[MBA导师讲义]长江商学院项兵：打破天花板的挑战与新洋务战略

徐老师

长江商学院项兵：打破天花板的挑战与新洋务战略

项兵：很荣幸再次参加这次会议，文京希望用ERP武装我们企业家，东升希望用人寿保险武装我们企业家，我们长江商学院希望为新思维、新对策、新思路武装我们企业家。今天跟大家探讨四个问题，第一锁定主题，我想谈一下限制我国民族企业发展的三块板，我没讲保险业、金融业，主要是谈制造业，制造业主要像华为、联想、TCL比较领先的制造业，做主流产品的制造业。第二我就探讨一下打破天花板的挑战是什么；第三我希望再一次更深入探讨一下鼓吹一年的新洋务战略，为什么需要新洋务，新洋务比旧洋务新在什么地方；第四就是实施新洋务有几个问题。
　　第一次参加这个盛会的时候，前年年底第一次提出这个问题。我说经过20年的改革开放，我们国家取得巨大的进步，尤其是制造业，我们已经练就了世界的车间，而不是中心。车间是什么定位？洋人上控核心技术，我叫天花板，下控全球性销售网络的掌控，我叫地板，中国不可能没有世界级的企业，没有世界级的企业是有问题的。真正出现世界级企业，这是发布会的时候我谈了一下看法，世界级企业除了销售收入比较高以外，至少还有另外两个指标，第一你的员工的收入必须是世界级的；第二你的主流市场必须有重大品牌影响力，因为我们参加比赛不是村运会，不是全运会，而是参加的奥运会，要真正成为世界级企业，必须参加主流项目的竞争，像田径、游泳。天花板、地板的问题解决不了，中国要出一批世界级的制造业难度是非常之大的。中国作为世界的车间，价格竞争成了最主要的竞争手段，国内搞价格战，国外搞价格战，有时候把国内市场搞得乌烟瘴气，弄不好新的浪潮会到来，尤其是对新型市场，新兴市场很多企业在你把它打垮以后没有办法像美国很多企业一样，向附加值比较高的活动爬行，他们的选择更少，所以追求之中不追求双赢，我们的企业竞争力太高的话，对其他非主流市场，尤其是亚非拉市场打击绝对不可低估，这是政治问题和经济问题。两块板的问题解决不了，我们就有可能从计划经济的鸟笼走进市场经济的鸟笼，我们国家的经济有可能会被边缘化。所以拉美的前车之鉴，值得我们好好考虑，我们必须考虑我们凭什么避免重蹈拉美这一条路。
　　打破天花板主要的挑战是什么？第一个挑战是全球市场一体化，五年到十年以后现在很多行业已经是如此了，再停五年十年国外国内市场是不分的，在这种情况下，即使你在国内市场做成了事，中国市场份额第一，也许死期也是到了，因为真正世界级的企业可以三年、两年、N年在中国市场不需要赚大钱，而你必须是在中国市场挣钱才能生存下去。所以在座中国企业家仅仅谈中国市场的保卫战远远是不够的。要全球竞争，没有在世界市场，尤其是主流市场没有一席之地，要成为世界级企业几乎是不可能的。而当今的竞争已经成为链条对链条的竞争，而不是企业对企业的竞争，而链条必定是全球的，产业链绝大部分行业都是全球的。
　　第三，如果跨国公司能做到优秀的跨国公司，能做到全球人才为我所用。如果优秀的跨国公司在我们中国用的中国人，比我们民族企业用的中国人更棒的话，中国民族企业凭什么会生存下去？我老是讲凭什么？给我一个道理。我谈的是主流产品，主流市场，而非主流产品，非主流市场，所以如果跨国公司能做到全球人才为我所用，如果跨国公司在中国用中国人，甚至可以相提并论，我们中国企业凭什么打赢这场仗。民族企业在体制上和管理上的相对落后，中国企业无论是国企还是民营，很少有大企业的流程，这一点这个问题解决不了的话，我们的企业一旦就有可能走向死亡。所以TCL也好，联想也好，通过这一次大举动得到好处之一不仅仅是品牌，不仅仅是掌握了在发达市场如何竞争合作的经验，同样更为重要的是大企业的流程。而流程靠独立自主、自力更生，在短短的时间之内要快速解决的问题难度非常之大，所以像TCL、联想这样他们有这个奢侈，可以通过购并，联想可以通过IBMPC，TCL可以通过购并爱普生。华为不可能购并诺基亚，所以做流程一直到2003年，包括华为通过和西门子的合作学习他们大企业的流程。我们可以看国际化的经验，尤其是主流产品在主流市场竞争和合作的经验，时间给我们留下如此之短，如何尽快获得这些经验，我们要整合跨文化的精力，跨文化的人才，这都是限制我们打破天花板，更好面临挑战。国际的竞争给我们留下的时间不多，不同的行业有不同之处，但是很多行业五年到十年是很乐观的估计，五年到十年之这个主流市场基本上被瓜分完毕。所以我们在座很多企业家必须考虑五年十年以后我们凭什么能够活下去。
　　洋务运动的思维定式也限制了企业的发展，我们在改革开放之中市场换技术导致我们国家在N个核心技术没有拿到，长期以至于洋人不会把最新的技术给你，在技术日新月异的今天，即使给了你技术随时可以落后。自主研发我们缺资金，有时候缺事业，缺流程，有时候甚至缺敬业精神，所以研发越多我们可能死得越快。派留学生出去留学，我是海归派，我们学的知识会对国家的进展做出非常大的贡献，并且同时意识到。比如说派一拨留学生到意大利学汽车设计，如果是希望这些人超越一拉力设计的汽车难度是有的，思维有非常大的局限性，太独立自主，太自力更生，太本位主义，老是希望一个城市，一个地区的人才对抗一个国家的人才是很难的。同样要吸引外国人到中国来，这也是本位主义的体现。比如说高端设计人才，到了北京、到了上海，能不能保持旺盛的创意，我们有没有好的教堂，有没有好的博物馆，有没有好的真正的朋友，有没有好的全球视野和同行相互碰撞来保持旺盛的创意。即使留在北京和上海也会带来新的问题，因为我们视野本位主义。应对全球的竞争，应对下一拨五年到十年的竞争，我们需要的首先是视野，就是我一直强调一定不能从中国看世界，一定要从月球上看地球，必须要有这种视野，我们才有可能出一批世界级的企业；必须要有全球资源为我所用的起事；必须超越自我，必须超越请进来走出去的思路，有的时候必须忘记全球化，没有全球化的概念可谈，全球资源为我所用，一切都可以看成是中国企业可以掌控的资源。做到这一点我们才有可能出一批世界级的企业，没有你我之分，没有西学之体中式为用，中学之体西式为用，甚至没有国际化，都一体化了还有什么国际化可谈。需要一个崭新的心态面临下一拨的挑战，因为当今世界全体化的今天没有任何一方面都是最优秀的，需要我们中国人包括在座的企业家有勇气承认不是所有方面都是最优秀的。所以超越、独立、自力更生的思维更为重要，借力打力，以强治强的思路越来越重要。和新洋务的核心是全球资源为我所用，同时一定要修炼和打造全球整合资源的能力，这就是核心，从月球上看地球，所有的资源都可以为中国企业所用。在新的视野上中国要不要搞主板市场都要考虑。在什么地方上市无所谓，打仗是应道路。我们企业发展战略和战术。
　　新洋务战略之一一定是以九段治九段，人家是100年的时间，国际竞争不可能给中国企业100年时间让你准备好，一定要学会以强治强，管理的核心是杠杆，全球整合资源的核心，打同结点以强治强，打破九段我不怕，中国企业一定要琢磨清楚，在行业当中到底谁是九段。能够和九段抗衡毕竟是九段。比如说汽车，能够和中国汽车抗衡的就是德国汽车，一定要以九段治九段。九段可以再细分，老大老二有独步天下的野心，中国民族企业特别要小心的，我们最喜欢是老三老四老五老六，在九段之中老三老四老五老六的战略，所以行业排行第一第二不一定是我们国家经济发展最需要的，我们需要排行第三、第四，有做老大野心的。最好的是老三老四财务上有困难的，中国企业的机会就到了，市场换股权收购。不一定要全资控股，当最大的股东就不错了，在公司治理方面不是自己治理好，借力打力，美国的治理好就用美国的治理为我服务，用德国人制造流程和日本人相抗衡，不是自己练出一套来。老三老四战略非常之重要，一定要市场换股权而不是市场换技术，技术随时落后，市场换股权，市场换研发能力，是买技术比买股权更贵。更重要就是研发队伍和有视野的人把他留下来，或者自主研发，包括自创品牌都不一定是最好的办法，所以中国企业后发制人，必须学会以小博大，草船借箭，暗渡陈仓。日本、德国的企业可信度很高，没有必要顶风作案。
　　另外一定要超越本位主义，超越中国看中国。留住核心人员不一定把一切都要搬回中国，全世界的资源都可以在全世界发源地为我所用，要做到中国企业的控制之下，不一定身在中国，这是非常重要的一点。实施新洋务，只有我们国家有非常有利的条件，非常丰富的OEM经验，我们已经是世界车间，我们在非主流市场的成功经验，非常重要，我们5000多亿外汇储备为什么一定要买美国国债，我们中国最缺少什么，如果缺少是通向国际的渠道的话，我们就可以收购沃尔玛，至少做沃尔玛最大的单一股东，为中国出口美国找出一条新路来。我们大量的海外华人，包括我们的留学生，也是对外沟通非常重要的桥梁之一。最近我们政府对于走出去战略给予高度的重视和支持，包括我们商务部、发改委的文件，包括最近中央经济工作小组内外资源的协调放在非常高的位置，其实这个时机越来越成熟。但是我们真正的杀手锏是国内管理上已经有重大影响力的企业，加上如果在这个市场，我们市场的订单在全球订单当中占有非常大的比重，我们凭什么不出一个、两个世界级的企业，或者是我们的航空、发电设备、水泥、重工业、装备业，我们有战略的机会，而这种战略的机会可能是我们民族最后一次机会，一旦全部市场被瓜分，一旦我们中国市场像美国市场瓜分那样，我们凭什么出中国的丰田，中国的NEC，所以一定要善用最后一次机会，中国的订单一定要向中国民族企业倾斜，这可能是我们最后一次机会。
　　很多企业在这方面进行了有意义的探索，TCL从收购德国施奈德电子，合资法国汤姆逊，阿尔卡特，上汽收购韩国双龙和英国ROVER，华立公司整体收购飞利浦CDMA手机芯片设计部门，京东方收购韩国现代电子，上工股份收购德国DA公司，联想收购IBMPC业务，秦川机床等等，到底有哪些关键点值得我们关注。
　　几个建议。第一不要找借口。因为我做发布会的时候很多人都说项教授你是不是对我们要求太高，我们20年走人家100年的道路，我说我们不要找任何借口，我们企业起步晚，基础比较差，不会令设标准，对手也不会手下留情，没有人会同情人。动不动就说我们国家自然资源比较少，如果这个借口能够找到日本、韩国不应该成为世界最穷的国家吗。任何一个企业，任何一个国家要想找借口都有无穷无尽的借口，永远停留带二流、三流企业的位置上还自己满足。
　　第二不要陷在历史争议之中，一切向前看，更地面对将来的挑战。我们有我们的优势，但是我们也有我们的问题，我们动不动纠缠历史，跳不出历史的条条和框框，一切向前方看。我们一定要把主板市场治理好这是值得讨论的，有没有必要办主板市场，也许就办创业板和国企转制板就OK，借助美国市场为我所用。
　　第三没有人知道企业成功的充分条件，也没有至善至美的方案，所以我们讨论联想、TCL的方法从两个角度来考虑，第一联想收购IBM PC和不收购相比是不是大进了一步；第二有没有更好的方案，谁都可以批评，谁都可以指出方案的N个风险，要成为世界级企业不可能没有风险，在很多情况下你必须要做到忠孝两全的事，做相对于不做是不是风险小了一些，第二相对其他的方案有没有更好的方案，没有免费的午餐，没有全世界的好事，如此的好事都让你拿到同时又没有风险。跨文化整合是中国企业必备的功夫，早练比晚练好，跨文化整合做不到凭什么能够征服世界？还等到哪年哪月去练？国际竞争还能留下多少时间？提建议和思考的时候，我们多一些建设性的意见，少一些摧毁性的，多一些同情和支持。非常重要的一点，希望我们国家的经济，我们国家的企业家，越来越是外向性的，越来越是全球性资源为我所用，如果我们超越窝里斗，超越不了井地互相掐就做大不了。思维方式的考虑，包括重组任何国内顶尖的企业，因为你知道100家企业实施新洋务也许会有30、40家出大问题，因为成功的必要条件没有人知道，真正碰到有问题的企业，联想也好、TCL也好都是中国企业，即使碰到困难，我们重组的唯一目的是一定使得联想更为联想，TCL更为TCL，就像韩国一样三星更为三星，LG更为LG，三星和LG都是韩国的企业，韩国人必须使三星和LG在全球竞争中具有更大的全球资源整合能力。因为一个全国必须需要这样一批企业，这批企业最重要的任务就是全球瓜分之内使得你们国家的资源占得多一些，贫穷都是相对的，落后都是相对的，资源都是有限的。所有的资源一定要从全世界资源瓜分来看，在座的民营企业家都比较大，千万不要认为企业是你们自己的企业，做大都是中国企业。
　　在座的政府官员也好，企业家也好，媒体也好，我们共同希望这些企业能够做得更好，做得更大，在全世界资源瓜分之中有我们中国更大的生命力，只有这样我们才有可能更好的面对下一轮的挑战。从这个角度考虑，希望学术界、企业界、政府群策群力，尽快帮助中国打造一批能在全球整合资源的企业，而不是国内保卫战，不是在国内如何瓜分资源的企业，必须做到这一点。所以从这一点来讲，这个思维可以上升到国家战略的层面来考虑，所以希望我今天讨论这些对大家的工作有所帮助，希望在座的企业和企业家能出一批世界级的企业家和世界级的企业。
　　谢谢大家！