企业战略管理MBA经典案例与导师分析1-3：中国经济管理大学学员自修资料

徐老师 · 发表于 2025-12-10 14:59:51

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企业战略管理MBA经典案例与导师分析1-3：中国经济管理大学学员自修资料

案例：新宝电器的战略演进

【案例主要内容】 广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）1995 年成立于全球家电制造重镇——佛山市顺德区，是一家主要从事小家电出口加工的制造企业。经过26 年的发展，新宝电器不仅有效应对了经营环境的变化，尤其是市场、汇率、要素和制造成本的变化，而且在中式和西式小家电产品研发、生产和销售领域、全球与国内市场上形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的业务组合；在全球小家电出口加工的制造效率、创新能力、配套能力和交付能力上形成了关键竞争优势，构建了核心专长；在多个产品的出口销售方面位居中国和世界第一。在销售和利润连续多年持续增长的基础上（见教材中表1 - 1），新宝电器2014年成功上市，2020 年荣登中国家电上市公司市值排名第七位。

【案例分析思路】

1. 通过案例了解新宝电器战略演进的过程，在动态性、不确定性、复杂性和模糊性的经营环境下运用战略管理手段不断构建和发挥核心专长的过程。

新宝电器发展是伴随着经营环境的动态性、不确定性、复杂性和模糊性等变化特征，新宝电器始终坚守企业的经营目的、核心价值观和提升主业国际竞争力的要求，通过“中期战略研讨会”这种特定的战略管理机制应对环境的各种变化；通过积极地发现和解决战略问题，实现了主营业务、经营方式、竞争定位、市场区域和价值链整合五个维度不断拓展，推进了企业在结构、机制和文化上的不断创新，有效地构建、发挥和强化企业的核心专长。

2. 2013年新宝电器召开“中期战略研讨会”要解决的主要战略问题的关键是什么？

新宝电器的战略管理者发现经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从OEM 向ODM 的转型使企业无意中陷入“高不成、低不就”的境地；经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种“高、中、低并举”的转型升级战略。

（1）企业战略管理者既要充分认识到三种定位战略之间的“相克”之处，即不同定位所要求的价值取向、关键竞争优势和管理模式是“对立”的，又要充分认识到三种定位战略之间存在着“相生”之处，即在产品研发、制造技术、客户资源、供应渠道相同的情况下，“共生”可以产生多种规模与范围经济效益。

（2）企业战略管理者在组织结构、管理机制和企业文化上实施创新，按照高、中、低三种不同的产品定位划分制造、营销和研发组织，将实施三种不同定位战略的责任落实到具体的经营单位上，实施专门化经营；为了克服三种定位战略之间的“相克”之处，需要将质量管理、采购管理、人力资源管理，甚至企业文化管理的权力适度下放，该高的高上去，该低的低下来；为了促进三种定位战略之间的“相生”，总部在保留适度集权的基础上，优化信息平台、强化协同机制、简化管理流程。

（3）企业战略管理者需要通过产品平台化、制造自动化和生产专业化强化低成本优势，通过创新研发、专业化营销和定制化生产线构建高差异的竞争优势。通过实施这种战略，新宝电器在外部环境不断恶化的情况下不仅“活”下来，而且“活”得更好了，企业抵抗风险、把握机会和持续盈利的能力明显提升。

案例：华为成长背后的战略管理者

【案例主要内容】 深圳华为公司是由任正非于1987年创立的一家民营企业。现在华为公司的创始人任正非已经不再担任公司董事长或者轮值董事长，但是仍然是华为董事会成员，对华为的成长与发展起着至关重要的作用。华为公司现在有三位轮值董事长：郭平、徐直军和胡厚崑。轮值董事长制度始于2018 年4 月，脱胎于2011 年开始实行的轮值CEO 制度，三人阵容不变，每人当值6个月。再往前可追溯至2004—2010 年华为的EMT（execute management team，执行管理团队）轮值主席制。在华为近30 年的成长历程中，有一个角色不容忽视，也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团。1998 年，成立仅十年的华为引入IBM 参与华为IPD 和ISC 项目的建立，5 年期间共计花费4 亿美元升级了管理流程。手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

【案例分析思路】

1. 通过案例了解不同的战略管理者所承担的角色以及所起的作用。

本案例中所涉及的战略管理者包括企业创始人（任正非先生）、轮值董事长（郭平、徐直军和胡厚崑）和外部专业人士和组织（IBM等咨询公司或专家）。这些战略管理者在企业战略制定和执行过程中均起着至关重要的作用。

2. 通过案例理解企业战略领导者的心价值观、素质特征与能力要求

其中企业创始人任正非先生是企业的战略领导者，其领导风格可归纳为：目标导向，志存高远；灵活应变，价值驱动；鼓舞员工，激发斗志；保持谦卑，艰苦奋斗；亲力亲为，令行禁止；尊重对手，合作共赢；自我批判，慎思笃行。其拥有事业为先、顾客为本、重视克短和敢于担当的核心价值观，同时具备强烈的社会责任感、长远的战略眼光、强烈的企业家精神以及乐观和积极的心态。同时，从案例中也可以体会到任正非先生具有洞察力、整合能力以及变通能力。这些素质和能力是企业在动态、复杂的环境中企业获取竞争优势的关键前提条件。

案例中国互联网巨头与社区团购

【基本案情】

2020年最火的互联网业务是什么？那肯定是社区团购！几乎中国所有的互联网巨头，都参与到了这场竞争中。2020年5月，滴滴成立了“橙心优选”，6月在成都开城。11月3日，CEO程维表示：滴滴对橙心优选的投入不设上限，全力拿下市场第一名。7月，美团优选快速上线，在山东济南开城。2020年10月的最后一天，美团将生鲜零售业务定位为全公司的"一级战略"。CEO王兴在内部会议中喊出：美团优选、美团买菜的生鲜零售业务是一场必须要打赢的战役。8月，拼多多的“多多买菜”强势上线。未来5年拼多多要在农业生鲜领域投入不低于500亿元，黄铮强调“买菜业务必然也是个长期业务，是好多年的全力长跑。”12月初，京东将社区团购业务升级为事业群，由刘强东亲自带队，同时宣布7亿美元战略投资兴盛优选。相比于美团、拼多多等的自建，阿里和腾讯选择了投资社区团购公司的方式进入，阿里参与了十荟团的C3轮融资，腾讯投资了兴盛优选和食享会。

为什么社区团购业务会在2020年兴起呢？以“买菜”为核心的社区团购并非新物种，兴起于2016年，到了2019年，社区团购平台在全国已有上千个。但由于很多平台未能获得持续投资，先后经历过多轮并购倒闭潮，到2019年底，只走出了两个地方性企业——兴盛优选和十荟团。社区团购业务涉及的品类众多、工作量大、管理复杂、供应链长、利润微薄，一旦有那个环节管理不到位，就会出现亏损，之前一直不受重视。2020年各大互联网巨头纷纷进入社区团购，这得益于“天时、地利、人和”。

首先，2020年的新冠疫情促进了对顾客的市场教育。新冠疫情期间，各地封城，大家居家隔离，都纷纷网上买菜，培养了顾客的社区团购购物习惯和消费行为。其次，政策利好加速了社区团购业务的发展。2020年7月，农业部发布《全国乡村产业发展规划（2020-2025年）》，明确提出“[url=]到2025年，[/url][CW1] 农产品网络销售额达到1万亿元”。而2019年，全国农产品网络销售额才[url=]接近[/url][CW2] 4000亿元。第三，社区团购的产品属性和市场前景吸引了各大互联网巨头的进入。生鲜具有的刚需、高频、低价、市场规模庞大等特性，是互联网行业中的超级流量产品。在流量越来越贵、引流越来越困难的当下，生鲜产品具有非常重要的战略价值。同时，中国生鲜电商的业务规模足够大。前瞻产业研究院的数据显示，2020年中国生鲜市场规模约2万亿[url=]元[/url][CW3] ，但生鲜市场的线上占比仅有2.5%，线上替代的空间非常大。最后，社区团购业务的潜在价值巨大。社区团购需要完善的冷链和供应链体系做支撑，互联网巨头做社区团购不只是瞄准了生鲜电商，可能还意在其后面的冷链，希望通过社区团购业务构建出强大的供应链能力。冷链的应用范围广，市场空间大，可以送生鲜，也可以送药、疫苗等。

正当各互联网企业的社区团购业务发展的如火如荼之时，2020年12月11日，《人民日报》发表评论批评社区团购：“掌握着海量数据、先进算法的互联网巨头，[url=]理应在科技创新上有更多担当、有更多追求、有更多作为。[/url][CW4] 别只惦记着几捆白菜、几斤水果的流量，科技创新的星辰大海、未来的无限可能性，其实更令人心潮澎湃。”一时间，质疑社区团购的声音越来越大，[url=]社区团购[/url][CW5] 由“小甜甜”变成了“牛夫人”。12月22日，国家市场监管总局联合商务部召开规范社区团购秩序行政指导会，宣布“九不得”，明令禁止恶性价格竞争。国家市场监管总局的规定打上了社区团购业务监管制度空缺的“补丁”，进一步规范了社区团购业务的经营环境。

政策监管下的社区团购业务的发展会慢下来吗？并没有，只是进入中场，各大企业改变打法。2020年12月底，京东成立京喜拼拼，顺丰上线了“丰伙台”。已进入的几家企业调低姿态，改变简单粗暴的补贴玩法，优化策略，由疯狂扩张进入到精细化运营。2020年底我国新冠疫情的反复和农历春节给社区团购打开了新的窗口期，各大巨头纷纷进入之前较少进入的一线城市。2021年1月12日，多多买菜在上海开城，这是首家在上海开设团购点的平台。1月18日，橙心优选在北京开通丰台、大兴两个区域。美团优选紧随其后，在北京的朝阳区和通州区建立多个自提点。同时，各大互联网巨头都在着力打造自己的供应链系统，社区团购已经从前端比拼业务员拉客能力，转向后端比拼仓储、物流、供应链的阶段。社区团购[url=]激战正酣[/url][CW6] ！

【案例分析】

各大互联网巨头决定是否开展社区团购业务和如何推进是在对外部环境的变化进行了深入分析、思考后的战略决策。面对着顾客对社区团购的巨大需求、生鲜电商的广阔市场的“天时地利人和”（宏观环境中的政策、市场环境中的顾客需求和市场空间、业务属性等），各大公司为了把握这个机会，都纷纷涌入，将社区团购业务作为战略性业务，加大投入，创新商业模式，试图在这一新兴业务中建立竞争优势，强化自身的核心专长。由此可见，外部环境中的机会和威胁是企业发现战略问题、进行战略决策的重要参考变量。通过外部环境分析发现企业未来将要面对的机会与威胁对于在“乌卡”（VUCA）时代企业选择正确的战略和实施有效的战略管理具有重大意义。