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美华管理传播网 如何避免自己忙死，下属闲死：作者 | 威廉·翁肯、唐纳德·沃斯
前言
很多 管理者都有这个毛病：要么觉得下属能力不够，要么自己心里不放心，最后把下属该干的活全揽过来。
本来是带团队的管理者，却活成了替下属 “打工” 的人，自己忙得团团转，下属反倒没事干、没成长。
这根本不是管理，是在浪费自己的精力，也耽误了团队往前走。
那么，到底该如何避免这种情况呢？
今天以一个管理“猴子”的比喻来探讨管理层如何应对下属的问题。
猴子管理法则
为什么管理者们忙得不可开交，而下属却无所事事？
下属的重负最终似乎都落在管理者的背上。今天将教你如何摆脱重负。
这里我们将探究一下管理时间的内涵，因为这涉及管理者们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：
● 受上司支配的时间 boss-imposedtime
用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，管理者们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
● 受组织支配的时间 system-imposedtime
用于满足同级人员提出的积极支持的要求。这类事情看似不紧急，但如果你选择忽视，代价会隐性地积累，它会慢慢损耗你的职场信誉和关系资本。
● 由个人支配的时间 self-imposedtime
理论上，这是你最能自主安排、用于思考和重要事务的时间。但现实中，这部分时间常常被下属的请示和突发状况所占用。真正能留给你自己、用于创造价值的“净时间”非常有限。
所以，保护并善用这部分“隐形时间”，是管理者脱颖而出的重要能力。
然而，大多数管理者没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey on the back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁背上？
场景1
一位经理正走在大厅里，这时注意到他的下属琼斯（Jones）迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道…………”
听着琼斯的描述，经理立刻意识到，这个问题和往常一样，具备两个典型特征：
第一，他觉得自己必须介入；第二，信息不足，没法当场拍板。
于是经理只好说：“谢谢你提出这个问题，但我现在有点忙。让我考虑一下，再回复你。” 随后两人分开。
让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。
两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。
当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，直到经理把猴子还回给它本来的主人。
从接下猴子的那一刻起，经理实际上自愿变成了“下属的下属”。他接过了本该由琼斯承担的责任，还承诺向她汇报进度。
而琼斯呢？为确保经理不会忘记，她之后还会探头进办公室，笑盈盈地问一句：“怎么样啦？”
这，就是监督。
场景2
在会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊（Johnson）说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”
让我们分析一下这个情景。
猴子此刻还呆在下属的背上，因为需要他先写备忘录。
但请注意，猴子已经抬起前腿，准备起跳了。
约翰逊尽职地写好备忘录，并把他放入发文篮。
此后不久，那位经理从自己的收文篮拿到备忘录，并开始阅读。
现在该谁行动了？是这位经理。如果他迟迟不行动，很快就会收到约翰逊发来的“跟进邮件”——这本质上，是一种温和的监督。
经理拖延得越久，下属就越感到沮丧，因为他的工作被卡住了，而经理自己则会越感到愧疚。
同时，被下属“反向管理”的时间，也正在悄然增加。
场景3
想象一下同第三位下属史密斯（Smith）见面的情景。
这位经理要求史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说：“需要帮助的话，尽管告诉我。”
现在，我们分析一下这个例子。
猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？
史密斯很清楚：在计划书被经理批准之前，她其实根本无法真正去“告诉”经理自己需要什么支持。
而根据过往经验，她也预见到，这份草案交上去后，很可能要在经理的文件篮里待上几周，才会被看到。
那么现在，猴子实际上在谁那里？谁在等谁？工作卡在了哪一环？
答案很明显：责任悬空了，进度堵住了。下属想动却动不了，而经理在不知觉中，自己成了那个瓶颈。
场景4
现在，来看第四位下属里德的情况。他刚从其他部门调来，负责一个新业务项目。
经理对他说：“我们得尽快开会，为这项新任务定下工作目标。这样，我先草拟一个初步方案，再找你讨论。”
我们来剖析一下这个承诺。
下属里德得到了正式的职位与授权，但经理却说“由我来采取下一步行动”。这意味着，在经理拿出草案之前，那只“猴子”都卡在他自己身上。而真正该行动的下属，反而只能等待。
为什么这类情况总会发生？
根源在于：经理和下属在潜意识里，都默认“这件事是我们俩的”。于是，那只叫“责任”的猴子，一开始就横跨在两个人的背上。
而只要它轻轻挪动一条腿——“唰”的一下——下属就能抽身离开，只留下经理独自扛起整只猴子。
你当然可以事后训练猴子别乱动，但最高效的方法，是从一开始就别让它跨在两个人背上。
谁在为谁工作？
让我们来假设，这四位下属非常体贴他们的上司，为了不占用他的宝贵时间，每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。
那么一周五天，经理背上就会稳稳落下60只嗷嗷待哺的猴子。
数量如此之多，他根本无力逐个应对，只能在一片忙乱中，被迫处理那些“最紧急”的。
到了周五下午，经理把自己关在办公室里，试图理清头绪。下属们则在门外等候，想抓住周末前最后的机会，催他赶紧做决定。
想象一下他们在等待时会怎么议论？
“总是卡在他这儿！他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位，真是想不通！”
最糟的是，这位经理其实已经无法推进任何“下一步”。因为他的时间，几乎全被上司和组织的要求占满了。要完成这些，他需要可以自由支配的时间，可他的脑子里，却挤满了下属的猴子。
这位经理陷入了一种恶性循环。然而，时间在白白流逝。
他终于通过内线电话让秘书通知大家：所有事情下周一上午再处理。晚上七点，他开车回家，决心第二天回来加班，在周末把烂摊子收拾好。
周六一早，他精神饱满地回到公司，却透过办公室的玻璃窗，看到附近高尔夫球场上正有四个人在悠闲地打着双打。
你猜是谁？
这一刻，他全明白了。
他终于知道了，到底是谁在为难工作。
他也意识到：如果这个周末他真的按计划完成所有工作，他的下属就会士气大增，每个人将会放对猴子数量的限制，让更多的猴子跳到他背上。
总之，如同登上山顶后眼前豁然开朗，他猛然醒悟过来：他越是往前赶，就越会落在后面。
他当即离开了办公室，决定去做一件多年来一直没时间做的事：与家人共度周末（这正是自由支配时间的最好用途之一）。
周日晚上，他安稳地睡了十个小时，因为他已经为周一准备好了一个清晰的计划：他要彻底摆脱“受下属支配的时间”。
这样，他才能重新获得与自己职位相称的“自由支配时间”。
他会把其中一部分投资在下属身上，教会他们如何正确地“喂养猴子”。
到时候，他将拥有充足的可自由支配时间，不仅能更好地应对上司和组织的要求，还能主动管理这两类工作的内容和安排。
这个过程也许需要数月，但回报将远超付出。
这位经理的最终目标是管理好自己的时间。
摆脱背上的猴子
周一上午，经理故意稍晚到岗，等那四位揣着 “猴子” 的下属先聚在他办公室外。
他把他们一一叫进办公室，每次只面对一只“猴子”，他把猴子明确摆在两人之间的桌面上，然后专注做一件事：与下属共同确定“下一步行动”由谁负责。
有些猴子处理起来确实棘手。如果当场无法确定下一步，经理就会让猴子先在下属背上过夜，约定第二天上午再回来继续讨论。（放心，猴子在谁的背上都能睡得很安稳。）
每位下属起身离开时，经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。这意味着，在随后的24小时里，不是下属等候经理，而是经理等待下属。
有时，经理会特意踱步到下属办公室门口，探头笑问：“进展怎么样啦？”
注意：此时经理用的是自由支配时间，而下属付出的，则是受上司支配的时间。
第二天，当这位背着猴子的下属和经理在约定时间刻见面时，经理用大致如下的话解释了他的基本原则：
“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”
“所以，在这次会谈结束时，问题会像你来时一样，继续由你负责。你可以在任何约定时间向我求助，但我们只共同决定一件事：下一步行动，由谁执行。”
“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”
他与每位下属的谈话都遵循同一逻辑。到上午11点左右，他突然意识到：办公室门不用关了。
猴子，都走了。
当然，它们还会回来，但只会在预约的时间出现。而他的日程表，将确保这一切。
把主动性还给下属
通过背上的猴子这个比喻，我们力求说明的是，管理者可以把行动的主动性还给下属，并使下属绐终保持这种主动性。
我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理：在发掘下属的主动性之前，经理必须保证下属具有主动性。
一旦经理把这份主动性真正还回去，他自己就能从不属于他的责任中解脱出来。受下属支配的时间减少了，属于自己的自由支配时间就增加了。
但要注意：经理和下属不能同时对一件事拥有主动性。
那句熟悉的“老板，我们有个问题”，本身就暗示了责任的共有。就像我们之前说的，一只猴子横跨在两个人背上。
而这，恰恰是管理失控的开始。
所以，我们有必要系统地理解什么叫“管理的主动性”。
它大致可以分为五个层次：
1. 等待别人吩咐（最低层次的主动性）； 2. 询问该做什么； 3. 提出建议，然后就采取相应的行动； 4. 采取行动，但立即提出建议； 5. 自已主动行事，然后定期汇报（最高层次的主动性）。
显然，一个专业的经理人，不应停留在第一或第二层。
停留在第一层，你既控制不了时间，也控制不了内容，自然没资格抱怨工作被动。
到第二层，你能安排时间，但内容仍由别人决定。
而达到第三层以上，你才能两者兼控——尤其是第五层，掌控力最强。
那么，经理在带团队时，职责就变得非常清晰：
第一，明确禁止下属使用第一和第二层的主动性，逼他们学会承担“完整的责任”。
第二，每次下属带着问题离开时，双方必须明确：下次何时见面，以及下属应使用哪一层的主动性。然后，立即把见面时间记入日程。
这样，猴子才不会乱跳，时间才不会失控。
如何喂养猴子？
要真正管好“背上的猴子”，并把任务分派落到实处，你的日程表就是关键。
请务必遵循以下五项喂养原则——它们是你自由时间的守护线，一旦失守，时间便会迅速流失。
【原则一】
要么给猴子喂食，要么开枪打死它。
否则猴子会饿死，而管理者则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检，或者试图使猴子死而复生。
【原则二】
应该把猴子数量控制在管理者有时间喂食的极限之内。
下属应尽量为管理者提供足够多的猴子来喂食，但不能超过他的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5～15分钟。
【原则三】
只应在事先约定的情况下给猴子喂食。
管理者不应该四处捕捉饥饿的猴子，并不分青红皂白地抓到一只喂一只。
【原则四】
应面对面或通过电话给猴子喂食，但永远不要通过邮件来进行。
记住：如果通过线上沟通的方式喂食，采取下一步行动的人就会成为管理者。当然，喂食过程可以包括文件记录，但不能取代喂食本身。
【原则五】
必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。
只要双方同意，这些约定在任何时候都可以修改，但永远不能变成模糊或不确定的东西。
否则，猴子不是饿死，就是最终落在管理者的背上。
那么，具体如何实践？三步夺回主动权：
第一步：腾出时间。
管理者可以通过消除受下属支配的时间，来扩大自由支配的时间。
第二步：投资于人。
将新增时间的一部分，用于培养和激发下属的主动性，教会他们承担责任。
第三步：向上管理。
将另一部分时间，用于主动掌控上司和组织分派的任务。
这三步，将系统性地提升你掌控时间的能力。
最终，你在“管理时间”上投入的每一小时，都将获得超额的回报。
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发表于 2025-10-13 09:18:02
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