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[MBA导师讲义]曾仕强《领导者应有的管理艺术》

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发表于 2007-8-23 00:01:36 | 显示全部楼层 |阅读模式
[MBA导师讲义]
曾仕强
《领导者应有的管理艺术》


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 楼主| 发表于 2007-8-23 00:01:56 | 显示全部楼层
领导者应有的管理艺术(2)

    严管勤教是领导的责任
    《三字经》里有句话:“子不教,父之过;教不严,师之惰。”这句话用在企业里再合适不过。

    现在有些家庭对孩子过于溺爱,疏于教育,直到孩子犯了无法弥补的过错,才悔之晚矣。其实,这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为“家严”、“家慈”,是很有道理的。夫妻两个人,父亲要做“黑脸”,对待孩子严一些;母亲要做“红脸”,对待孩子慈爱一些。父亲严厉是帮助母亲管教孩子,母亲一旦管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人:“你再不乖,你父亲回来你就知道后果了!”母亲可以随时出卖父亲,但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说:“你母亲告诉我,你今天做了哪些坏事……”这样就完了,孩子会认为别人都是不可信任的,在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩,小孩一听,自己也犯了同样的错,庆幸父亲不知道,自己偷偷改掉,免得受惩罚。这样,一严一慈,孩子才能健康愉快地成长。

    在企业里也应如此,基层干部要“柔”一些,高层干部要“凶”一些,因为基层干部与员工接触的时间比较长,太凶了,就会让员工反感。如果员工受了委屈,基层干部要会安慰员工,让员工感到自己和他们是同一条战线的。

    领导对员工严管,是一种责任。所有的员工、干部都是把他们一生中最宝贵的时间献给你,如果你没有好好教育他们,就是不负责任,误人子弟。

    中国人讲人性管理,讲中国式管理,绝不是说马马虎虎地管理,大家混日子,敷衍了事。这样做,害人害己,对待员工一定要严管。只有严管还不行,还要勤教,不教而管,就是虐待。

    领导千万不要随便惩罚员工,如果员工做错,就惩罚他,你只是在发泄自己的情绪。员工第一次做错,要慢慢说明他为什么错了,会产生怎样的后果,该如何补救,怎么改,这就够了。如果员工第二次犯同样的错,就不要轻易放过他,但是也不能太严格,毕竟只是第二次犯错。这时,领导要告诉他,再一再二不再三,如果有第三次的话,后果自负,因为那时所有人都不会原谅他,而不是你不原谅他。这样做,就会渐渐形成一种风气,员工也知道了有错必改。

    惩罚应针对屡犯者,而不应针对初犯者。初犯就受到重罚,那就没有人敢做事了,因为多做多错,不做不错,多一事不如少一事。大家都无所事事,这个企业如何能发展?

    逐渐放手才能培养干部

    一个人到底是圣贤还是凡人,关键在一个字——“无”,“无”的程度高,他就是圣贤,“无”的程度低,他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人一样,一辈子老在“有”这个层次打转的,其实很可怜,就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领导,身心疲惫,你要权力干什么?你认为“有”就有,你认为“没有”就没有;人家尊重你,你没有也等于“有”,人家不尊重你,你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”,是如影随形的,是永远并存的,不可能割裂的。

    一个领导在创业初期,确实应该亲力亲为,带领大家一起奋斗;但当企业走上正轨后,领导就要逐渐放手,将权力移交给干部。这就像教小孩走路一样,当一个小孩蹒跚学步时,你扶着他,他才敢走路,如果你一开始就撒手不管,小孩就会摔跤,以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了,就要放开手,让他自己去尝试,如果此时你还不放心,还要扶着他,那他一辈子都不会走。

    管理员工也是同样的道理。一开始,领导要带着干部,教会他们怎样做,否则是不负责任的,领导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么程度,你就放手到什么程度,这个“度”要自己去拿捏。

    “无”不是什么都不做,而是做到合理的地步。很多领导都是从“有”开始的,所以舍不得放权,或担心干部做不好,这样一生占有权力会很辛苦。刚开始,领导要样样做给干部看,因为你有经验,知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后,就要逐渐放手,让他们自己去尝试,而你自己得抓紧时间充实自己。干部成长了,你也得成长。当你的干部不太相信你,或者他们给你提出很多意见,或者你交代的事他们推三阻四,甚至玩点花样,你就应该明白问题出在你身上,要从自身找原因。老是责怪别人的人,是不可能成长的,而随时检讨的人,才会不断提高。

    其实,人生就是从“有”到“无”的过程,人一生下来就开始“有”,到死亡以后就变成“无”。领导者要体会到这一点,从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候,你会不断成长,越来越好;当你过了40岁之后,腿没有力气、眼睛模糊、牙齿松动、头发掉落,你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话,就会折损寿命。就像孔明一样,他是智慧的化身,且一生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为,就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问,生怕别人处理得不公正,结果劳累过度,英年早逝,给蜀国带来了致命的打击。

    一个人有目的地去做,他是不积极的;当一个人没有目的,还继续做,才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有,“无”不是任何东西,但是可以变成任何东西,这就是“无中生有”的真谛。

    职位越高的人,越应该做无形的工作;有形的、具体的工作,要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作,伤脑筋谁看得到?但是伤脑筋是有作用的,想想这个人为什么不高兴,怎么抚慰一下;想想那个人是不是太嚣张,怎么牵制一下。这些都是无形无迹的,写工作报告的话根本就写不出来。

    追求公正而不追求公平

    西方人讲求公平,中国人知道不可能存在绝对的公平。管理是不可能公平的,为什么?因为机会是有限的。如果资源充足,机会无限大,人人都能得到满足,那绝对会很公平。但现实中是不可能的。比如,公司只能派两个人去日本观摩,每个人都想去,怎么办呢?领导就会提出很多条件,实际上,本来就应该某两个人去,领导提出的条件都是根据他们量身订制的。这样做,看似公平,其实大家心知肚明,毫无公平可言。而且被选中的人丝毫不感激你,因为他们觉得是他们应得的,没去的人会怨恨你,你只会得到“一举两失”的后果。

    当领导的只能力求公正,而不是公平,并且要让员工明白这一点,这样,员工们会理解你的难处。如果你处处显示自己公平,员工就会在背后说你这也不公平,那也不公平,这岂不是自讨苦吃?做不到的事情,就不要自欺,更不要欺骗他人。

    公平是不可能做到的,但是可以做到公正,公正就是合理的不公平。很多中国人受到西方人思想的影响,把平等当做处事的价值观,这是行不通的。我们只能做到合理的平等,甚至合理的不平等。所以,领导千万记住,资源不足,机会有限,要告诉干部:“我保证我很公正,但是希望各位谅解,我是不可能公平的,总要有个先来后到,同样的条件,我们让他先去……”这样,去的人会感激你,因为他是被优先考虑的,而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨,因为你很公正。

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 楼主| 发表于 2007-8-23 00:02:10 | 显示全部楼层
领导者应有的管理艺术(3)

    在无形中去培养接班人
    为什么加上“无形”二字?因为有太多的事实证明,只要领导有意栽培哪个人,那个人就会被“害死”。你可以试试,只要你公开宣布,现在要培养某人当接班人,那个人在三年之内未必当得了你的接班人。中国人会团结起来一起赶走领导的接班人,这样别人才有希望,不然别人永远没希望。在培养接班人方面,千万别迷信所谓的法定程序,那是行不通的。

    所有干部的职责之一,就是要培养人才。有一家企业的老板,曾经对我说,他有一个厂长非常好,勤勤恳恳地为他工作了17年,而他的企业才成立二十几年。但是,他又说,他有一个遗憾,这个厂长做了17年,却没有帮他培养任何人才,他怎么可以一个人干17年呢?这就是阴阳文化的体现,正话反说、反话正说都是可以的。这个老板的真正意思是,那个厂长干了17年,却没有给他培养人才,而且还赖着不走。

    老板最讨厌干部不培养人才,他会想,你嫉贤妒能,想霸占这个位子,想害公司不能发展……

    有的干部为了自身的利益,确实有意地回避这个问题,他怕长江后浪推前浪,新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子,你还可以高升,为什么要小看自己呢?培养接班人不但要暗地里培养,还不能只培养一个人。一个领导真的要培养干部,就要让他轮调,让他从事过所有的业务,才知道他合适不合适。凡是直线升上来的,没有一个有好结果的。因为他的能力不够,眼界太窄,专业有限。只有那些调来调去、久经历练的人才适任。

    但轮调是一个理想,实际却行不通。因为中国人有一个错误的观念,就是说当一个人做不好才会被调走。这个观念必须改正过来,做对做错都要调,而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的,如果说两年一调动,那么被调动的人,第一年不错,第二年不做。也就是说,第一年他会推卸:“我是刚来的,要了解一下,我不敢乱动。”他说得很对,因为他还有一年就结束任期了,做到一半岂不是连累别人。第二年时他什么也不做,只是等待被调走。这样,调来调去,他什么也没做,什么也没学会。

    所以,领导要营造这样一种氛围:做对、做错、做好、做坏都和别人没关系,公司需要你,就调你,这是一种荣誉。此外,没有固定任期,因为公司不知道什么时候需要什么样的人,这样轮调才会有效。轮调之前要有一个预备期,就是让被调的人适应一段时间再把他调过去;还要有一个酝酿期,看看大家的反应如何,有不同意见可以沟通,让大家心平气和,这时再调过去。

    有很多制度在美国行得通,但是在中国行不通,所以不要什么制度都引进。在美国,就算是CEO,只要你辞职得到公司批准后,从这一刻起就不准进公司一步,做得非常绝情。在中国就完全不一样,你要辞职,公司还要挽留,还要开欢送会,还有后会有期……

    考核干部并让其担责任

    考核不是只考核某几项,而是要进行全面的、综合的考核。一个人有所长,必有所短,但事实往往是“千里之堤,溃于蚁穴”,只要有一点小差错,就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个项目的考核方式,往往造成很多虚假现象,也就是说,当你只考核某几项内容的时候,下属就专门应付这几项内容,其他的不管。

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 楼主| 发表于 2007-8-23 00:02:20 | 显示全部楼层
领导者应有的管理艺术(4)

    案例
    让干部来负责

    某新任大学校长开会时宣布了一项制度,告诉其下属的所有干部,校长只是法定的代表,实际的负责人是总务处处长。以后,教务方面的事情唯校长是问,其他的如财务纠纷、法律问题等均由总务处处长负责,就算坐牢也是总务处处长去坐,和校长没关系。

    总务处处长一听这话,脸都黑了。散会后他就问校长,是不是打算把他换掉。校长告诉他,这是对他的支持。如果校长承担所有的责任,总务处处长工作时就不会用心,他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话,就表示不信任总务处处长。这样,早晚会出纰漏。改由总务处处长负全责后,他就会很用心,这样校长就可以轻松了。所谓策略,就是加强大家的责任,而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略:大事情,大过失,由高层主管承担;部门经理要负部门的责任;小事情由基层主管负责;总经理要对公司倒闭负责任,而公司没有倒闭时,其他主管就得负责任。

    千万不要把责任往自己身上扛,你有责任,其他的人就没有责任。有很多领导,生平只做三件事:

    第一,千方百计要证明他的干部是白痴。

    第二,忍不住自己要表现,抢干部的功劳。

    第三,把所有的责任都扛在自己身上。

    这是大错特错的,他做了领导最不应该做的事,而领导应该做的是以下三件事:

    第一,保证做我的干部有饭吃。

    第二,不断地成长。

    第三,让正确的人做正确的事。

    做了这三件事,领导就可以轻轻松松地考虑将来,这才是你的工作重点。

    所以说,当领导的要懂得考核的策略并将责、权移交给干部,而当干部的要懂得明哲保身,有了权力以后更要小心翼翼。如果领导买一部奔驰,你去买一部跟他一模一样的,就知道什么叫自掘坟墓了。这是很现实的问题,因为我们每天都在接触这些实际的东西,所有的纰漏都是由小问题导致的。我们不会拿着刀去杀人,也不会明着把公司的钱拿回家,凡是很明显的错误我们都不会犯,只会犯小错误,但是我认为,“大错不犯,小错不断”更可怕。

    培养应变能力以策万全

    人最重要的能力就是随机应变,随机应变不是投机取巧,凡是投机取巧的人没有一个成功的,但是不会随机应变的人,没有一个有前途。

    凡事都在变,方法要变,态度要变,但原则不能变。《三国演义》中的关羽坚持原则,瞧不起的人就是瞧不起,这很对。但是当孙权派人说“我的儿子要娶你女儿为妻”时,关羽可以拒绝,但是不能说:“吾虎女安肯嫁犬子乎?”此时的关羽相当于蜀国的外交大臣,说这种话简直对不起蜀国,完全违背了孔明给他定的“北拒曹操、东和孙权”的八字方针。

    见什么样的人说什么样的话,这才是高明的。领导要不断培养自己的应变能力,也要经常出各种难题来培养干部的应变能力,看他们的反应怎么样,不好就帮助他们改进。如果一切都等到问题真正出现时才想着如何随机应变,是非常冒险的。人们都是“事后诸葛亮”,碰到问题马上能提出解决方案的人很少,平时多锻炼干部,他们才会有把握,这是领导的责任。

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 楼主| 发表于 2007-8-23 00:02:31 | 显示全部楼层
领导者应有的管理艺术(5)

    根据干部能力分配任务
    一个人在养花,另一个人走过来问:“你在做什么?”

    “我在养花。”

    “花是自己长大的还是你把它拉大的?”

    “花自己在生长,我不能拉它,否则它会死的。”

    “既然花自己生长,凭什么说是你在养花呢?”

    “……”花是自己生长的,那养花的人又在做什么呢?当然不能拔苗助长,但是可以做两件事:一是了解花的性格,喜阴还是喜阳,喜干还是喜湿;二是给花浇水、施肥,促进花生长。

    培养干部也是如此,首先要了解干部,知道他的能力如何、喜好如何;其次,把干部的工作潜力激发出来。除此之外,就没有领导的事了。

    了解干部的能力,就是衡量他能够挑起多重的担子。如果他只能挑50斤,你让他挑100斤,就是你的错。当然,任务应该有一定的挑战性,但是要有限度。你让他挑55斤,是在培养他;让他挑100斤,则是在虐待他。当你交代给干部的任务,他只能完成60%时,就说明你分配工作有误。领导的主要职责是知人善任,合理分配工作,并担保干部能够完成任务。例如,公司要接待外国客户,主管偏偏派一个英语能力很差的人负责,结果事情没有成功。这个责任当然是主管来负。领导分配的工作,干部百分之百地完成,说明这个领导很会用人;领导分配的工作,干部只能完成一半,那责任应该由领导来负。不要老怪干部办事不力,他能力有限,你还让他做,分明是强人所难。到最后,受害的还是公司。

    不要让干部完全了解你

    当领导的一定要保持神秘性,不要完全透明化,一旦透明化,你的干部就会反过来掌握你,把你架空,然后蒙蔽你,使你无能为力。当你的干部完全了解你的时候,要想把你架空易如反掌。《水浒传》中的晁盖就是一个例子,他原本是山寨之主,等宋江上山后,晁盖的一举一动都在宋江的掌握之中,所以宋江轻而易举地就把晁盖架空了,逼得晁盖不得不亲自带兵攻打曾头市,最后一命呜呼。现实中也有很多这样的例子,很多老板辛苦创立企业,但过于透明化,使得他没有办法掌控公司,最后甚至被干部逼走。

    有时候领导跟干部讲话要真真假假,比如,你在深圳,打电话到公司,说你已经到北京了,大概5分钟就可以到公司,然后看干部有怎样的反应;或者,你已经到北京了,然后打电话到公司,说你正在香港往回赶,结果5分钟就到了公司。这种故弄玄虚的做法,使得干部不清楚你的真正意图,所以他们也不敢欺骗你。

    身为领导,你永远也不知道你进入公司的前一分钟公司里的人都在干什么,也许前一分钟一个主管正揪着员工的领子要打他,结果看见你进来了,主管就改为替员工整理领带。你看到的只是和谐的状态,殊不知,暗潮汹涌。

    在社会中求生存,每个人都应该学会装装样子,不要太真实。从员工的角度说,每个领导都要求员工说真话,其结果往往是,说真话死得很快,说假话死得很惨。所以只能走第三条路,说出来的话不真不假,让别人搞不清楚,达到这种程度才有可能当领导。

    总之,中国人能不能团结,看领导,不是看成员。中国人弹性最大,变化最快,可塑性最强。领导者要了解人的本性,还要修身养性,这是管理团队的基础。

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发表于 2007-8-23 13:21:01 | 显示全部楼层
谢谢老师!

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发表于 2007-8-24 08:03:38 | 显示全部楼层
《领导者应有的管理艺术》

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发表于 2007-9-17 18:38:07 | 显示全部楼层

该用户从未签到

发表于 2007-10-16 08:40:14 | 显示全部楼层
一定要学习!

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发表于 2007-11-11 21:54:51 | 显示全部楼层
学习学习。

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发表于 2007-11-11 21:55:33 | 显示全部楼层
学习学习。

该用户从未签到

发表于 2007-11-11 22:02:13 | 显示全部楼层
看一下,谢谢老师

该用户从未签到

发表于 2007-11-24 17:46:00 | 显示全部楼层
受益!!!

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发表于 2007-11-28 15:52:28 | 显示全部楼层
谢谢,老师

该用户从未签到

发表于 2007-12-4 10:07:52 | 显示全部楼层
11111

该用户从未签到

发表于 2008-1-7 16:47:47 | 显示全部楼层

非常好

非常好!

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发表于 2008-1-14 21:04:34 | 显示全部楼层
我想学习

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发表于 2008-1-15 21:12:08 | 显示全部楼层
狼道管理模式

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发表于 2008-3-30 20:42:09 | 显示全部楼层

谢谢老师,我要看看。

谢谢老师,我要看看。

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发表于 2008-3-31 01:58:15 | 显示全部楼层

谢谢老师

你们很有才,让我佩服
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