[哈佛MBA课堂]竞争战略之父《迈克尔·波特》教授讲义精选

徐老师

[哈佛MBA课堂]

竞争战略之父

《迈克尔·波特》教授讲义精选

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战略是知识空穴吗？

这是世界竞争战略

第一权威的声音 　　
但又远不仅仅如此 　　
这更是新经济浮躁过后 　　
最凝炼的总结与告诫 　　
是的 　　
最成熟的想法 　　
总不会在你 　　
心跳最快的时候诞生 　　

     刚过去的这个１０年，对企业战略来说，像是一场梦：企业界被那些层出不穷的竞争理论所蛊惑，而这些理论本身又或有缺陷，或过于简单——即是人们常说的知识空穴。结果，大多数企业都几乎完全抛弃了战略。 　　同时，领导者们却往往表现出对运营的过分注重，市面上传播的一些经营哲学也助长了这一风气。例如，２０世纪８０年代末９０年代初所出现的全面质量管理、适时生产及流程再造等等。这些经营哲学的中心是提高企业效益。有些日本企业甚至把这类哲学上升到了一种登峰造极的地步，真令人难以置信。 　　

     只顾具体的运营行吗？ 　　战略与运营有着根本的区别。战略本身就意味着作出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而运营则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。 　　作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的：如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。尤其是在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，这种公司就更前途难测了。当你把竞争点立足在运营方面时，事实上你只能把宝押在对手的无能上！ 　　
     更糟糕的情况还是仅仅以运营为中心的做法，往往还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去５年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。 　　

   也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。我个人坚持认为事实并非如此。几乎在所有的行业，都存在有战略差异的大量机会；经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度来思考战略，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。 　　
    不赢利，企业为什么还要存在？ 　　

   战略的根本原则就是，不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论你的公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你的企业还是一样的，不会有大赚头。 　　
   一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。而我认为，能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果你的公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。


   未经瞄准的射击有什么意义？
　　今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效，因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。 　　举个例子来说，西南航空公司一直专注于为以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供很多的服务。这种战略一直延续了好些年。现在，该公司的行事方法与３０年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！ 　　

    西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。 　
　所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。 　　值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略。在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。 　　

    点破转折点神话 　　

    有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者则总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。 　　
   换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。 　　

   让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了？其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已存战略的调节手段。 　　

    为了成功，组织必须有一个很强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。我也发现，在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。 　　
    这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，都总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。 　　

    但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，９９％都和组织战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出员工的紧迫感和发展意识。 　　

    战略通常是被视为某种神秘的远景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。 （职业经理讲义免费下载 www.mhjy.net )　　

    最好的ＣＥＯ会走近普通职员，走近供应商，走近客户，并且一再重复：这就是我们所主张的东西。在优秀的企业中，战略变成了一种事业，那是由于，战略就是要解决企业特色这个问题。因此，如果公司真正拥有伟大的战略，那么员工就会被调动起来，群情激昂：我们并不只是芸芸众生中的普通一员，我们正在为这个世界创造新价值。

徐老师

战略的本质

战略的本质是什么？
　　首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI），也就是说，您的投资目的是为了获得回报。 因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。

　　其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。

　　那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。　

　　企业怎样才能从活动中获得优势？要知道这个问题的答案必须先澄清一个概念——运营效益，在此概念的基础上，我们再来探讨营运效益与竞争战略之间的差异。何谓“运营效益”？“运营效益”是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者可能有同样的目标，但是你能最终超越他，这是为什么呢？可能的原因是，你有较好的计算机系统、机械设备或较好的管理能力。“运营效益”的代名词是“良好运营”，也就是你比你的竞争者更善于经营。例如，我记得，80年代我在美国公司工作时，有很多企业抱怨日本货倾销美国市场，其实，这是因为日本的产品有较高的品质和较低的价格，日本人利用“良好运营”的优势将产品销售到全球，他们改善运营效益的做法有全面质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等。但是，非常重要的一点是，强调“运营效益”并非长久之计。你可能可以在短期内维持竞争优势，但是，当你这项优势不复存在时你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——大家都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为没有其他区别），最后往往是共“输”。

　　今天，许多国家（包括美国）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，经济紧缩。这是因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都滑向低价的深渊，最终都在倾销产品。

徐老师

为谁辛苦，为谁忙

在竞争激烈的商场中，竞争优势是企业表现好坏的精髓。然而，很多企业数十年奋斗扩张下来，却忽略了它在追求成长和多角化经营过程中的重要性。
　　许多企业之所以失败，是因为它们无法将竞争战略的概念转化为具体的行动步骤。

　　牛肉在哪里？

　　竞争优势是个老问题，很多企业著作都会直接或间接触及。如成本控制、差异化和市场细分这类问题，就一直受到学界重视。企业营销、生产、控制、财务以及其他多种活动，这些专业领域都对企业竞争优势产生影响。而且，这些主题也离不开传统的“企业政策”和“产业经济”。但如果不能把这些领域链接起来，进而对整个企业做出全盘认识，就无法真正理解竞争优势的精髓。因此，要以一套大范围的综合性做法，检视所有竞争优势的来源，并根据过去的研究，引申出一个新（但非取而代之）的观点。

　　在战略的拟定过程中，参与程度或深或浅的员工，仍应认清自己在协助公司争取与持续竞争优势上，应扮演什么样的角色。

　　竞争战略：核心概念

　　“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等，与整体表现息息相关的各种活动。“竞争策略”则是要使企业在最基本的战场上，找出有利的竞争位置。因此，竞争策略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素，建立起获利、又能持续的竞争位置。

　　竞争策略的选择，涉及两个中心议题。首先是，“如何由长期获利能力观点，以及决定长期获利能力的关键因素，来了解产业吸引力。

　　产业先天的获利能力是决定企业获利能力的一项重要因素，产业不同，企业持续获利的机会就不同。

　　其次，“产业中，决定相对竞争位置的因素有哪些”。虽然产业的平均获利能力有高有低，但在大多数产业中总有某些企业比其他企业赚钱。

　　这两个问题都不足以单独指引企业有效选择自己的竞争策略。如果竞争位置选择不当，即使置身于高吸引力产业中，可能企业的利润仍然有限。反之，选对竞争位置，企业依然可能因产业整体表现不佳，而无法获利（纵使努力提升，获利仍然有限）。这两个重点都是变易不居的；产业吸引力和竞争位置都会不断变化————产业吸引力会随时间而消长；竞争位置则是企业间永无休止的战争。长期的稳定情势也可能因种种竞争举措而骤然结束。

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谢谢