裁员，也是非常敏感的话题。管理者往往不善于处理裁员的问题。一则是他们将面对尴尬的场面，熟悉的人要被自己赶走失去收入来源，谁心里都会不舒服。为此他们往往采用简单化的方法草率处理，原因就在于他们不愿面对。再则管理者也忽视裁员对其他人员的影响。公司发生裁员会给员工带来强烈的不安全感，同时员工感受到熟悉的同事突然间被迫离开，虽然不是自己，也会出现强烈不满的情绪。公司士气在裁员前后急剧下降，人人思危，以至相当多的人选择自动离开，以求早日摆脱这种不安定的环境。最后，由于裁员导致人手不够，事情并不会大幅减少，留下来的员工工作压力变大，也会影响员工工作的积极性。
    面对如此多的困扰，企业在减薪裁员时应该采用如下几个策略：
1．稳定核心员工。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。
2．明确应急削减成本的执行标准。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等，不能模糊不清。有一家上市企业最近亏损而减薪，他们采取减业绩奖金的方法，有的人从2000元一下子砍到50元，有的则只下降10%，造成相当多的员工冲突，最后员工流失将近一半。
3．所有措施应该公开。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，但也要尽量透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到有效执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。
4．注重宣导。执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，都是非常有效的管理技巧。


职业生涯规划为何导致员工离职？
    中关村某IT公司经过几年高速发展，现已进入一个相对平稳的增长期。今年4月，为了“给每一位员工一个看得见的未来”，让他们安心本职发展，该公司决定进行员工职业生涯规划管理。人力资源部对大部分员工进行了一对一沟通，认为已了解员工所需所求后，便为他们重新“定岗定薪定发展”。然而始料不及的是，短短两个月时间里，员工流失率竟达30%以上，这些员工的离职理由竟也出奇地一致：一半以上是“个人发展与企业发展目标不符”。8月份，起先是公司销售总监离职，随后在公司服务了3年多的一位销售主管跳槽，并带走了一批销售精英。不安分的因子似乎感染了每一个员工，公司顿时陷入一片混乱中，一场原本出于好意的职业规划最终发展成为一场“人事大地震”。
    员工为何要离职？记者了解到，这些离职员工在与公司进行了规划面谈后，有的居然认为是企业对他有意见，有“炒人”的嫌疑，在“你炒我不如我炒你”的心态下，这部分人选择了离开；销售总监则认为自己的职业发展已经走到了一个转折点，渴望更大的发展；至于那位被看好的销售主管，导致他离职的直接原因是公司通过猎头空降了一位销售总监。这位主管认为，公司违背了在《员工职业生涯规划书》的承诺。原来，当时企业认为他的个人能力适合销售职位，并给他规划了明确的职业上升路线。但在销售总监一职出现空缺时，公司认为其知识素养尚达不到职位要求，故另作安排，该主管于是愤然辞职。
    北京雅致人生文化公司咨询师刘冰认为，该公司在导入员工职业生涯规划理念时，公司员工并没有对此形成积极的认识。企业为员工列出了详细的发展路线，往往会被员工认为是企业的一种承诺，当承诺不能兑现时比没有承诺还可怕，它会严重打击员工的积极性，降低员工对企业的忠诚度，对追求发展的员工来说，这是一种无法修复的伤害。
    锐旗人力银行运营总监刘湘勇认为，这家IT公司在全员职业规划的程序上也有问题，应结合组织发展和需求，给员工多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标。当空缺职位出现时，只要有可能，最好从内部提拔人才，选择合适的员工，对其进行有针对性的开发设计，如果不能让员工看到发展，对员工和企业都是巨大的损失。