营销管理九篇之六——精兵整合
张俊峰[北京读者]:在竞争惨烈的市场中,如何整合一支训练有素,能征惯战的营销组织?
史永翔:
营销组织是企业面对客户首要的组织类型,是直接面对客户的终端销售环节。健全的营销部门及工作效率直接影响到营销的业绩及公司在客户心目中的形象。明代著名大学士、政治家张居正在用人、治国方面曾说过“一等人用组织,二等人用人才”,这话在当今企业中也一样可以看到它的功效。处于社会中的人才都不是完美的,但社会中的团队却能做到完美。一个设计科学、运作良好的组织,所发挥的功效远胜于一个单兵作战人才的作用。人才的效用也正是在组织、团队中才能得以发挥得淋漓尽致。
组织中人才与人才之间也需要进行一种良好的整合。同样出色的明星简单组合拼凑在一起的团队,也许因为名人效应会火爆一时,极尽所能,展现个人魅力,但却体现不出团队的作用,火爆之后,留给大家的却是永久的沉默直至销声匿迹。一个良好的团队,却可以焕发永久的光彩。在团队中需要有攻城拔寨的尖兵,也需要修修补补的工兵;在营销组织中需要聪明、灵敏的销售明星,也需要认真负责愿做小事的销售助理。因此精明的与老实的,粗心的与细心的都可以整合在一起。
团队的力量也就在于整合之中。通过整合,使团队的作用最大化,使个人的能量全面的释放出来。整合的关键在于不同,不同的音符可编织成一曲美妙的交响乐,不同的色彩可绘制成一幅绚丽的画面。不同才有生命力,不同才有活力。
组织的设计是设计工作团队,是设计工作流程,管理是以流程设计开始的,而不是从“人”开始的。“人”投入流程之中去发挥作用,强化流程,就会使管理效率提高,执行不会走样,效果就能得到保证。
营销组织设计主要包括以下几个要素:
1.直指目的
以客户为导向,以最大限度地方便为客户服务作方向,一切从围绕客户出发。时时提醒自己:这是客户需要的吗?客户能方便得到吗?从客户的角度去考虑问题,这样,我们才能深入到客户的心里,达到理想的销售效果。
2.整体最优
一切组织调整都是为寻求最终效果最优化,组织整体最佳化,企业利润最大化为结果的。笔者接触的一家企业为更好地调动人员的积极性,实现销售上的突破,将销售组织按产品进行了划分,结果各销售组织的负责人纷纷为追求各自利益最大化,在组织资源、分配方式等各方面因素上各行其是,与总公司不能协调发展,到年底整个营销组织利润反而不如划分之前的状况。这好比是富了方丈,穷了庙,而这个营销组织调整无疑是失败的。所以,我们在进行组织调整时应特别注意各部门之间的协调配合,明确整体利益与局部利益的关系,从大局出发,在大前提一致的情况下,再从各组织自身的特点出发,去考虑细节上的问题,以求达到整体利益的最大化。
3.善加分解
在整体目标确立之后,围绕中心目标将责任、任务进行细分,细分到组织、个人,使每个组织、个人都有一个明确的目标,不至于产生混乱。这样做既明确了任务,又协调了整体与局部的关系,一箭双雕,达到了既合理利用人才又实现企业利润最大化的双赢目的,就形成了一个合理的营销组织。
4.“织网成型”
一个科学的组织不完全是“金字塔”型的。组织除了上下牵制,还必须平行牵制。组织之间形成上下左右的牵制,编织成网络,这样组织的纠错能力才会增强,组织间的协调力才会加强,企业的运作效率也随之提高。
5.协调保障
组织的运行必须要能保证正常运转的机制。具体来说,组织之间要有协调对接口。如固定的文件联系,组织间的定期会议制度等,以保证信息交流的畅通及组织运作的顺畅。
同时组织的运作一定要有监督预防措施,要有正常检查制度,明确的制度界限,一旦超过界限,第三者检查制度就会亮红灯,自动断闸,确保问题不转变成危机,影响整个企业组织。如营销活动中的客户授信制度,执行中一旦某营销经理给某一客户授信额度超过规定期限,财务稽核部门就会在例行检查中发现,通知拒绝执行。
笔者所在企业的营销组织的设计,体现了这个思想,现提出加以说明:公司组织结构中,营销部门作为最主要的直接面对客户的部门,下设三个科室:市场科、业务科、客户服务部(如图):
市场科:分管市场调研、促销、广告策划、市场策划、市场检查,着力于终端客户市场的研究,对市场起“拉”的作用;业务科:负责各区域推广工作,着力于渠道的推进,项目的成交,对市场表现为“推”的作用;客户服务部:负责办理与客户成交的相关过程,履行与客户签订的合同义务,调配货物,安排运输,回笼货款,经销商的对账等工作。要求为客户提供周到服务,以起到“滚”动客户成交量的作用。
三个部门的关系既紧密又配合,既分离又牵制。市场科对客户市场有策划决定的作用,但不紧密与业绩挂钩,比较独立地做规划、检查工作,对客户部及业务科工作进行指导,其它两个部门则为市场科提供情报资料;业务科承担最为艰难的市场推进工作,着力于铺网络、建渠道、促成交、不承担繁琐的行政后勤的工作,只需专注于推进成交工作,签订合同,不调动货物,不收货款,并根据销售业绩有提成;客服部,专心承担成交工作,与公司其它部门协调,能够专注为客户提供更周到的服务,但不享受提成奖金。
在市场行为之中,权力制衡,可避免失误营销行为的发生。市场科专注于研究市场,需要招用有策划力、有较高学历的人才;业务科需要招用有冲劲、能吃苦、有一定学历,注重短期利益的人才。他们与客户有交情,也需要建立这种交情,但无法与客户作交易,因为不经办货物与金钱;客户服务部,经办货物与金钱,但与客户不直接交往,并不享受每笔业务的提成,在组织制度上减少与业务员的经济利益的共谋。客户服务部使用人员需对组织忠诚度高,做事认真负责,服务态度好,并能坚持原则。
采取这种三个部门协作的营销组织的方式,对企业有益的几个方面包括:
1、工作专业化程度、市场运作水平较高,各个单项工作都能保持较高水准。
2、客户服务质量较高,市场反应速度快,如果业务代表所负责的地区经销商,因为东奔西跑造成与业务代表沟通联系不便,在这种情况下,正常的供货就可直接与客户服务部门联系,对市场做出快速反应。业务代表就专注于推销产品,其所负责的客户量也会增加,工作效率也随之提高。
3、组织之间的互相牵制,互相补充,可以避免违规事件的发生,以保证产品及货款的安全性,对销售队伍监控度提高。
4、人员培养快速,因工作简单、专业,新上岗人员学习适应期大大缩短,不必要求全才,只要有专业强项就可以。
5、客户管理长期化,根据20/80定义,20%客户带来80%的业务量,维持重要客户、目标客户、长期客户,成本更低、更划算。客户靠组织在联系运作,并不掌握在业务代表个人手上,以保证客户长期管理,尽最小可能的避免客户流失。
采取这种方式,也存在许多弊端:管理跨度大,涉及市场、业务、客服部门,管理难度也随之增加;沟通增加困难,一个业务订单操作完毕,往往涉及两个部门,内部交流增加了环节;客户面对两个以上服务窗口,要求业务代表帮助成交,如市场促销、市场推广工作,要求客服人员完成成交服务、配货、运输、结算货款等等带来不方便。
兵来将挡,水来土掩。我们的解决方法:
1、教育、宣导“一切以客户为导向”,以客户的要求为最高要求,克服部门利益、个人利益与公司利益之间的冲突,建立良好的企业运作观念。
2、强化公司营销制度的建立、健全并有效的运作,使操作透明化。如经销商的等级评定、授信级别,每年三个部门人员需会审一次。具体授信制度、奖罚条例规定详细,按章执行,以避免个人的作用过分影响公司,造成工作中以个人为中心。
3、保证运作正常化,各流程操作细节明确、明朗,并及时登记,相关人员都可查寻,做到公正、公开。
4、建立信息交流制度,一切有关客户资料市场信息有固定的传递方式。如业务代表的出差日报表,除自留外,其它附件留给市场、客服部门,以使尽快掌握信息,建立每周例会制度、部门月度会议及每天本部门晨会制度,会议记录立刻流转给相关部门。
5、透明化公司的操作流程,为客户作好介绍,尽量减少客户的操作难度。
营销组织的具体设计方案是需要根据企业规模、发展阶段、推销的产品不同及市场的差异化而具体确定。希望各企业能真正打造出一只精良的营销兵团。在没有硝烟的战场上,傲视群雄。 |