[MBA导师讲义]华南理工大学管理学院教授《权变理论》

徐老师

  华南理工大学管理学院

陈春华 教授

    接下来让我们以热烈的掌声有请华南理工大学管理学院教授、山东六合集团前总裁陈春花女士上台演讲。陈教授我听说您在大学任教期间做过集团的总裁，您谈谈您的感受吧。
　　陈春花：我认为理论和实践是可以结合的，我们来看看这个企业能不能真的做到跟理论讲的一样，我们在96年的时候开始做跟踪的研究，就是研究中国的企业是否能找到成功的模型，因为我们一味地批评中国企业，我认为这个没有意义，有意义的是我们怎么样才行，所以我们花10年的时间，寻找比较好的企业模型，很荣幸我在2002把所有的东西找到，03年我就去测试，测试的过程当中我就兼一个企业的总裁，我选择这个企业有两个原因，一个原因我需要跨行业，比如说IT等等好多，我就挑了一个大家不太关注的行业，然后我希望跨地区，因为我本身是广州的华南理工大学，所以我就去了山东，研究是在南京大学。
　　主持人:大家对陈教授的传奇经历应该抱以热烈的掌声，我们是不是应该再给一些更多更热烈的掌声。
陈春花：为了节省时间，我知道时间有一点拖，我尽量用最短的时间讲。我总的说法是，我研究的整个过程当中我的梦想是找中国优秀的企业，但是我事实发现做不到，如果按照上午专家的做好好像没有优秀的，好像大了就容易死掉，我们想为什么要做大呢，我在坚持寻找不大或者小，我去找我自己给的概念，这个概念让我兴奋了很久，我找了一个领先的企业。在研究的过程当中我最希望看到的一个重要的概念就是我们需要知道怎么样一个企业才能够真正保持领先，我把它叫做行业先锋，得到这个结论之前我实际上是关注企业八个方面的基本内容。首先第一个就是我们要看整个企业的成长性，我们企业很多跟我讲要看大小，有很多人问我，陈老师你的企业有多大，尽管这个企业很大，有1万3000，但实际上没有用的，最重要的是你的成长性是什么，第二是你的创新性是什么，我们今天遇到的问题都是从前不曾遇到的，遇到的都是全新的问题，到底能在哪些方面创新，最重要的是跟环境怎么匹配，因为环境不一样，要求也不一样。五年前最重要的价格和品质，五年后的今天价格和品质主要不占主导地位，所以我们很重要的重点就是研究跟环境之间的匹配，第四个方面我们比较关注领导层，领导人的高度决定了企业的高度，我们很多时候都希望企业能够超越领导，因为我们领导个人是有限的，但是有一个事实我们必须面对，一个领导，或者一个团队的领导高度决定了企业的高度。第五个要素就是我个人很坚持的一个观点，就是基于价值链来竞争，不要基于企业本身竞争，我们国产手机，我们知道国产手机03是暴富，04年除了联想所有的手机都在亏损。
陈春花：下来就讲全球化，因为我们的市场是全球化，不得不考虑全球化，然后我们讲产品和技术。现在很多人我们都在强调文化，我本人研究的方向是企业文化，可是企业定位于根本的东西是产品和技术。我们都很清楚地知道，世界上不会有伟大的CEO，或者伟大的管理团队，必须要有伟大的董事会，所以这个结构起的作用将是非常关键的，这是我研究的八个重点，也正是因为研究了八个重点，我最后得到一个结论，这个结论就是可能我们做不到，八个因素都能够做高，最后我就决定走到基本的层面上，这个层面就是先锋。可能优秀做不到，因为时间不够，优秀需要时间。就像我欣赏的一个人，我最欣赏的是他能活到90多岁，所以健康是重要的财富，清华人介绍他自己的清华特点是第一个谈的是报国，第二是专业，第三是强健的体魄，这就是标准。中国市场化程度也仅仅不到10年的时间，中国仅仅有企业的意义是从1984年开始，一个不到20年的时间，去找优秀的企业这个要求太高的，我更倾向于找领先的企业，这就是我们当时定的所有的标准，02年截止，最后我聚焦到10几个企业，最后是5个，在我当时结束的时候，是这几个重要的企业，第一个宝钢，然后是联想，TCL、华为、海尔一共5家，除了华为其他四家都是上市公司，这些不是重要，我只介绍背景。
　　陈春花：我认为一个企业如果它想保持领先的话，必须首先做到四个导入的因素，在决定这个四个导入的因素的时候我是从四个方面选，第一个领先企业的领导者是什么样，第二领先企业用什么方法管理，第三领先企业在市场上先做什么，后做什么，最后一个战略如何选择。作为领先企业的管理者应该做什么，作为领先企业的管理者必须成为一个英雄领袖的人，我选到一个词的时候我也兴奋了好久，什么叫做英雄领袖，必须首先是行业的英雄，其次是企业的领袖，我们往下看一下，这里说的意思是什么？因为我用的是一个企业不可能发展，企业必须基于行业，没有行业就不可能有企业，我们很多中国的企业为什么活的不久，最重要的特点就是他希望行业里边别的竞争对手都死掉，就剩他一个，但是没有同行就没有广泛的消费市场，没有消费市场就没有企业，所以你这个企业的领导者必须为行业做贡献，行业英雄最重要的两个要素，前边就是在企业内部做的事，第二是行业所做的事。我们在行业中做的最重要的就是引领行业的战略，你不要只想自己，其实我在很多程度上我自己在家电里边耗了10年，在这个过程当中我印象非常深的我们家电混战的原因，他们总是希望别人死掉，长虹就是最典型的例子，到最后我们彩电没有任何发展的机会，2001年家电全行业亏损，当时我写的报纸是血流成河，为什么是这样，就是曾经涌现的企业不敢保证行业发展，没有向更高的利润或者更高的价值做挑战，这样就很难让企业有生存的空间。如果你是领先的企业，你就要不断创造新的市场，我们很少企业理解客户，理解市场，但是比较理解同行，你去问销售人员，你知不知道客户要什么，他不知道，你知不知道同行做什么，他肯定知道。像美的做空调，肯定是格兰仕。你领先的企业一定要对市场慎重，有一定的贡献，一个真正慎重的决策不是由个人做出来的，必须保证整个组织优化。
　　陈春花：我发现中国在组织管理当中有一个最大错误，这个错误就是组织管理当中重要的规律就是个人负责，集体决策，但是更多的管理办法是反过来，在这种情况下，我们就有很大的风险，我不认为集体决策是最好的决策，是风险最小的决策。当你涉及到行业的时候，我不希望你找最好的决策，我希望你找风险最小的决策，这就需要组织的效率是最大的。你要作为领先的企业，作为管理人员，或者企业的领导者，就必须基于行业来做你的贡献，就是行业英雄。但是光有一半还不行，我们必须走到下一步。要在内部管理上，我们企业管理一定要有一定的水准，这个水准就是企业的领袖，我没有讲企业领导，因为领导是更多强调个人得作用，而领袖的作用是贡献于组织，所以企业领袖就是将来为人才和市场做努力，这个努力就是可以构建不断变化的环境的组织。我提出四点，比如要求他人表现，不断地改进环境，更重要的是让个体跟共同目标合在一起，还有人要紧密联系起来，我调查的时候印象非常深刻，我研究三年公司里边，我曾经抽200家公司出来做分析，我就分析这件事，我心里非常痛恨，我不承认中国的劳动力成本低，我可以同意工资低。200家正常合资的企业，我分析完我把数字告诉大家，这200家企业当中的员工有20%的人，一上班来就是跟企业对着干，可公司工资是给的，接下来20%的人是为企业的次品在努力地干，还有20%的员工是蒙着眼睛干，还有20%的员工是看着工资干，真正能够绩效的，其实不到20%，但是我们付了100%的成本，所以在我个人的结论里边，我是从来不同意我是低的劳动力成本，因为另外的80%会产生更大的管理成本，这就是我们讲企业领袖应该真正把这个发挥起来，如果你想领先，第一个要素就是我们要走到领先的位置上来，我们需要真正能够英雄领袖班的企业领导者。
　　陈春花：光有这样的领导者我认为不够，第二个要素就是我们应该怎么管理，也就是怎么把中心融合到一起，实际上在中国真正好的企业，都能够把两者合并起来。完全照搬西方的不行，完全东方的还是不行，我提出一个理论就是中国理念，西方标准，你做管理的时候你还必须有中国人的理念，你知道中国人怎么思考，但是你必须知道西方的标准，两者真正结合在一起，就是领先企业的管理方法。中国理念西方标准其实最重要的就是把西方标准当中两个最重要的核心，西方很清楚地告诉你说，人力资源的起源是叫做工作岗位，是以岗位为根本。讲人力资源的起点一定是做工作岗位分析，但是如果把这两个东西拿来直接用，你会很后悔，你对所有人好的时候，越没好报。因为西方讲的以人为本，那个本是职业的人，但中国不是，如果符合中国的理念，拥有西方的标准，就把以人为本，改成以执行为本，以岗位为本，改为以目标为本。我们最后看一下总结，所谓中国理念，西方标准就是做三个转换，以流程为基础打破以智能为基础的体系，以目标为导向放弃以控制为导向体系，以责任为中心放弃以权力为核心的习惯。我们把西方的所有理论放到中国的里边，成为真正管理的方法。所有西方的东西我们要在中国的理念下做，但是还要回到西方的标准，这个标准就是我们讲的方法和体系。可是这种方法和体系怎么运到中国来，必须回到中国的实践当中，这就是第二个。
　　陈春花：第三个在去年提出来的时候被争议最大，我坚持你如果想领先的话，必须把渠道摆在前边，渠道比品牌更重要。我们在座很多人都认为要构建中国的品牌，但是我们要承认一个事实，我们在品牌的路上先要解决一个问题，就是渠道。我认为渠道最重要，当渠道发生作用的时候，才有做品牌的基本条件。在我心目中我从来不认为品牌是很重要，因为品牌是一个结果，那是结果的东西不是原因，你真正的原因是你在渠道上的能力，所以企业一开始做的，你所有的资源应该能够的投到渠道，我们看沃尔玛、家乐福这些渠道能够进来。当我们其欣赏宝马或者所有汽车品牌的时候，你可能欣赏的是它的品牌，可是你更加要欣赏的是整个渠道在中国完成，产品才正式进入中国。所以我们跟大家说的就是做品牌必须有渠道在前先行，所以我个人认为渠道营销比品牌营销更重要。
　　陈春花：你想保持领先的最后一个要素我认为是一个战略的设计，我们今天讲战略的人太多，如果从理论上讲可以给很多，可是我认为作为企业来讲，战略最重要的是构建利益共同体。我相信不管任何企业，我对我的经理人讲你赚钱不重要，公司赚钱不重要，衡量你的标准只有就是每一斤饲料赚多少钱，第二条就是我最后一个员工，我最基层的员工能不能跟公司增长是一致的，如果这两条达不到，你就不是一个好的经理，这是什么，我们对于所有的管理，所有的要求，你记住你是利益共同体，你必须对你利益相关人做一个保护，这个战略才是对的，所有人分享到这个利益，分享到这个价值，这个战略才是真正的选择。争夺价值链的过程当中，主要是介绍供应商跟厂家的关系，02年我就一直跟家电生产厂商说，将来的说明权一定在渠道，海尔、美的一定是受到制约的。我们要知道价值到底在哪里，一定要清楚的知道这个价值链是什么，今天不是产品和产品的竞争，也不是企业跟企业的竞争，是价值链的竞争。05年我们第一次出现了GDP照常增长，但是工业企业下降17%，我们为什么没有办法跟供应商达到一个很好的战略关系，最重要的是20年来我们是争夺价值链，而不是共享价值链。我们钢铁也是同样的例子，宝钢是我欣赏的企业，但是我们05年看到的结果我们几乎是输给了日本，04年我们超过日本，我们宝钢成立世界第三大钢铁公司的时候我们认为很成功了，但事实不是这样，2004年开始日本开始做价值链，05年我们就全面受制于它，所以不管企业的大小，你必须知道你的价值链在一起。我在很多程度上告诉大家，你真正的市场客户不是市场这一端，是供应链这块，真正对你重要的人不是顾客，是你的供应商，不是你本人可以夺得客户的心。
　　陈春花：你要基于价值链做这样的事情，我们看价值链说的是什么？实际上是说三样东西的分享，是信息流、资金流、物品流。价值链一个最重要的概念就是你的信息必须和客户分享。如果要基于价值链的话，最重要的是我们在利益上要构建利益的共同体。怎么样跟政府达成利益的共享，我们现在很多人并不真正了解这个实质的含义，我个人始终认为政府是最大的资源分配者，你跟政府之间绝对是伙伴关系，绝对不是其他的关系。你必须清楚的知道政府的利益所在在哪里，你的利益所在在哪里。你和政府之间始终要清楚的知道你们大家是一个什么样的关系，是一个什么样的概念。这是四个导入的因素。在管理方法上，必须熟悉我们讲的管理标准，而今天的管理标准几乎都是西方的，这个我们要承认，但是必须基于中国的本土情况，我把它叫做中国的本土理念。以中国所有的企业来讲，我觉得应该把更多的精力放在渠道上。但是光有这四个导入的因素，还不能保证我们领先，我们接着往下走，还要有四个产出因素。第一个是企业文化。企业最特别的是文化是什么，以我个人对它的研究，和我最终的实践，我坦白的说文化实际上是员工的行为习惯，如果员工的行为习惯没有改变，这个文化就不成立。当我们说中国文化的时候就是我们行为规范和潜规则。从文化的定义上来讲，我们就是三样东西在决定，一个是社会经济文化，你所处的这个环境，我在广东、山东、上海就是不一样，你到北京来买房子就发现房子必须买大，小的就不欣赏。到广东去，不管大小，一定要舒服，这就是广东的房子。到上海去，舒服不重要，重要的是今天你买了，明天你告诉他要升值，这就是上海。第二个就是你的高层管理人员，人本身的文化。接下来就是企业里面默认的游戏规则。
　　陈春花：文化是由这三样东西决定的，我们不能简单讲我有一个理念是文化。你产出这个文化，一定要基于地区，要基于领导者本身，要基于企业默认的文化规则。我们怎么样让它更新。企业整个文化的更新是一层一层往高走，不是一口全投。我认为中国的企业基本上停留在企业家文化的阶段。第二个产出就是我们讲的核心能力，核心能力最关键的就是对顾客关注的价值，你对你顾客关注的价值你到底贡献了多少，你不能说你有核心价值。核心能力就是顾客关注的导入能力。接着下来就是快速反应。今天是一个速度取胜的社会，如果不能快速反应，实际上是没法去做的。我很欣赏马云上午讲的一句，技术只是工具，不能拿它作为核心竞争力，不能说自己是高新技术企业，因为在市场当中速度是你必须面对的，而不是你的技术，你必须借助所有的手段提升你的速度你怎么反应对市场的速度，才是最关键的。这个反应必须是对市场的反应，顾客要什么，市场要什么，另外必须是利益共同体的连动。你必须有一个利益的共同体才能够真正的快速反应。这种快速反应很重要的原因以产品为导向转向为以顾客为导向。
　　陈春花：最后一个产值的因素就是超越于所有的东西，这个就叫远景，我只举两个例子，像IBM说我必须让操作系统越来越少，这就是我们讲的远景，因为超过我们讲的所有的时间，超过我们企业的领袖，但是我们来看一下这个远景的获得实际上是需要什么东西来获得的呢，实际就是回答一个问题我们是谁，为什么存在，就回答这一个问题就行。作为企业来讲，你是谁，为什么存在，只有四句话，第一你是提供产品和服务的，你必须有好的产品和服务。第二你必须是一个我们讲的基本的东西，那就是你必须赚钱，第三你必须提供就业的机会，第四你必须实现社会的期望价值，其实没有其他的东西，一共就这四样东西，这就是你是谁，你为什么活着，你回答这个就可以了。我们在讲这个概念的时候，我只是告诉各位说你的远景必须要回答我们是谁，我 们为什么要工作。有人问我什么叫教授，什么叫总裁，我说教授就是把一句话变成八句话讲，什么叫总裁呢，总裁就是把八句话变成一句话讲，而且最好一句话都不说，把事情干好。所以我希望企业清楚他是什么，他不是教授，也不是什么其他的，我们很多企业希望是教授，我们也邀请很多的企业家来讲，我也不希望企业家能够讲太多，因为讲太多就把企业简单化，最后企业就死掉。我们讲企业的身份，就是产品服务，就是盈利，就是提供就业的机会，就是你远景的构成要素，产生四个要素之后，企业文化、核心能力、反应速度，然后就是我们远景，把四个产出做出来，我希望你是可以领先的了，因为我已经论证过了，各位可以这样走。
　　陈春花：我要回答的两个问题就是怎么样持续领先，就是要不断地提升管理者的能力，从管理提升到领导的能力上，领导的能力和管理的能力的区别是领导要不断地培训，管理要不断地做绩效，更重要的你要对未来有一个非常明确创造市场的要求，然后不断地加快你的速度，这样你就可以持续领先，当我们能够持续领先的话，我们最后一个问题就可以回答了，中国企业未来得发展到底是什么，就是21世纪我们讲的八个重要的商业本质。作为21世纪来讲，应该有八个商业本质，包括对于领袖的要求，对于市场的要求，对于所有东西的要求，如果我们做到这样，就应该可以面对21世纪，最后一句话就是其实理论能够得到，如果没有这些领先的企业，不可能有领先之道，如果负责美国优秀的企业，我今天讲的东西，我也只希望你们听一半，因为真正的实践是你们，所讲的都是有限条件，预祝大家新年快乐，谢谢。
　　主持人:谢谢陈教授，在这里我还有几个问题问一下陈教授，我想在这么一个特殊的时间，在这么一个特殊的场地，我想问一下，你说明天辞旧迎新大家都忘记你了，我想这不太可能的，陈教授有没有最大的祝福送给我们所有的人，或者是三个最好的建议。
　　陈春花：谢谢还给我最后一个机会，我把一个座右铭转送给大家，也算是新年的礼物，也预祝大家未来顺利。第一句吃亏就是占便宜，第二句手比头高，你的行动决定你的高度，而不是你的思想。第三句是达尔文在写进化论的时候，对物种的总结，一个物种生存的原因，不是因为它最有能力，也不是因为它最聪明，而是因为它对变化反应最快。