[人力资源总监MBA课堂]《职务分析》MBA导师授课讲义

徐老师

职务分析
【本章导读】本章主要介绍如何分析企业内各种职务岗位的工作内容、职责、以及任职人员必须具备的条件,以保证企业其他人力资源管理业务的顺利进行。本章重点要求掌握职务分析与职务设计的基本概念、程序和方法掌握职务描述和职务规范的编写方法。

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徐老师

第二节 职务分析的方法
职务分析就是收集与职务有关信息的方法，最常用的是面谈法和观察法。近年来职务分析中多利用各种职务分析调查表，在职人员根据表格或问卷描述职务。本节中我们主要讨论观察法、谈话法、结构问卷调查法三个重要的职务调查法。

一．观察法
观察法是指由分析人员实地观察员工的工作过程，记录分析有关数据。通常借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统描述实际工作活动，并用文字、图表和流程图等形式表现出来。目前常用的观察方法有流程图法、运动研究、工作样本分析法。
观察有参与性与非参与性观察两种主要的形式。所谓参与性观察是指观察者在所观察的活动中是正规的参与者，即观察者本人具有工作者和观察者的双重身份，通常观察者的身份是保密的。非参与性观察是指观察者不参加团体的活动，观察者只有一个身份。职务分析中通常用非参与性观察的方法，观察中分析人员应尽量避免引起被观察者的注意，防止干扰被观察者的工作。
在实施观察法时，分析人员首先要决定研究的目的，然后决定拟观察的观察对象组，要注意观察的样本应具有代表性，取得进入观察的许可；观察中要注意细节，防止遗漏那些关键的细微的工作要求。一般在观察前，分析人员应首先根据观察的目的拟定一个观察提纲，然后以此为向导对职务活动逐一观察。观察中要与对象保持友善关系，并作好现场记录；此外还应及时处理所发生的危机，最后要分析资料，写出一份陈述研究结果的报告。
观察法特别适用于分析那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，是搜集非语言行为资料的初步方法。它在搜集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，分析人员通过直接观察工作所获得的资料比通过工人自己描述工作更能深入和全面了解职务信息。此外，它还能观察自然环境或工作场中工人做什么及如何做等情况。
然而观察法也有不足之处。首先分析人员难以控制可能影响职务活动的外部变量，造成观察的结果不准确；其次适用对象有局限，它容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特点则难以观察；再次观察的结果难于用数量表示，虽然观察性资料可在一定程度上以数量表示，但这样的数量表示一般仅限于经常性和百分比，观察的大部分是以文字的形式表示，不利于统计分析；第四观察的样本数通常较小，观察研究的样本比问卷的样本小，而且观察的时间需要较多，由此观察研究的成本较高。

二．面谈法
面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神的信息。面谈分析员应该掌握三个原则：第一、谈话的主动性应当总是面谈者一边，但不能强迫被面谈者说话；第二、面谈者的行为和态度应当诚恳，表现出对被面谈者的真正关心；第三面谈者应当引导谈话内容，取得所需信息。
面谈实施分准备，开局，实施和结束四个阶段。面谈的准备阶段分析员应首先应写好的通告，激发被访谈者的兴趣，要求主管人员事先把面谈的安排通知每一个被面谈者；其次选定合适的场所，以保证面谈的私密性；最后不要使用或少用地位标志，不要让被访谈者感到比分析员的地位低。
开始面谈时应把握面谈的开局。面谈者事先要熟悉被面谈者的姓名，作自我介绍，建立和睦气氛，使面谈双方都处于自然轻松的气氛之中；讲清楚面谈的目的，说明为什么安排这次面谈，希望做什么，被面谈者合作的重要性；对面谈对象所讲的内容表示真诚的兴趣，鼓励对方谈话。
面谈进行过程中分析员应控制面谈的进程。面谈者应该按照工作的逻辑顺序谈话。提出问题后，鼓励回答者说话；一次应只提一个问题，让员工有足够的时间来回答每个问题。谈时要使用通俗易懂的语言；态度真诚，不能用冷淡的、高傲的或者命令的方式；控制面谈的内容和时间，如果被面谈者离题太远，面谈者应把话题拉回；保持耐心，注意面谈对象的反应。分析员不应探讨与职务分析无关的事情，如抱怨不满、劳动关系、违反安全卫生的规定以及工资等级等问题；避免对改进加工流程、车间布置、工作方法和职务设计等管理问题作出评议。
面谈临近结束时，分析员可以用问题或语调来表明面谈趋于尾声，也可以概括一下从面谈对象那里获得的资料，表明完成的主要任务和有关细节；指出所提出的信息的价值作用；在友好的气氛中结束面谈。
面谈者还需注意面的谈技巧。面谈的技巧，很大程度上依赖于在合适的时间、使用合适的字句、询问合适的问题，以及面谈者主动地倾听被面谈者回答的能力。这要求面谈者具有对语言的敏感性，以及回忆和记录的能力。
除此以外，面谈者还应该注意：不要与工人的陈述发生争论，对不满和有关劳动关系的冲突不要表示任何倾向性；不要工资等级问题上表示任何兴趣；整个面谈过程要体现礼貌和谦恭；不要打断工人的谈话；不要急于批评，也不要对工作的组织或方法急于提出任何更改或改进；与工作人员谈话事先应得到其主管人员的许可；要与主管人员或部门负责人一起核实职务数据，特别是技术或商业术语。

三．问卷调查法
问卷调查法是以问卷的形式调查工作的任务职责。调查问卷可分为结构性问卷和非结构性问卷。结构性问卷是对某工作的任务与职责大量描述，由员工作选择与判断哪些是本工作的任务与职责。非结构性问卷则事先不提供任何答案。一般的工作问卷调查表是介于这两者之间，表4-2是典型的调查问卷表。问卷调查法的适用面相当广，适合对各种工作的分析，其主要优点是获得信息速度快，能在短时间内同时调查许多员工。此方法的难点是设计问卷的结构及事先提出的问题。

四．其他分析工具
目前发展运用较广的职务分析方法。还有任务清单法、功能性职务分析、职位分析问卷法和关键事件技术等。
1．任务清单法
任务清单法是一种利用职务结构调查表分析职务的方法。任务清单是职务分析调查表的一种形式，是某一职业领域范围内的任务目录。任务清单有两种特征，一是所研究职业领域的任务目录，二是对每一任务作出某种反应的尺度。任务目录中包括了职业领域范围内职者承担的全部或大部工作。也有个别任务说明只包括用语言叙述职务完成什么，而不包括如何和为什么等说明。
在任务汇清单中使用两类反应尺度，第一类是职务的承担者参与每一任务的情况说明（表3-3）。第二类是对任务以判断和看法表示某种反应（表3-4）。第一类反应尺度又被称为“主要评定因素”可以使用的尺度有：重要性、完成、完成频数，时间消耗等等。第二类反应尺度又被称为第二任务评定因素，使用的评定因素有：任务的复杂性；任务的关键性；学习任务的困难程度；在职人员学习任务的场所；反应者认为应学会任务的场合；从事任务所必需的特种训练（量）；学会任务所必需的时间；执行这一任务的难度；任务执行中要求的技术援助；任务执行中要求的临管；任务执行中的满足程度。对第二评定因素的反应是由职务的在职者作出的。
2．功能职务性分析法（FJA）
这是由美国劳工部开发的职务分析方法。FJA认为每个职务均涉及执行某种功能，而工作功能离不开数据、人和事这三类要素。各类职能又可按照不同的复杂程度再分成若干等级（见表3－5）。它是利用反映各种类型功能的详细清单，构成职务的工作活动项目，确定工作人员在工作中做什么行为，有什么结果，即完成什么。分析人员分析职务时，指出一项职务在三种类型中的不同功能水平，然后通过为每项功能打数，用百分比形式表明工作人员对于功能的相对投入量，对数据、人、事的方面的投入总量为百分之一百。功能职务分析最终的结果是用数量化评价职务，易用于描述职务的内容、支持写作职务描和职务说明书。

表4-2 一份简单的工作分析问卷调查表


姓名 工作名称
部门 工作编号
主管姓名 主管职位
1．任务综述（请简单说明你的主要工作）



2．特定资格要求（说明完成由你承担的职务需要什么学历、证书或许可）


3．设备（列举为完成本职工作，需要使用的什么设备或工具等）
设备名称 平均每周使用小时数



4．日常工作任务（请你尽可能多地描述日常工作，并根据工作的重要性和每项工作所花费的时间由高到低排列。）


5．工作接触（请你列出在公司或公司外所有因工作而发生联系的部门和人员，并依接触频率由高到低排列）


6．决策（请说明你的日常工作中包含哪些决策）


7．文件记录责任（请列出需要由你准备的报告或保存的文件，并说明文件交给谁）


10．工作条件（请描述你的工作环境与条件）


11．资历要求（请描述胜任本工作的人，最低应达到什么要求）
最低教育程度
专业或专长
工作经历
工作年限
特殊培训与资格
特殊技能
12．其他信息（请写出前面各项中没有涉及的，但你认为对本职务很重要的其他信息）

填表人： 日期：


表4-3汽车机械工任务清单的几项任务的示例


汽车机械工任务清单  第19页共23页

下面是一项义务及其包含的具体任务。检查你所完成的所有任务。加上你做的而没有列出的任务。然后评定你已检查过的任务。

M.维修和修理制动系统
检查
时间消耗
1.大大低于平均值
2.低于平均值
3.稍低于平均值
4.约为平均值
5.稍高于平均值
6.高于平均值
7.极度高于平均值

1．修理主油缸
  
  

2．修理车轮制动分泵缸
√
4

3．更换刹车软管和线路
√
1

4．更换刹车制动块
√
6

5．结刹车鼓整面
  
  

6．调整刹车
√
7


  
  


  
  


  
  


  
  


资料来源：G．萨尔文迪《现代管理工程手册》机械工业出版社1987年5 P2－106

表4－4 反应尺度评定表示例


任务  平均难度指教

校正接收天线
7.07

安装微波传播系统
6.8l

螺状磁带录像机的作业检查
5.01

调整视频程序放大器
4.98

卸下或安装扬声器
3.13

开动转盘
2.91

清洁影片接片机
2.29


资料来源：G．萨尔文迪《现代管理工程手册》机械工业出版社1987年5 P2－107

3、地位分析调查法（PAQ）
地位分析调查是综合调查表，包括194不同的职务动作。PAQ职务分析通常是由职务分析员、方法分析员、人事或主管人员进行的，在某些情况下，也要求在职人员分析他们自己的工作，它能用于分析所有的工作，特别是那些管理的、专业的和其他的白领工人。PAQ的调查要素由六个部分组成。
(1) 信息输入： 工人在什么地方和如何获得执行职务所使用的信息？如书面材料的应用。
(2) 智力劳动： 在执行职务时，要有哪些论证、决策、计划工作以及信息活动？例如：解决问题的论证水平；编码与解码。
(3) 劳动输出： 工人从事什么体力活动，以及使用什么工具或设备？例如：使用键盘装置；装配与拆卸。
(4) 与其他人员的关系： 在执行职务中，要求与别人有什么样的关系？例如：指导；与顾客接触。
(5) 职务的环境 ：职务是在什么样的物理或社会的关系中完成的？例如：人际矛盾情况。
(6) 其它职务特点： 除了上面已经述及的以外，还有哪些活动、条件或特点是与职务有关的？例如：规定的工作进度；职务的数量关系。

表4－5 工作功能的不同水平


数据  人
事

0综合
0监控
0建立

1协调
1谈判
1精密工作

2分析
2指示
2操作--控制

3汇编
3监督
3运行--操作

4计算
4转移
4操纵

5复制
5说服
5供应

6比较
6口头指示
6进货及取货


7服务
7处理


8接受指示
  


表4－6 根据对2200项职务的PAQ资料的主动部分分折的职务范围①


部分的范围 部分5：职务情况
部分1：信息输入 22．处在紧张的／不愉快的环境中
1．解释觉察的事项 23．从事在有个人要求的场合里
2．利用各种信息 24．处在有害职务场合
3．看仪器／材料取得信息 部分6：其他职务待点
4．评估／判断觉察到的事项 25．从事不象日计划那样正规的劳动
5．注意环境条件 26．在有条理的情况中劳动
6．利用各种感受 27．穿戴任意而不是按规定
部分2：脑力劳动 28．给予报酬不是固定日薪，而是变动的
7．进行决策 29，按正规的而不是非正规的计划来工作
8．处理信息 30．在职务要求的环境下劳动
部分3：劳动输出 31．执行有组织的而不是无组织的劳动
9．使用机器／工具／设备 32．注意变化的条件
lO．执行需要一般身体运动的活动 总的范围
11．控制机器／过程 33．有决策、联系相一般的职责
12．执行手控／技术活动 34．操作机器设备
13．执行受控的手工／有关的活动 35．进行办公室工作的／有关的活动
14．使用各种设备／装置 36．进行技术的／有关的活动
15．进行搬运／有关的手工活动 37．进行服务的／有关的活动
16．一般的体力协作 38．正规的日劳动，不是其他劳动的计划
部分4：与他人的关系 39．执行日常的／重复的活动
17．交流判断／有关信息 40．注意工作环境
18．从事一般的和私人交往 41，从事体力活动
19．执行监督／协调／有关的话动 42．监督／协助其他人员
20．交换与职务有关的信息 43．公共的／顾客的／有关的联系
21．公共／有关私人交往 44．在一种不愉快的有害的／有要求的情况中工作
45．未列出的  

PAQ对任何一定的职务，对每一个范围都可以评分。PAQ的每类因素又可分为许多职务要素。它对职务基本动作时使用的评定尺度有使用度、对职务的重要性、时间的量、发生的可能性、应用性、特种编码六类。
（1）信息使用度


代号  使用度等级

N
不用

1
极少使用

2
少使用

3
一般

4
大量使用

5
绝对重要


（2）对工作的重要性（I）


代号  重要程度

N
与工作无关

1
非常不重要

2
不重要

3
一般

4
重要

5
非常重要


（3）消耗的时间（T）


代号  重要程度

N
几乎不占用时间

1
占10％以下的工作时间

2
占10％－33％的工作时间

3
占33％－66％的工作时间

4
占66％以上的工作时间

5
几乎连续发生


（4）发生的可能性（P）


代号  可能性

N
不可能

1
非常有限

2
有可能

3
一般

4
相当有可能

5
非常有可能


（4）适用性（A）


代号  适用性

N
不适用

1
适用


4．特殊计分（S）。有些评因素的等级确定不能包括在上述情况中，对这些因素的评价需要具体分析，采用特殊的计分方法。
5．管理职位描述问卷
管理职位描述问卷是专门用于管理职务的研究。它包括197项目易于描述经理的责任等多种特征，这些项目集中成13 个职务因素包括生产、营销和财务计划、内部业务控制、产品的服务责任、广义的人事责任等。



①资料来源：G．萨尔文迪《现代管理工程手册》机械工业出版社1987年5 P2－111

徐老师

第三节 职务说明书
职务说明书是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。职务说明书由职务描述与职务规范两部分组成，这类似苏联劳动心理学家编制出的职业图谱和心理图谱，职业图谱是描述职业的社会经济的、制造技术的、卫生保健等特征；心理图谱分析了职业对于人的心理要求。职务说明书的精确与否将直接影响到职务分析的有效性。

一．职务描述与职务规范
职务描述是经过职务分析收集资料后产生的。职务描述是说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件。职务规范是任职者任用条件的具体说明，二者结合起来构成了针对某一职务的完整、全面、详细的职务说明。编写职务说明书就是编制职务描述和职务规范两个书面文件。职务规范集中于对任职人员的分析，职务描述侧重于反映工作定向分析的结果，职务描述可用于设计业绩评价形式，职务评价和建立报酬系统，能确定需要完成工作的教育和训练，为设计适当的招聘、选择、训练和开发计划提供依据。
职务说明书不存在标准格式，所以每个组织的职务说明和内容都不相同，但是作为一般规律都应说明所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作、做什么工作及如何工作参见表4-7。多数职务描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和职务责任。职务说明书应具备以下各项内容：
1．职务的识别部分
这部分位于职务说明书的首部，有识别和确定某项职务的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容。
职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等等。设定头衔有几个作用，第一头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如销售员名称会暗示该职务有销售特征和责任；第二它对员工有心理上的作用，如将拉圾清扫工作称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；第三头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如助理工程师、初级工程师、高级工程师的头衔可说明职务的不同等级。
2．功能部分：
功能部分是描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性等等。这部分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任则是一系列主要任务的集合，职务的责任依据完成任务的花费的时间和重要性依优先次序排列。因此，有关职务责任说明通常按其重要的程度编写。
此外这部分说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行职务的具体活动的机器、工具、设备和辅助装置。工作环境是说明工作是处在何种环境状态完成的，如在室内外、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪音、有害气体、传染病及焦虑完成工作。它是提供员工的工作环境方面的信息。
3．职务说明部分：
这部分反映为取得成功的职务绩效所需要的工人特性。通常是描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等。



表4-7 招聘助理的职务说明书


职务头衔：招聘助理
区域：
部门：人力资源管理部
分析时间：
职务陈述：
在员工招聘、选拔、测量、定向、转移、员工人力资源档案的保存领域，完成专业的人力资源工作。在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断。
基本功能
制订招聘计划，交主管人员审核
准备招聘文件和招聘广告
检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人
准备与安排面试
对申请人进行背景调查等甄别工作
在招聘方面与地区经理日常工作关系
评估招聘活动
执行由人力资源经理安排的有关责任
职务说明

大专或本科，人力资源管理，企业行政或工业心理学；或在经验、教育、和训练方面与此相同。
具备选拔和人事安排的知识
书面和口头的表达能力
独立计划和组织自己活动的能力
人力资源计算机应用的知识

二．职务说明书的写作
职务说明书的写作应该使用简结的、直接的方法语言和结构，充分反映出职务的特征。在职务分析写作过程中、应注意工人做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。工人做什么，是以职务上所完成的体力活动和智力活动的有关说明来表示的； 如何执行劳动活动指的是执行职务任务所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到职务的如何时，分析员应涉及下列问题：①完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？②是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，他们如何工作？③完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？④有没有其他的方法或过程能完成的工作？具体在职务分析写作中应考虑材料的组织，句子内容和结构以及语言的选择。
职务说明材料的组织，依赖于采用的职务分析方法和职务性质。在多数职务说明材料的场合里，信息可按有关的主要职务部分来组织，或按职务活动的进行顺序来组织。在没有其它任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述性信息。在某些构成的职务分析程序中，如包括一系列任务的任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。
用于职务说明中的句子的内容，随着所用方法的改变有着很大的不同。编写职务的叙述材料时，分析员应该小心地选择语言，选定的词应当要达到简洁的同时，尽量减少用词含糊。有关单词使用的确一般原则如下：①宁用简单的而不用牵强的单词，限制使用不精确的的单词；②宁用具体的而不用抽象的单词；③宁用单纯的而不用迂回的单词；④宁用短的而不用长的单词；⑤有限制地使用形容词；⑥只有读者能了解时才使用有特别重要的技术术语，否则应避免或给以说明。



复习思考题
1．解释职务分析在人力资源管理中有什么作用？
2．描述职务分析的各种方法，并各方法说明有哪些特点？
3．请选择一个职务，写出职务说明书？

学习参考书

[美] 韦恩.卡西欧《人事心理学》 中国人民大学出版社 1991年5 月
余凯成等编著 《现代人力资源管理》东北大学出版社 1994年8月
郑绍濂等著 《人力资源开发与管理》复旦大学出版社 1995年7月

szrq

谢谢徐老师！

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qinglvwencha

谢谢徐老师！很好的一课。

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感谢徐老师

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谢谢　　　学习

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谢谢

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谢谢 徐老师~看下

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非常感谢您，徐老师！

walter4587

报名即送：哈佛MBA【视频课程】培训的几个原则
本节主要介绍在培训过程中应该掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。
一．培训与个人目标的激励
很多人都有自己的设定目标，并为实现这一目标而努力。员工的目标通常是工作的安全性，经济上和智力上的收益，得到认同，地位、责任和成就等等。如果培训能够帮助他们实现其中某些目标，那么学习的积极性就会得到很大激励。例如一个缺少技能的员工有机会去参加一个训练技能的培训班，那么他的学习积极性一定很高。因为他知道，通过培训他的工作保障，工资收入极有可能提高。因此培训计划的设计，受训人员的挑选都应该和员工的个人目标结合起来，才能达到良好的培训效果。
二．学习结果的反馈
学习结果的反馈会影响学习进程。是学员知道他的培训成绩已经达到或超过预定的标准，那么这将有利于在以后的学习中树立新的努力目标。如果这一过程持续不断地进行将会极大提高员工参加培训的积极性。要注意的是每一次制订的学习标准不要过高，过高的标准使员工难以达到，积极性受到挫伤。受训员工的口头汇报和书面测试是进行这种反馈的常用工具。此外，将学员通过培训所取得的进步用图形表示出来，得到一种所谓学习曲线。学习曲线不仅可以反映学员培训的进步状况，也可以帮助决定什么时候增加培训什么时候减少培训，或者什么时候改变培训方法。图7-1表示两种不同类型的学习曲线。一种称之收益递减学习曲线：学员在培训的最初阶段进步很快，但是随后学习的效率逐渐减慢；另一种学习停滞曲线，初始阶段上升很快，然后处于停滞状态，最后又显示快速上升。最常见的学习曲线是收益递减速曲线，但是其它形状的曲线也是可能的。

  




图7-1? 学习曲线


三．强化措施：
在第六章中我们曾介绍过激励的强化理论，主要指被强化的行为会被重复，而不被强化的行为则会受到抑制。这一方法可同样应用在培训学习中。表扬和表示赞赏是两种典型的强化工具，如果接受培训的员工由于取得好成绩而受到表扬，他会继续努力学得更好，从而提高培训效果。
四．培训项目的连续性：
要注意培训的各个阶段各个部分的衔接和连续性。应该使学员不仅知道每个培训阶段的学习目标，而且也应该让他们知道这一阶段培训与下一阶段培训的联系。下一阶段的培训应该建立在前一次培训的基础上。培训资料的应该具有一致性和连贯性，否则会影响培训效率。
五．实践和重复
实践出真知，和干中学同样适用于培训过程，让学员参与实际操作或者实际工作的讨论，这样有助于他们对培训内容的理解和掌握。同一个任务重复几次则有助员工发展这一领域的能力。反复的实践必定能提高和巩固培训成果。
六．培训的间隔
组织总希望员工在培训中学到一点，马上能在生产上用一点。但是，究竟是连续不间断地集中培训还是在一个较长时期内的有间隔的培训这是一个需要慎重选择的问题。许多经验表明，有间隔的阶段性培训方式对学习过程可能更有利一些。但是这两种培训方式的选择，取决于培训的类型。
七．整体培训与部分培训
即对整个岗位工作过程进行一次性完整培训，还是对岗位中的不同工作内容分别进行培训。这应取决于岗位的具体内容，教学资料和被培训人员的需要。一种常用的方法是先向学员对这项工作进行整体性的简要描叙，然后分开几个部分进行深入介绍。

复习思考题
1. 试分别从国家宏观层次和企业微观层次讨论培训在人力资源发展中的战略作用。
2. 如何决定培训的需要和培训的目标，如何进行培训评估？这些程序对于提高培训效率、作用和功能是什么？
3. 讨论本章介绍的几种培训方法，并分析这些方法的适用性以及运用这些方法的条件。
4. 开展培训活动应注意那些原则？学习曲线能给搞好培训工作那些启示？

wanglei

谢谢老师

jingx921

1# 徐老师