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徐老师

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第二节：福特：忠诚的员工是一笔财富

　　不要把员工看作神，每个人都有自己的欲望和渴求。企业满足了这些，那么企业就能获得"忠诚"。

　　---《笑着离开惠普》

　　在企业人才竞争白热化的今天，企业围绕着"人才资本"展开了激烈争夺，也许恰恰是因为企业对"秀木"的渴求，也在某种程度上导致员工离职、跳槽的频率犹如雨后春笋般地节节攀高。面对跳槽率的攀高不下，使得员工对企业的"忠诚度"问题越来越赤裸裸地摆在企业面前。

　　对于一个企业来讲，忠诚的员工是一笔财富，员工的忠诚度直接关系着企业的有效运营，如果员工是忠诚的，不自觉间，他工作的积极性很高，他对工作的内容很满意，他认为自己的工作很有意义，同时，他的自身能力得到了充分的发挥，他的潜能得到了最好的挖掘。经常看到这样的管理者，他们对自己的下属大大地不满，总是抱怨下属的执行力太差。忠诚的员工不是靠抱怨得来的，企业要付出各种努力去主动塑造忠诚的员工。

　　福特公司在培养忠臣员工方面是极其成功的，福特曾经发表了这样的言论："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"

　　20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978～1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980～1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人曾举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。

　　面对这两大压力，亨利二世排除异议大胆启用贝克当总经理，改变了公司职员消极怠工的局面，使福特公司在5年内扭转了局势。贝克是如何做到的呢？

　　首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，他主动与职工沟通消除他们怕被"炒鱿鱼"的顾虑；善意批评他们消极怠工的行为；虚心听取工人们的意见，并积极反馈，耐心地着手解决一个个存在的问题；还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

　　事实证明，贝克的举措有着立竿见影的效果。在福特公司，工人装配车架和车身时，需要站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，一次偶然的机会，工人格莱姆对贝克抱怨说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？"这个建议很快被采纳，并付诸实施，结果既减轻了工人的劳动强度，又使生产的质量和效率大为提高。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊，但这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

　　贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

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有一次，福特公司内部流传着一种传言，有的说公司欠银行贷款多达几个亿，有的说亨利已经破产。众说纷纭，人心惶惶，这时公司向职工公开了内部的各种账目，包括生产成本，资产负债表，资金流转情况，等等。这一做法使职工大为感动，一次危机反而成了维系员工忠诚的契机。

　　对员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的，应该贯彻系统和动态思维。

　　为保证员工对企业的"忠诚度"，人力资源部门需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠诚度为导向。其次，在员工稳定期，要加强忠诚度的培养，让员工感觉到自己是企业不可或缺的一员。然后，在离职潜伏期，要进行忠诚度的挽救，找到员工离职的真正原因。最后是员工辞职后，要进行适当的维护。

　　★哈佛商业评论：

　　华信惠悦咨询公司对美国员工的调查结果，员工忠诚度高的公司，其投资报酬率达到26%，低忠诚度的仅有4%。员工内部忠诚度的高低可转换成公司的外部顾客满意度，并为公司带来实际的收益。

　　在调查中，华信惠悦咨询公司发现高忠诚度的公司具有共同的特征：

　　1.顺畅的沟通：在公司目标、实现公司目标所需的步骤以及一些对员工来说非常重要的个人问题，例如薪酬、福利和个人发展机会上，公司都会和员工进行清晰、有效的沟通。

　　2.很高的工作满意度：公司保证员工在工作中学到知识，让他们看到所从事的工作是有意义的，并且对工作有成就感。

　　3.安全及高效的工作环境：公司为员工提供工作所需的工具和设备，同时提供安全健康的工作环境。

　　4.团队之间的友好合作：公司制定政策和创造企业文化，让员工不仅在自己直属的团队里培养协作精神，而且在交叉职能部门和知识共享方面也相互协作。

　　5.激励管理及监督：员工对于其公司管理层的态度非常重要，企业管理者对员工尊重、对业务诚信，会对企业成功有非常大的帮助。

　　由于企业的资源是有限的，企业对忠诚员工的投入应该有针对性，这样才能以最少的投入换来最高的成效。美国哈佛大学商学院教授凯佩里认为，任何企业的员工都可以分为三类：一，企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；二，企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员等；三，企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。

　　32.通用电气：垃圾是放错位置的人才

　　让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。

　　---杰克·韦尔奇

　　德国管理界有一句名言叫作"垃圾是放错位置的人才"，这句话一语道破用人的关键。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。如果不行，即使他是硕士、博士，他也不是人才。这就是说，企业用人要坚持量材施用的原则。

　　在人才的使用方面，被誉为管理奇才的杰克·韦尔奇说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。

　　通用电气公司成功的一个秘诀就是十分重视选拔和培养领导人才。在培养接班人方面，通用电气具有一套独特的做法，对各员工的评价和职业安排是通过与上司的面谈和部门内的讨论来决定的，评价是按工作成绩和公司价值观两套标准进行的。每年春天，在一个神秘的被称为"C会议"的过程中，韦尔奇会和高级人力资源负责人科纳蒂大约花160个小时仔细审阅简历，看看有没有适合通用电气的管理人才。在此之前，各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。科纳蒂说："这些人在那学习怎样在公司发展，成功需要什么，教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。"通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，通用电气公司8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新经济。

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　韦尔奇主张从战略高度配置人才，事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门，等等。1981年走马上任的韦尔奇在多个事业部门都安插了事业开发人才，这些人才的选拔方式很有趣，几乎所有的事业开发经理都是设法从外部"挖"过来的，很多人来自咨询公司或投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主，他们具备与事业开发工作完全匹配的能力，进入公司后，他们立刻以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。2001年，通用电气在全世界兼并和收购的企业达108家，价值180亿美元，活跃在谈判最前线的事业开发经理发挥了举足轻重的作用。目前，通用电气在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色，这些人才成了一笔巨大的资产。

　　值得指出的是，包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具有本公司的价值观，该公司人事部的最大作用在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用电气十分注重员工所具有的价值观，韦尔奇董事长明确表示："即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。"

　　有一则古代寓言叫削足适履，是说有一古人在集市上买回一双鞋子，回家后发现鞋子不合脚，就将自己的脚用刀子削得适合鞋大小。这则寓言已成为千古镜鉴，但是，当今社会，有许多企业在用人方面，仍然效法古人削足适履，而不注重足履相宜，不坚持量才适用的用人原则，最终结果既不利己，也不利人，更不利于企业的稳定和繁荣。企业用人，切记审之，慎之。

　　一般说来，选用人才需要遵循以下几种原则：一是，高度重视，企业的领导者要把人才问题当成一种战略来考虑；二是，按工作性质和岗位特点选用的原则，企业要针对岗位特点和工作性质的需要进行人才选拔，要做到岗有所需、人有所值。三是，"德才兼备"的原则，人才选用应从态度着眼、能力着手、绩效着陆；四是，多渠道选拔人才原则；五是，运用科学测评手段选拔人才的原则。

　　★哈佛商业评论：

　　哈佛经典丛书《变革的力量》中有这样一段文字："一项重要而艰巨的工作对实际发挥个人能力很有必要，我们就应努力使工作安排的性质与个人能力的发挥相一致，把德才兼备的人用到适当的和关键的位置上去。"小材大用，大材小用，都不是理想的用人之道，惟有量才适用，才能发挥人的最大能量。

　　为了实现量材适用的人事管理，企业必须具有能正确掌握和公正评价个人能力的评价体系，可通过笔试、面试和借助资料来完成。迅速发展的信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式、管理方式和评估方式，人力资源信息化工具成为企业人力资源管理的重要工具，从而为企业建立科学的人力资源评估体系提供了技术支持。

　　为实现量才适用，管理者还要坚持用发展的眼光用人。对于有潜力的人，可以通过规划他的前途来增加其称职的机会。当一位推销员或主管被提升为销售经理后，他必须具备一套全新的技能和观念。在规划销售区域、推销方案和客户档案等问题时，他必须学会抽象思维和符号思维。否则，就当不好销售经理，更谈不上称职。作为一名行政管理者，必须从他人的成就中得到满足。许多卓越的推销员，善于单打独斗，但当他们升任管理人员后，就感到力不从心。为了帮助推销员、技术员、工程师或其他专业人员胜任管理职位，首先要向他们说明工作的必备条件和成功标准，以便晋升者确立目标和评估成效。

　　

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惠普：立起中层的脊梁

　　组织本身原是成本中心---惟有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。

　　---彼得·德鲁克

　　盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。一家企业的成功不仅取决于总经理，中层经理的水平也起到了80%的作用。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢---基层。大量事实和国外经验已经证明：中高层经理是企业的核心人才库，中层正成为企业得以生生不息的创新源泉。如今，中层经理的素养与能力不足已成为企业纵深发展的软肋，经理人断层时代已经来临，如何打造坚挺的中层成了很多企业的必要任务。


　　惠普公司，1939年诞生于美国的Palo Alto，经过长达近70年的历练，当之无愧地成为全球IT巨擘。分享知识，发展人才一直以来是惠普公司所坚持不懈的经营理念，惠普公司认为，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。从而形成独有的"惠普之道"而享誉于世，成为全球最受雇员尊敬与推崇的企业之一。

　　惠普公司对中层管理者的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。惠普公司使用的方法是"打造经理团队的核心领导力"，把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。

　　为了帮助年轻的经理人员成长，惠普有一个系统的培训方案---向日葵计划（Sun flower Program）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

　　2002年初，中国惠普公司特别在公司内设立了"领导力发展中心"，并且提出了"狮子"计划。在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。然后，针对中层管理者或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴，等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。

　　调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位"导师"，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。

　　周勤是培训服务部的总经理，在他的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。其中的两门课给他留下了深刻的印象。一是惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度全方位考察。然后提供给每人两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。"这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。"二是"管理成熟度评估"课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也关注长期的影响。

　　据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。在20世纪90年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。作为全球著名的高科技企业，惠普公司除研制生产品质极高的计算机产品外，其培训素以"专业化、权威性和管理型"著称。为了解决中国职业经理人的问题与困惑，惠普培训部将惠普商学院课程中的精华挑选出来，根据目前中国企业管理现状，组成了"HP之道---企业经理人职业管理必修"课程。"HP企业经理人职业管理必修"课程系列涵盖了企业"人才之道"、"销售之道"与"服务之道"三大核心课程体系，全方位帮助中国企业职业经理人快速提升管理水平，受到了各大企业的欢迎。

　　美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是："一个企业的成功，5%在战略，95%在执行。"打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。实践证明，立起中层的脊梁，企业才能大踏步向前。

　　★哈佛商业评论：

　　彼得·德鲁克在《经理人与组织》中指出：大多数的经理人，都被"经理人是透过部属完成工作的人"这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是"经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作"。事实上，应该这么定义："经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。"

　　在"经理人"概念的背后，我们可以看出，职业经理人的战略思维、经理人处理下属问题的原则和高效经理人的自我认知成为一个中层管理人员是否符合"新中层"的重要考量。一个优秀的企业"新中层"，应该满足以下六个方面的角色定位：

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　　1.三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是，管理人员不再是简单信息上传下达的"传声筒"，还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中。

　　2.业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用。

　　3.业务技能辅导者。"新中层"要对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到"教练"的角色。

　　4.下属心态建设者。除业务技能辅导外，作为经理人还要辅导下属的心理，解决他们工作中遇到的问题，让他们没有后顾之忧地全身心投入工作。

　　5.下属行为建设者。在以上两点中，企业中层干部要做好普通员工的制度化管理。

　　6.部门项目发展的策略建设者。这要求企业中层还要担当起部门战略执行者的角色，要有管理者的思维，而不仅仅是简单执行老板的决策。

　　企业出于成本和时效考虑，如何打造高效的新中层呢？

　　首先，明确企业究竟需要培养什么样的中层管理者，做到有的放矢，杜绝盲目培训。

　　其次，对中层管理者进行深入而准确的评估，根据中层人员的素质，确定哪些人员需要接受培训。很多公司采用中层管理者评估总结表来选择合适的人员，该总结表可以对一个团队中每个人的业绩与行为进行一番对比。

　　再次，根据评估结果制订有针对性的个性化的培养计划。惠普的中层人员培训具有一定的自主性，可以让参加培训人员自主选择培训科目，形成了一种"我要培训，而不是要我培训"的组织氛围。

　　最后，对培训结果进行考核，评估。惠普培训效果评估有四个步骤：第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。

　　通过培训，避免"多了一个蹩脚的销售总监，少了一个顶尖的销售员"的遗憾，让脆弱的中层管理者变成强大的新中层，变成企业的中流砥柱，提高企业的执行能力，是企业发展的必然要求。








索尼：引入鲶鱼搅活气氛

　　一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。

　　---本田汽车公司总裁本田宗一郎

　　管理学上常说的鲶鱼效应，是指通过引入竞争，刺激对方，来保持活力（远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃沙丁鱼的鲶鱼，沙丁鱼会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉）。"鲶鱼效应"是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起"沙丁鱼"们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

　　事实上，引入鲶鱼后，企业组织中的冲突不可避免。成熟的企业组织并不把冲突视为"瘟疫"，而是把冲突看作加强组织凝聚力的机会。高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的，甚至是必要的。"在管理团队中，成员们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方案，从而做出更好的决策。"

　　有些日本公司一谈到"合作"或是"共识"时，通常就意味着埋没了个人的意见。在索尼公司里，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因此最后的结论必然更为高明。盛田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用"合作""共识"这样的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。经常把合作挂在嘴边的主管，就代表他无能善用员工不同的意见，将之综合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种能力。

　　多年前，盛田昭夫担任副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜，是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说："盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。"

　　盛田昭夫的回答非常直率，他说："先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。"

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第43节：第四编 人力资本管理模式(7)


　　"不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。"盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫很看重公司员工的建议，甚至是抱怨。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，于是盛田昭夫鼓励他说出心里话来，几杯酒落肚后，他打开话匣子："在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到失望。"这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，他开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。索尼从倾听员工心声中学到了很多。

　　通用电气公司前任CEO韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。

　　国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。

　　没有冲突，团队的效率将会降低，管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的和谐一致，那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了"一致的意见"，但是漠不关心和精神懈怠随处可见，这比冲突更可怕。

　　既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。

　　首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。

　　其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。

　　再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。

　　另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造"鲶鱼效应"，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部"鲶鱼型"员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

　　最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通，有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。

　　★哈佛商业评论：

　　当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，"一团和气"的集体不一定是一个高效率的集体，这时候"鲶鱼效应"将起到很好的"医疗"作用。一个组织中，如果始终有一位"鲶鱼式"的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

　　团队中鲶鱼式人物大都有着新、奇、异的特征，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些"鲶鱼"加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。

　　关于鲶鱼效应的应用，目前已有"鲶鱼"效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革，等等。

　





英特尔：以结果为导向

　　管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其惟一就是成就。

　　---管理大师彼得·德鲁克

　　所谓结果导向就是站在结果的角度去考虑问题，"结果"是我们实施一系列行动之后产生的影响，它是客观事实，既可能是达到预期的，也可能是超出预期或甚至与预期相差甚远的；它可能是正面的也可能是负面的。结果往往会被视为过程的总结，在结果导向中，结果完全代表了过程，结果出现后，过程不再有实际的意义。

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　　为培训学员的结果导向认识，在世界上名气很大的美国西点军校，有一个很久远的传统，就是学员遇到长官问话时，只能有四种标准回答："Yes，Sir（报告长官，是）"，"No，Sir（报告长官，不是）"，"I don't know，Sir（报告长官，我不知道）"，"No excuse，Sir（报告长官，没有借口）"。

　　《请给我结果》一书旗帜鲜明地提出一个口号：企业靠员工提供的结果生存，所以如果你要造就一个强大的公司，那么请你先学会打造强大的员工！不管是经济的绩效、学生的学业，还是病人的护理，因为这些都是每个组织赖以生存的基础，管理者必须对产生绩效负责。以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。

　　"以结果为导向"是英特尔成功的基石，英特尔多年来的成长可以验证"以结果为导向"的成效。正因为如此，英特尔以结果导向的思维方式被收录到了哈佛案例中。

　　"以结果为导向"使英特尔的沟通具有了直接和有效的特征。在日常工作上常常会遇到这样的问题：如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？

　　英特尔公司的做法是直接说出来，在英特尔你可以直接给上司提意见："我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是……"如果没有攻击性的字眼，完全是出于公事的考虑，上司一般都会很乐意接受下属的建议。在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。

　　英特尔总裁葛洛夫提到过这样一个例子：1984年，在80386的开发作业如火如荼地进行的那段时间，原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。

　　然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放入高速存储器的优劣得失。有个人说："由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。"如果我们坚持要加入高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕地是，由于过去从没有将高速存储器放入微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉远远落后。

　　英特尔的结果导向还体现在"会议哲学"中。为了做到"有效地开会"，英特尔将会议分为"任务型"与"程序型"两种，这两种会议的进行方式截然不同。任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。程序型会议，目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此它产生效率的关键是澄清会议的性质。

　　值得一提的是，英特尔的"会议哲学"是针对任务型会议与程序型会议的不同特性进行的，这保证了会议的有效性。首先在会议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是恰当的人选。通常他们会在会议结束的前十分钟，做成最后结论，也让每个人知道自己的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为"AR"（Action Required，应采取的行动）。

　　结果导向是员工提高执行力的必备要素。《人力资本》执行主编孙虹钢先生说："在所有强调结果导向的高绩效管理组织当中，军队是第一号，因为他们的管理结果最残酷---生命的输或赢。我们讲究取法乎上得其中，向这样的尖端组织学得的管理经验，能够用到一部分，就足以对我们的企业产生效果了。"

　　结果导向是很多跨国公司评价人才素质的关键性因素。"以结果为导向"的绩效考核有以下几点内涵：（1）以达成目标为原则，不为困难所阻挠。（2）以完成结果为标准，没有理由和借口。（3）在目标面前没有体谅和同情可言，所有的结果只有一个：是或者非！（4）在具体的目标和结果面前，没有感情、没有情绪可言，只有成功或者失败！（5）你的事情没有做成，那就"走人吧！"（6）"管理不讲情面"，对部下的体谅不过是迁就而已。（7）在客观的困难面前，你有一千个理由、一万个原因、十万个无能为力、百万个尽心尽力，可是在结果面前来讲，却只有一个简单的现实。（8）在结果导向面前，我们常常不得不"死马当作活马医"，我们不会轻易放弃，因为放弃就意味着投降。（9）不要用你的判定挡住了你的去路。

徐老师

　　★哈佛商业评论：

　　在以结果为导向的执行型企业中，人力资源部门的职能发生了改变，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者；不仅是后勤人员，而且是参谋长，它的职责不是帮助其他部门提高业绩，而是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。

　　为保证结果的实现，企业应该做到：（1）注重数据和事实。数据和事实，是解决企业中的具体问题的根本和凭证。（2）结构化的管理体系策划。这个体系起到了地图的指导作用，为业务展开做了导航。（3）推进计划的形成。它包括了企业在推行过程所采用的方法，所需要的资源和支持，以及几个关键的里程碑，这些都必须定位到具体的岗位，没有具体到岗位的工作计划是不具有实际操作性的。（4）推行计划的执行。企业必须利用各种资源来保证执行力，在执行的过程，必须公开、公平和透明，一种流程化的保证体系是必需的。（5）推行计划的检查。检查阶段要核实工作目标和工作计划之间的符合性，这些都是保证执行力的重要手段。（6）对执行结果的业绩跟踪与评估。

　　在草原上，没有成功或失败的划分，只有生存者或死亡者的区分，战斗的结果直接挂钩于生死存亡，没有任何可回旋的余地。在商场丛林中，这种置之死地而后生的竞争格局同样适用，通过对过程的监控，将结果与业绩进行挂钩，以业绩和结果为导向，企业才能生生不息，欣欣向荣。






LG：培训是最大的福利

　　一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的"杀手锏"，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。

　　---日本松下电器公司创始人松下幸之助

　　在一份京、沪、穗、深职业经理人的总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人普遍反映，与医疗、住房等其他方面的福利相比，他们更看重培训进修，是最大的福利。

　　培训是最大的福利。这是一种全新的观念，这充分说明，历经市场经济的洗礼，广大企业经营管理人员切身体会到自身素质的提升对创业的极端重要性。知识改变个人及企业命运的观念已深入人心。

　　LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式。LG把员工分为"技术职社员"和"经营职社员"两大部分。培训中心根据员工的不同要求为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。培训分"必修"和"选修"两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是"必修"，非常专业化的课程一般为"选修"。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司"核心力量"的基础上得到了最需要的专业培训。

　　LG培训的最大特征是，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类课程的机会。公司的很多课程都是专门为"核心人才"设立的。"让有能力的人先培训"，有发展潜力的员工的培训机会更多。

　　LG把培训提到了企业的战略高度。为了实现"经营以人为本，为顾客创造价值"的经营理念，在LG电子的培训课程里有一门叫做"顾客满足的课程"，课程的目的就是培养顾客至上的思维方式和行为方式。课程的内容从接待顾客的心态、着装、表情、语言、问候、电话应答等细节，到为顾客服务的心态、行动、处理顾客投诉的原则，等等。

　　摩托罗拉公司前培训部主任比尔·维根豪恩说："我们有案可查，由于培训员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的培训收益大约是所需投资的30倍，这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。"培训的好处是多方面的，形成了企业与员工双赢的结局。

　　在这个"知识 资本"的年代，在这个残酷竞争的市场中，不论是对一个企业，还是对一名员工来说，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。所有的人和组织都必须培养应变能力和创新能力；而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的人力、财力资源，然而它回报给企业的，又岂止是这小小的培训费用的几十倍；就企业员工而言，要摒弃"安分守己"、一岗定终身、一张文凭打天下的观念，把握学习机会，主动学习，不断地提高自己，只有这样，才能在竞争日益激烈的劳动力市场上站稳脚跟。因此，培训成了众多著名外资企业赖以生存的资本。

徐老师

　　★哈佛商业评论：

　　企业培训的根本着眼点是受训者知识、技能、态度的明显改善，并因此带来工作效能和效率的提高，产生明显的经济效益和企业文化效应，可以说一个不培训的决策，实际上是不要效率、不要利润的决策。如何真正的把培训转化为员工的福利，企业的利润呢？

　　1.一个有远见的企业，培训应该作为人力资源发展的一种重要手段，必须提到突出的议事日程上来。加大投资，并且引起足够的重视。

　　2.公司内形成一种学习的企业文化，调动员工学习的积极性和自主性，只有员工肯学才能保证培训的有效性。

　　3.作为一个领导者应该运用谈心、测试、动员等各种正确的方法把握下属的能力，使下属在知识、技能、态度、习惯四个方面的能力都显现出来。

　　4.建立有效的培训体系，IBM的在线学习和师徒制体系为员工的培训提供了很好的平台和空间。

　　5.多种培训形式相结合，使培训不至于成为企业成本负担；也不至于影响员工的工作与生活，造成逆反心理。

　　6.培训时采用适当的激励措施，比如赞赏或批评员工，有些公司对新进员工采用淘汰制，有效地提高了员工的积极性。

　　企业获取高质量、高素质的人力资源有两个途径，一是从外部招聘；二是对内部员工进行培训，提高员工素质。中国的许多企业往往倾向于外部招聘人才，而有意无意地忽视了内部员工的培养教育，这对企业的长远发展是极其不利的。因此，从战略高度重视员工培训，对中国企业人力资本的开发与利用具有十分重要的意义。

　



海尔：人人是人才，赛马不相马

　　现在各大知名企业（如微软、中建等），在重要岗位上都是实行"一把椅子后面站三个人"的制度，使企业得到了快速的发展。

　　---《企业里的英雄主义》

　　现实中很多时候，有些"伯乐"因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是"千里马"，反而是"病马"、"劣质马"。由此，海尔集团提出了"相马不如赛马"的观点：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去"相马"，要像"赛马"一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。概括起来，所谓赛马论就是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境，通过公平的竞争，让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置，从而产生较高的知识经济效益。

　　海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才再造名牌"，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的机制。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

　　俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。要跑在别人前面，你就得努力前行。

　　在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工"三工并存，动态转换"的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。

　　海尔坚持以实践检验而不是以感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不"相马"，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。

　　当然，"赛马"过程中也离不开"伯乐"打分、分析、评定的环节。所以"赛马"的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价的组织确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

　　概括起来，海尔的赛马程序是十分科学的：①公告。人事部首先张贴布告，凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书。②考试。包括：体能考试、论文考试、知识笔试和口头考试。③平衡。人事部对申请人进行初评，然后提出名单，由经理决定。④面谈。被初选的员工，必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后，委员会根据选拔标准，对申请人评分。⑤训练。训练的内容是新岗位所需要的专业技能和相关知识。⑥考评。通过训练，对候选人的学习能力、应变能力、协调能力等进行评价。⑦正式任命。

徐老师

　　★哈佛商业评论：

　　《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是："在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。"很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。而人才竞争机制能够起到最显著的协调和整合作用。

　　要让竞争机制成为建立各种人才机制的催化剂、黏合剂，全面推进人才工作，创新、健全、完善人才机制是重要内容。这就需要企业分析评估竞争机制的重要性，在人才的产生、管理、使用各个环节全面引入竞争机制。要通过竞争机制的建立带动其他人才机制的建立和完善。

　　通用电气公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇指出，"我们把人分成三类：前面最好的20％，中间业绩良好的70％和最后面的10％。"他说，在GE，最好的20％必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误---这是真正的失职。最好的20％和中间的70％并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，"依照我们的经验，最后的那10％往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人---以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。"

　　38.SOHO：物竞天择，末位淘汰

　　你要勤于给花草施肥浇水,如果它们茁壮成长,你会有一个美丽的花园,如果它们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。

　　---杰克·韦尔奇

　　所谓末位淘汰制就是指企业内部根据本部门的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。可以说，末位淘汰制是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。

　　不同企业在末位淘汰制的具体实施方法上有所不同。有的企业用领导评价、群众评议、专家评议等来确定员工序列，有的企业使用一些硬性的客观指标，如销售额等。在间隔时间方面，有的企业每季度评议并淘汰一次，有的企业则是半年，还有的是一年。至于淘汰比率，有的企业是5％，有的企业是10％，总的来说是淘汰率大多处于2％～20％之间。淘汰方式有降级、离岗参加培训、下岗、辞退等。

　　"实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。"这是SOHO董事长潘石屹的一句名言。潘石屹用人，充分地授权。他给销售人员的培训只说两句话：销售人员不要说一句假话；销售人员不要说别人的项目一句坏话。在这两个总体原则下，剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话，该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。

　　在潘石屹的支持下，SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工的培训宗旨是"创造各种机会让他们开阔眼界"，方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说，"末位淘汰"就是全部，SOHO主张在残酷的竞争中自我激励与学习，适者生存。在这种理念下，SOHO省掉了最常见的课堂式教学，所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊，靠自身的能力拼命地往前跑是生存的最直接而有效的方式。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时，那些每次被老虎吃掉的掉队的羊，自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。

　　末位淘汰制还适用于管理层中每一个人。SOHO的执行总裁闫岩说："尽管今天在这个位置上。但是也很难说，随着公司的不断发展，自己是不是也有被淘汰的一天。"闫岩平时最重要的一件事就是"开阔自己的视野"。多走走，多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来，怎么都无法想像这个语速极快，自信得经常让人无言以对的女人，会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的"内务总管"，从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。虽然外界对末位淘汰的争论纷纷，但是SOHO自始至终就没有过什么动摇和怀疑。闫岩说："末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必需的。公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。"

徐老师

　　大企业都非常重视企业经营者的培养和造就，为卓越经营者的产生和成长创造良好的环境，在招聘、选拔、培养、激励、约束等环节实行择优录用、竞争上岗的优胜劣汰机制。末位淘汰制可以使用，但是必须改良后使用，一般来说，实施末位淘汰制应该坚持以下几种原则：

　　第一，招聘时要尽力做到量才而用，避免一开始就埋下被淘汰的隐患，浪费了企业的职位资源和企业培养的精力。

　　第二，签订合同时，双方就应在平等自愿的基础上，对"末位淘汰"达成一致，并在合同中有明确的说明。

　　第三，应用"末位淘汰"的前提是拥有一套客观公正，并且公开透明的绩效评价体系，如果这样做了，排在末位上的员工自然无话可说。

　　第四，考虑到我们目前正处于转型期，还不能完全按照西方国家的方式运作，对"末位者"应尽可能采取温和的方式处理。

　　★哈佛商业评论：

　　末位淘汰制是把"双刃剑"，末位淘汰制的争论由来已久。有人说末位淘汰制的推出，使你有了危机感、使命感、紧迫感，末位淘汰使你无怨无悔。有人说末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。

　　正方观点认为，实施末位淘汰制的目的不仅仅是淘汰末位，而是施加动力推动组织的整体进步和优化。实施末位淘汰制的基本思路有二，一是通过实施末位淘汰制精简人员和机构；二是变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。"物竞天择，适者生存"、"末位淘汰"都是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，"区分使人进步"，而且，"及早的区分是一种长远的仁慈"，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。

　　反方观点认为，末位淘汰制有极大的消极意义，末位淘汰制的基本假设是：员工是不自觉的、天性懒惰的，如果不以辞退为威胁，员工就不会努力工作。员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强，严重影响了合作团队的形成。

　　这就要求企业在使用"末位淘汰"制时，能始终本着"公开、公正、以人为本"的原则，采取科学的评价方法，形成制度，就能不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而"末位淘汰"这四个字，就会变得"听起来挺酷，做起来挺好，用起来挺顺，想起来挺棒"！

　



蒙牛：使用就是最大的培养

　　最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。

　　---联想集团总裁柳传志

　　实践是榜样的母亲，只有实践，才是培养人的最大源头与最大法宝。蒙牛总裁牛根生提出："使用就是最大的培养！"这句话的意思是，人才话题亘古不朽，用才之道魅力无穷。培养人才，吸引人才，说到底就是为了更好地使用人才。合理使用人才，也是人才开发的根本目的，所以重视人才更要合理地使用人才。

　　"有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。"这是内蒙古蒙牛乳业集团上下皆知的一个用人原则。成立于1999年的内蒙古蒙牛乳业集团，在短短几年间创造了中国民营企业迅速成长的奇迹，其成功的一个重要秘诀，就是通过对青年人才的精心培养和大胆使用，形成高素质管理团队和企业核心竞争力。

　　蒙牛破格使用德才皆备的年轻人才，高管层年轻化在中国乳业界是出了名的。曾获得全国"五一"劳动模范的蒙牛副总裁杨文俊，年仅38岁，却是中国乳业界的"老资格"。中国乳业尤其是液体奶的许多"第一"和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。

　　在蒙牛创业之初，当牛根生大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶"掌门人"表示了忧虑，认为这个年轻人虽然做出了一些成绩，但是还需要观察和"琢磨"，不宜一下子承担如此重大的责任。但是，在牛根生看来，一个企业的活力就来自于年轻人，而一个企业家能够永葆青春，就在于要大胆使用和培养年轻人，"年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。"

　　牛根生的信任和指导，使杨文俊彻底放开了手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬"蒙牛奶源得天独厚"之长，避"资金缺少、设备为零"之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织的产能，为蒙牛的超速度成长打下了重要基础。

徐老师

　　"使用就是最大的培养"，在这种理念下，员工每天所做的工作，每天所承担的责任，就是对员工最好的训练。员工在工作岗位遇到的挑战都需要员工自己去用"诗人"般的智慧与"农民"般的勤劳去解决，在工作中激发员工的个性智慧，促进他们成功。

　　在使用人才过程中，每个企业都应该做到：

　　1.要充分信任人才，适度放权，敢于放手给人才委以重任，正所谓"疑人不用，用人不疑"，放手让人才进行实践，才能焕发人才开拓进取的激情，促进其更快成长。

　　2.要引进竞争机制，对业绩和才能突出的人敢于破格提拔使用，真正做到能者上，庸者下，激发人才的活力，发挥人才的潜力。

　　3.要加强跟踪指导，既要给其多压担子，多经受考验，又要盯住问题，主动靠上去释疑解惑，搞好传帮带，消除人才前进道路上的障碍，造就让人才脱颖而出的环境。

　　4.要用人之所长。把人才个体的素质水平与其任职的工作岗位相匹配、相适应，把人才放在最恰当的位置上，才能发挥个人最大的作用并组成整体最佳的合力。

　　5.要善于把握用人时势。人才的成长并不是一个均衡发展的过程，作为用人者，要善于把握人才使用的"火候"，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。

　　★哈佛商业评论：

　　美国哈佛大学研究显示，人的潜力在缺乏激励和利用时，只能发挥20%~30%，而在良好的激励环境下，将发挥到80%~90%，这充分说明了人才合理使用的重要性。企业管理者应当认识到，由于人成长的环境、条件，特别是自身能力不一样，差别是客观存在的。如果不承认和正视这种差别，不管素质高低，不问能力强弱，大家都齐步走、一起上，在人才使用上搞平衡照顾，其结果只能是压抑和埋没优秀人才，甚至出现滥竽充数的现象。

　　因此，合理使用人才既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优秀人才脱颖而出的特殊规律。如果企业要想栽培和锻炼一个人，那么，就使用他吧，使用就是最好的培养。使用其实就是让人才去实践，实践出真知，实践出人才。一个人的成才与事业的成功并不完全取决于文凭与学历，在实践中接受锻炼，经受考验，增长才干，这正是人才成长最广阔的道路。正像毛泽东同志所说："有什么办法使这种仅有书本知识的人变为名副其实的知识分子呢？惟一的办法就是使他们参加到实际工作中去，变为实际工作者……"

　



国际农机：管理是严肃的爱

　　对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。

　　---山姆·沃尔顿

　　著名的管理学专家成君忆先生说，由于职场上的每个人都在追求自我实现，以至于企业成了老板和员工互相利用、彼此折磨的人间地狱。以追求自我实现为主题的现代文化，正是造成企业管理难题和经营风险层出不穷的起因。"管理是严肃的爱"的理念有效地解决了这个问题，将管理上升到爱的层面，使管理人性化又不失严厉，责权利紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣地执行和企业运作的高度规范。在这种理念指导下，管理者在管理中注入"情感"因素，使管理不再是一个冷冰冰的概念，而是智慧、情感和个体生命的升华，让被管理者感到温馨，缓解管理者与被管理者之间的矛盾，使管理成为一种经营之"道"和人文关怀。

　　西洛斯·梅考克作为美国国际农机商用公司的老板，他在处理老员工开除的事件上，充分体现了"管理是严肃的爱"的理念。事情是这样的：

　　有一次，一位跟梅考克干了10年的老员工违反了公司制度，酗酒闹事，迟到早退，还因此跟工头大吵了一场。在公司所定的规章制度中，这是最不能容忍的事情，不管是谁违反了这一条，都会被开除。当工厂的工头把这位老员工闹事的材料报上来后，梅考克迟疑了一下，但仍提笔写下了"立即开除"四个字。

　　这位老员工接到公司开除的决定后，立刻火冒三丈，他找到梅考克说："当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！"听完老员工的叙说，梅考克平静地说："你是老员工了，公司制度你不是不知道，应该带头遵守……再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。"

　　梅考克又仔细地询问了老员工闹事的原因，通过交谈了解到，这位老员工的妻子最近去世了，留下两个孩子，一个孩子跌断了一条腿，住进了医院；还有一个孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。老员工是在极度的痛苦中借酒浇愁，结果误了上班。了解到事情的真相，梅考克为之震惊，他接着安慰老员工说："现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事和照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。"说着，从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。老员工转悲为喜说："你是想撤销开除我的命令吗？""你希望我这样做吗？"梅考克亲切地问，"你希望我为你破坏公司的规矩？"

徐老师

　　梅考克继续执行将他开除的命令，以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考克这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是他这样做，赢得了公司其他员工的心。大家认为梅考克这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人。从此，员工们同梅考克一道，为国际农机商用公司的强盛同舟共济，迎来了公司一个又一个辉煌成就。

　　根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：第一类：有10%的人是懂得自我管理的；第二类：有80%的人是需要被管理的；第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。对于最庞大的80％的人群，就需要企业进行严肃而又人性的管理。一个企业成败的关键在于它能否激发员工的力量和才智。一个人就像一座金矿，通常情况下，只有20％左右被开采利用，这是人与社会最大的不幸。也就是说，人是一笔很有潜力可挖的巨大的财富，挖潜的关键在于激发，人是有感情的，要激发员工的力量和才智，最有效的手段就是既要严格，又要以情为重，用情感人。

　　管理学家亨利·艾伯斯说过，上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，以便有利于实现组织目标。那么怎样规范下级的行为呢？在许多人看来，最简便的办法就是仿效军队，实行严格的军事化管理。然而在企业经营过程中，面对复杂多变的经营环境，经营者在实施柔性管理或在处理人的问题时，只要能把握住人性的特质，贯之以情，情理交融，就能获得人心，"管住"和"管好"员工，使企业充满活力，焕发勃勃生机。

　　★哈佛商业评论：

　　美国哈佛大学教授詹姆斯在一篇调查报告中指出，实行计时工资，员工仅发挥其能力的20％～30％，当受到充分激励时，就能发挥到80％～90％。其中激励方式有正激励，即奖赏；有负激励，即惩罚两种形式。

　　奖赏与惩罚是企业实现目的的有效途径。奖励和惩罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励职工的基本手段，但奖励和惩罚如何恰当配合、综合运用，则是值得认真研究的。首先，奖励和惩罚不是目的，任何奖励和惩罚仅仅是推动工作的手段，而调动员工积极性才是最终目的。其次，必须从组织目标出发进行奖惩，以保证公正、公平，这就需要建立科学的考核机制。企业还应坚持以奖励为主，以惩罚为辅。最后，还要做到奖惩适度、奖惩及时。实践证明，只要奖惩及时、准时、客观、公正、合情、合理，工作到位，教育到家，那么无论是奖是罚，对企业都有极大的推动作用。

　　法约尔说过："在管理方面没有什么死板和绝对的东西，这里全都是尺度问题。"把握好尺度的管理虽然是严肃的，但目的却是对员工的关爱。观念一变天地宽，以往一些让员工理解为"坑人"的处罚规定、管理规章制度现在被视为护佑、关爱自己的"圣经"。过去的刻薄和苛刻，现在是对员工最好的培养：合理的是训练，不合理的是磨炼，磨炼越大，福气越大。






摩托罗拉：土长的和尚好念经

　　长远地看，一个核心团队的管理能力还要从内部提升，大多数的管理人员还是要由内部来培养。

　　---TCL集团董事长李东生

　　中国有句古话叫做"外来的和尚会念经"。这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。纽约市哈尼根咨询公司的创始人莫里·哈尼根说："公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。"人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，"外来的和尚会念经"在人力资源管理中是完全错误的观念，土生土长的员工才更具竞争力。如何留住人才已经成为至关重要的问题。

　　摩托罗拉的领导者是这样阐述自己对人力资源的看法的："人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉。摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。为此，摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中，致力于培养每一个员工。"

　　摩托罗拉留住人才的做法有明显的差异化的特征。按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉"20/80法则"，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。通过20%的差异化，使员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他的工作可以使全体人受益。

徐老师

　　摩托罗拉还鼓励"好马要吃回头草"，陈永正，就曾经在辞职赴其他公司工作了一年之后重返摩托罗拉公司并担任了摩托罗拉中国公司董事长兼总裁的职位。陈永正先生说："摩托罗拉公司对人才的高度重视和尊重是吸引我回来的重要因素。"摩托罗拉中国公司目前还有十几名员工，而且很多活跃在中高级管理层，都是与摩托罗拉小别之后再次"回头"。

　　摩托罗拉不会对辞职员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。与此同时，摩托罗拉的"回聘"制度鼓励主动辞职的员工"好马要吃回头草"，尤其是欢迎所谓"核心人才"的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开摩托罗拉期间转换了公司与工作岗位，会带给摩托罗拉更多的新经验和做法，摩托罗拉公司多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。

　　美国职业系统国际公司总裁贝弗利说："他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。"为了更好地留住人才，企业必须了解员工的离职原因，从以下三个方面进行总结：外部因素（经济发展，市场竞争等）；内部因素（待遇不高，管理混乱，没有晋升机会等）；个人因素（搬家，个人成就动机等）。如果是外部因素或个人因素，倒没什么。倘若是由于组织内部因素，对于企业可就重要了。如果不了解员工辞职的内部原因，不发现这个问题进行改进，也许，就会有第二个、第三个员工因此而离职。

　　对于离职的员工，企业不能忘了从他们身上汲取教训。《工程管理评论》杂志刊文指出：离职面谈对公司十分有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，还可以传达出公司重视员工的讯息。鉴于此，企业应该做到听取员工的离职动机，接受离职员工的合理化建议，把处理离职员工的工作与技巧变为留住人才、宣传企业、广招人才的又一途径。

　　★哈佛商业评论：

　　许多有远见的企业家已经明白，"留人千万招，招招在留心"。那么什么因素能使人才留下来呢？美国密西根大学工商管理教授沃尔克说："人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时期内会关注薪水，但雇员如果对工作失去兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。"这就要求企业留人必须要有新理念。

　　《哈佛谋略》一书总结出了全方位、全员性地留住人才的五种手段：（1）培育员工对企业的认同。只有让员工更多地了解企业的运营状况、公司理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到"双赢"。（2）让员工做有意义的参与。比如，让员工参与决策，使他们更具主人翁精神，更积极、主动地投入工作，并对业绩的改进负有责任。（3）制定明晰的目标。明确的目标使员工的努力与绩效之间的联系看得见，摸得着。（4）切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得了成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一工作机会的几率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。（5）向员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。




松下电器：用人之长，容人之短

　　大部分的人都会有长处和短处，好像大象的食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。企业用人要各尽所能，各取所需。

　　---李嘉诚《平衡的艺术》

　　统计资料表明，知识员工，使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。"隐性人才"严重浪费的现象十分突出，而造成这种浪费的根本原因是很多企业做到了"用人之长"，却没有做到"容人之短"。一般而言，用人所长容易被人接受，而容人之短却并不是那么容易做到。这是因为，容人之短需要一定的肚量，懂得包容的重要。

　　金无足赤，人无完人；任何人有其长处，也必有其短处。人才的长处固然值得发扬，而从人才的短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善容人之短，这是用人艺术的精华之所在。松下电器用人遵循着70％的原则：一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。

　　第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。

徐老师

　　野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人："《云雀》是谁的作品呀？"堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？

　　松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。

　　松下幸之助说："用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。"松下容人之短，是完完全全地接受，没有一点戒心。松下认为，通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

　　俄罗斯现实主义文学家克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀慢而弃之不用，改用很锋利的镰刀刮胡子。结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。其实很多管理者也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用有缺点、有不足的人，结果埋没了那些真正有价值的人。一个真正有价值的人并非那种毫无缺点的人，而是在某一方面有突出才干的人---这种人才能够胜任其职，并能够取得突出的成绩，他们的缺点对于完成任务没有太大阻碍，或者在合理的帮助和支持下，这种阻碍不会对任务的完成产生太大的影响。

　　企业的发展不在于拥有多少人才，关键在于怎样真正做到人尽其才，才尽其用。鲁迅曾尖锐地指出："倘要完全的书，天下可读的书怕要绝灭，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。"德鲁克在《有效的管理者》一书中指出："倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓'样样都是'，必然一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正的能干的人。"管理者用人之大忌就是要求人才是通才、全才。实际上这不是行之有效的用人之道，相反却是一种苛求主义。

　　★哈佛商业评论：

　　人才能力之长短都是相对的，当环境发生变化时，长处会变为短处，短处也会变为长处。正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。在现代企业中，成功的用人者应该让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……这样能变消极因素为积极因素，大大提高组织效益。

　　当然，容人之短并不是无原则的，所谓能容忍的"短"，必须是小节，是不影响大局的。如果是涉及根本原则、妨碍大局的短处，就绝不能宽容了。同时，对人才的小节和短处，也不能听之任之，而应该为其创造条件，提供机会，帮其改进。

　　管理大师尤金·古德森说：一个企业是要持续发展的，人员自然也要更新换代。企业的不同阶段需要有不同的管理和专业人才，因而企业要在不同阶段大胆地起用不同才能的人。合理使用人才，可以使"劣马"变成"千里马"；反之，则可能使"千里马"变成"劣马"。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短。

　



星巴克：员工不是下属，是伙伴

　　从生产力发展的角度讲，企业要抓住"三个本"，一是人本，二是资本，三是成本。以人为本要放在第一位。

　　---万向集团鲁冠球

　　科学管理刚起步的时候，人，不过是企业制造利润的生产原料或机器。那时候，"是人在工作"这一事实被普遍忽视了。20世纪二三十年代，"人文关怀"的思想开始萌芽。它的提出者是被称为管理预言家的玛丽·福列特（Mary Follett），之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。20世纪初，畅销书People First的作者Jack Lannom更是将以人为本往前推了一大步，他说：员工不是下属，是伙伴。

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谢谢徐老师！

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火山居士

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