【酒店管理】《饭店人力资源管理》专题讲稿

徐老师

饭店人力资源管理
  
学习目标
1. 了解饭店人力资源的基本概念，饭店人力资源管理发展过程、未来发展趋势；
2. 掌握饭店人力资源的需求定位、特点及饭店人力资源管理的概念、特点。
  学习指导
  了解掌握饭店人力资源管理的基本概念、原理、方法，学会运用理论知识解决饭店人力资源管理的实际问题。
  技能要求
1. 掌握饭店人力资源管理的概念、内容、原理和方法；
2. 尝试针对饭店业不同的员工、采用不同的人力资源管理方法，调动员工工作积极性，提高饭店效益。
不让“雷锋”吃亏的好机制饭店的人力资源基本上可以划分为三类人： 奉献者、打工者、偷懒者。
人力资源是一个动态的选择，在一个不好的机制下，奉献者（投入大于回报）总是吃亏的，他就会反思，对自己的行为做出怀疑，进而减少自己的投入，使投入与回报在低层次相等，他就变成打工者（投入等于回报）。同样，打工者也会向偷懒者（投入小于回报）转变。结果是，奉献者变成了打工者，打工者变成了偷懒者，最后大家都偷懒了，没有付出和贡献。而饭店效益和效率就会出现严重下滑。
因此，我们要构建一个不让“雷锋”吃亏的好机制，让奉献者得到更合理的回报，奉献者拿得多，打工者就会因为羡慕而向他们看齐；偷懒者将会受到惩罚，他们只有两个选择，要么离开饭店，要么增加投入将自己变成打工者和奉献者。这样，饭店的效益和效率会大幅提高。
一个有活力的机制的核心，是对员工利益进行调整，奉献者得到合理的回报，让“雷锋”不吃亏，会涌现出更多的“雷锋”。华为总裁任正非先生说，华为绝对不让“雷锋”穿破袜子，你为公司做出了贡献，我就给你体面的回报。这样就是在用制度培育“雷锋”，而不是仅仅用道德培养“雷锋”.


第一节 人力资源的基本概念
在饭店所有资源中，最重要的是人力资源，人力资源相对于物力资源与财力资源来说，是可以再生的资源。
一、 人力资源（一）  人力资源的含义  人力资源，一般是指具有能力、并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致： 一是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁，甚至是65岁或70岁等。从更广义角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。包括有以下几方面的含义：
1. 人力资源的数量概念
    人力资源的数量概念包括两层含义：
(1)  企业管辖范围内所具有劳动能力的适龄和超过劳动年龄的人口数量的总和。
(2)  能够推动企业和企业经济发展，具有智力和体力劳动能力的人的数量总和。
2. 人力资本的品质概念
人力资本的品质指劳动者的自身品质资本，包括个人获得的遗传基因和通过自身学习与整合获得的后续资本。人力资本的投资渠道主要是教育、培训、迁移、医疗和保健。
3. 人力资源转换为人力资本的条件
只有当收益大于或等于成本时，人们才愿意考虑进行人力资本的投资。在企业的人力资本存量一定时，企业的人力资本利用率小于或等于人力资本存量，这时企业人力的产出小于人力成本或自给自足，人力资源转变为实际的人力资本没有任何实际意义；当人力资本的利用率大于人力资本的存量，企业的人力资本价值超过了人力资本的存量，这时企业的劳动生产率呈现一定幅度的增长，人力资源才能真正转变为人力资本。
企业对人力资本的投入，使企业的投资获得了价值，其结果能够使企业的劳动生产力获得相当幅度的增长，为企业带来丰厚的额外利润，人力资源转变为人力资本才具有真正的实质意义。
综上所述，人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
（二） 人力资源特点
人力资源具有时效性、社会性、增值性、消费性、能动性等特征。具体有：
1. 人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人的资源的加工和创造才会产生价值。
2. 人力资源是创造价值的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富。
3. 人力资源是一种战略性的资源。
4. 人力资源是可以无限开发的资源，目前，人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。
二、 饭店人力资源（一） 饭店人力资源概念  在一定的时间条件下，在饭店企业工作范围内，能为饭店业创造财富、能为饭店业提供劳务的人及其所具备的能力、技能，具体应该包括数量和质量两个方面。
（二） 饭店人力资源特点
1. 从业人员年轻化
从业人员较为年轻，年龄结构比较合理。中国旅游协会人力资源开发培训中心曾对接受过培训的几十家饭店做过抽样调查，调查结果表明： 主管以上的管理人员平均年龄为35岁；北京建国饭店开业近30年来，员工的平均年龄始终保持在30岁上下。
2. 具备一定的素质和能力
饭店的员工虽然来自四面八方，但是均经过较为规范的教育和培训，具备一定的素质和能力。例如： 三星级以上的饭店基本实现了从社会招工转向从旅游学校、职业高中招聘；目前一些饭店和饭店管理集团普遍比较重视员工的后续教育和培训，如北京丽都、上海锦江等饭店管理集团都自己开办培训学校。
3. 规范化管理
为适应我国旅游业的快速发展，目前我国的旅游饭店都根据自己饭店的经营目标，制定了严格的管理制度，并建立起一套符合我国国情的饭店人力资源管理模式，饭店人力资源管理正在逐步向制度化、规范化、科学化发展。
4. 人力资源成本逐年加大
由于劳动力成本的逐年增大，因此使得饭店人力资源成本逐年加大。例如： 北京市星级饭店人力成本每年每人平均在2万元左右，中高级饭店在3万元以上。
5. 员工流动率加大
因为受市场经济影响，人们都在追求自身价值，企业间的竞争又加剧了人才流动，所以使得员工流动率在逐年加大。饭店越多、饭店企业间的竞争越激烈，流动率就越大，经济越发达的地区员工的流动率越大；学历越高、外语越好、年龄越年轻的员工流动性越大。例如： 北京、上海、广东等地的旅游饭店员工的流动率在30%左右，有的地区甚至高达45%.
（三） 饭店业人力资源存在的问题
1. 人力资源供求不平衡
目前，饭店业人力资源存在供求不平衡的问题，即： 人力资源“供过于求”和人才资源“供不应求”。具体表现为： 一般劳力、低素质劳务人员“供过于求”，而有学历、有能力、有工作经验的高素质人才却“供不应求”.
我国现有旅游涉外饭店5?782家，从业人员120万人；全国旅游院校达1?187所，在校生27万多人；旅游作为朝阳产业，会吸引许多人进入饭店业工作，可以说饭店人力资源的数量是充实的，然而人才资源的数量是有限的，尤其是优秀的管理人才匮缺，如高层管理者、培训部经理、工程部经理、行政总厨等十分紧缺。许多饭店的经理称： “人才资源缺乏是企业发展的最大障碍”，各大饭店管理集团一致认为“高级饭店管理人才越来越难找”.
2. 人才稳定难
人才流失过快、人才稳定难，目前已成为饭店业的通病。饭店作为经营性企业，谋求人才队伍的相对稳定是必要的，人才流动过速，既不利于服务工作规范化的延续、也极大地影响着饭店经营事业的发展。但是缺乏必要的人员流动，对企业的发展和人才的成长也不利，人才流动和人才稳定应该保持在一个相对合理程度。
目前饭店业人员流动有三大特点： 一是人员流动比例大；二是饭店星级越高、人员流动率越大（4～5星级饭店员工流动率为25.74%, 2～3星级为20.15%) ，合资饭店员工流动率（26.72%）高于国有饭店（21.18%) ；三是人才流失快，外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。
3. 人才素质偏低且结构不合理
饭店管理人才素质偏低且人才结构不合理知识经济时代对饭店人才素质是有很高要求的，然而现阶段饭店管理人才的素质却普遍偏低。有专家提出，新世纪的到来，人才须持有三本“护照”:  学历、任职资格证及专业技能证书；知识经济时代需要有三星闪烁，即： 创造型人才、复合型人才和协作型人才。
联合国对“文盲”又有了新的界定： 一是文化水平低、不识字，不能阅读的人是文盲；二是看不懂现代信息符号、图表的人是文盲；三是不能用计算机进行信息交流与管理的人是文盲。在未来知识经济时代，对饭店人才素质的挑战是严峻的： 其一，管理人员学历不高；其二，中高层管理者外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人少，懂得饭店企业现代化经营管理的人不多；其三，管理人才专业结构单一，从基层成长、干起来的经验型者居多，学饭店管理、财会、工程设备管理、营销及人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少；其四，管理人才有技术职称的人少且专业结构不合理。
4. 人工成本逐年增加
人工成本逐年增加，而饭店的收入却在逐年下降，人工成本即每雇用一名员工所应支付的全部工资、奖金、补贴、福利、保险、公积金、所得税等项目费用之总和。
近几年，饭店人工费用逐年增加，饭店星级越高，人工费用越大： 五星27?334.30元/人年、四星12?381.00元/人年、三星11?968.20元/人年、二星6?981.90元/人年。近几年来，饭店业的营业收入在增加，客房出租率却在下降，收入增长率也在下降。
5. 重使用轻培养
在饭店人力资源管理中，普遍存在重使用、轻培养，重组织发展、轻个人开发。
承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织最重要的资本，是许多饭店的共识。但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值；存在重使用轻开发，重组织发展轻个人发展观念。产生这些问题的原因有： 其一，舍不得投入，认为开发人、培训人要花钱；其二，害怕下属受到培养、成长起来对自己有威胁；其三，花力气培训下属后，害怕其“飞”走；其四，一些饭店企业短期行为严重，急功近利，只注重收益指标、经济效益，而人力资源的规划、人才的引进和培养、开发人的潜能等都放到从属或者不重要的地位。
6. 强调管理而忽视激活
目前，旅游饭店的人事管理基本上还处于传统的人事管理阶段，即偏重管理；而现代人力资源开发则强调管理是一种控制行为，激活是一种促进措施，把激发人的热情、增强人的能力作为现代人力资源开发的重要目标。提出要把整个人才队伍盘活，把每一个人才个体激活，通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
7. 重智商开发却轻情商开发
在饭店人力资源开发活动中，存在一个不好的倾向： 重视智商、忽略情商，即重视对员工知识的学习、能力的培养，而对其非智力因素，即情商（关于调整与控制个人情绪的能力）的开发重视不够，有的企业或个人根本不予重视或没有意识到这个问题。
饭店人力资源开发目标之一就是既要开发人的智商，更要开发人的情商，情商重于智商。现代心理学研究的发展和实践已证明，在决定一个人成功的诸多因素中，智商只能起到20%的作用，而情商则能起到60%～80%的作用。近几年，美国流行着一句话： “靠智商得以录用，靠情商得以提拔。”一个人要想成就大业，只有智商和情商双高的人，才能在未来知识经济时代和市场竞争中四处走俏。
8. 人才使用不当
人才使用不当，主要体现在“人才高消费”与“人力的凑合”两个方面。
我国饭店人力资源的配置存在着严重的高消费现象，表现在： 其一，不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高。如职高、中专水平就可以胜任的工作岗位却非要聘用大学生，高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源浪费和人力成本的无谓增加。其二，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。应依据人才创造的价值来选聘人才。
人力的凑合表现在需要用高学历、高素质人才才能完成工作的岗位，如工程、营销、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，宁可进职高生、中专生，而不愿进大学生，或者从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对饭店的长远发展和高级管理人才的培养是非常不利的。
9. 注重培训形式和数量而忽视培训内容和质量
注重培训的形式和数量，而忽视培训的内容和质量，也是当前饭店人力资源管理中存在的主要问题。不少饭店虽然看到培训工作的重要，培训工作做得也轰轰烈烈，送出去、请进来，到国内外去考察，花费了大量的人力、物力、财力，参加培训的人也较多，但受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。
究其原因是只图完成任务，而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解；培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人结合；培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点；培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏；培训政策不到位，“要我学”的现象很普遍，“我要学”的风气并未形成。
（四） 饭店人力资源的需求定位分析
饭店是由人力资源在内的各种饭店资源组合而成的竞争实体，饭店竞争优势的持续保障是饭店获得发展的基本条件，而这又有赖于饭店人力资源需求的科学定位，它在根本上影响着饭店资源的增值潜力及其竞争价值。
1. 饭店人力资源的层级区分
由于技能、知识和经验的差异，饭店内的各种人力资源对饭店所做的贡献也存在不同，或者说，它们在竞争力上存在层级区别。根据饭店内各种人力资源的竞争力属性，我们可以将它们分为四个基本类型，即： 核心人力资源、优势人力资源、基础人力资源和劣势人力资源四个层级。
(1)  饭店核心人力资源
核心人力资源是与饭店核心竞争力紧密度较高的相关因素之一，它是指在饭店的人力资源体系中，具有较强的战略控制能力和总体决策能力的人力资源种类，比如饭店中的高级管理人员。拥有和维持这种人力资源，饭店可以获得持续性的竞争优势。
(2)  饭店优势人力资源
优势人力资源是指具有丰富的饭店业从业经验，具备较强的管理能力和控制能力的人力资源种类。饭店中的部门经理、主管人员等就属于饭店的优势人力资源。饭店优势人力资源能为饭店提供一定的竞争力，但这种竞争力容易被竞争对手赶超，因此不具备可持续性。
(3)  饭店基础人力资源
基础人力资源指一般的饭店业从业人员，它可以通过一般的岗前培训和职业训练予以获得，因此它不具备稀缺性。这种人力资源能够为饭店提供一定的生产价值，它不能成为形成饭店竞争优势的人力资源。如饭店中的一般服务员。
(4)  饭店劣势人力资源
饭店劣势人力资源，是指不具备饭店发展所需饭店知识和服务技巧价值的人力资源种类。这种人力资源不能为饭店提供竞争优势，常常阻碍甚至破坏饭店竞争力的形成。
2. 饭店人力资源的需求定位
饭店人力资源的需求受饭店的生命周期、饭店市场的需求和饭店人力资源柔性发展要求等诸多因素的影响。
(1)  基于生命周期变化的人力资源需求定位
面对外部市场的变化，饭店会经历一个从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的演替过程。人力资源结构和数量的变化，决定了饭店在每个生命周期阶段的具体表现特征和功能状态。初创期，起主导作用的是饭店所拥有的少量熟练员工和管理人员等基础性资源。到了成长期，一些员工的技能和饭店知识不断增加，并成长为具有本饭店服务经验的熟练员工，饭店文化的初步形成也使部分管理人员的管理风格趋于规范化，这些优势人力资源在这一时期起着主要的作用。而在成熟期，大量的有本饭店服务经验的熟练员工和在成熟的饭店文化模式制约下的管理人员发挥着重要的作用，饭店的核心优势也在这一时期形成。衰退期的出现则是由于知识老化的员工和管理人员的出现与增多所导致的。
(2)  基于市场需求变化的人力资源需求定位
饭店将所拥有的人力资源优势向竞争优势的进行转变的过程中存在诸多的制约因素，其中除了饭店自身的资源配置行为外，市场的需求将是决定性的因素。市场的需求就是市场对饭店竞争条件的要求，它是个宽泛的概念，其具体的选择因素包括：
①  市场的主流竞争方式。市场的主流竞争方式是在市场的自然选择过程中所形成的公认度较高的行业竞争方式，它主要受三个层面内容的影响，即： 市场的内在运行规律、国家的法律政策和通行的业务操作规则。
② 市场的需求偏好。自现代饭店产生以来，饭店产品就处在不断的变革之中，其根本的引致力量是市场的需求偏好变化。饭店产品的变化必然导致饭店人力资源素质需求的变化，有时还会带来新工种的产生，比如网络服务所带来的网络管理职位。
③ 行业的技术动态。当饭店进行竞争的核心技术平台发生变化时，饭店在以往创新过程中所累积起来的人力资源结构可能变得与现有的竞争不相适应，甚至成为饭店进一步发展的阻碍因素。
(3)  基于柔性需求的饭店人力资源定位
饭店人力资源的柔性定位可以从如下三个角度予以考察：
① 从饭店经营目标的柔性出发对人力资源进行柔性定位。在动态的市场环境下，饭店经营的具体目标会随着市场形势的变化而不断调整，饭店产品的具体形态也会随之产生相应的波动。饭店经营目标的变化会引发饭店人力资源需求的变化。
② 从人力资源的柔性特质出发对人力资源进行柔性定位。饭店的主体产品是服务，因此产品形态的具体改变主要是服务的改变。在饭店中，人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体。
③ 饭店人力资源的柔性主要有三个衡量指标，即饭店人力资源的有效使用范围、人力资源移作他用所需要的时间和人力资源移作他用所耗费的成本。比如经过跨部门培训的服务员，他一般能在较短的时间内转换到其他部门从事服务工作，而且不必再接受新部门的上岗培训。 小贴士
武汉香格里拉高效人事诠释人才管理作为一家知名的五星级酒店，武汉香格里拉大饭店总是以最优质的服务，迎接每一位客人。然而，你可曾想到，香格里拉也将其员工尊称为“内部客人”，并为他们的职业生涯提供最完善的发展机会和规划。案例1-1
万豪酒店： 人服务于人万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，这有两方面的含义： 公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50%～75%。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。
万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。
第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。
第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公司里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。
第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。
第四，万豪还有一个称为PeerReview的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。
第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的匿名面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。每位员工都配有生活和工作方面的导师。



【思考题】
    案例中万豪酒店管理集团是怎样开发和调动员工工作积极性的？这样做有什么优缺点？
第二节 饭店人力资源管理概述
人力资源是世界上一切资源中最重要的资源，饭店业以产品、服务、质量、文化为主要内容的竞争其实就是人才竞争，人力资源管理开发在饭店业管理中也就显得至关重要。一、 饭店人力资源管理的概念和意义（一） 饭店人力资源管理的概念  饭店人力资源管理就是科学地运用现代管理的原理，对饭店的人力资源进行有效的开发和管理，合理的使用，并最大限度地挖掘人的潜在能力，充分调动人的积极性，使用有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。凡是与员工的需求和供应有关的问题都是人力资源管理研究的对象。
（二） 饭店人力资源管理的目标
① 造就一支优秀的员工队伍。
② 形成高效、优化的劳动组织。
③ 创造良好的工作环境。
（三） 饭店人力资源管理意义
现代的人力资源管理强调以“人”为核心，是以组成企业组织中的人的动态心理和意识为调节和研发基础，进行人与事的系统优化。在开展以“人”为核心管理的同时，把人作为企业的资源进行保护、引导和开发。
1. 实施有效的计划、组织、指挥和控制
通过恰当的组织方法和科学的管理手段，对人力资源的获取、开发、保持和利用等实施有效的计划、组织、指挥和控制，使人力和物力保持最佳的配合比例和有机的结合。
2. 进行有效的管理协调、控制和管理
通过适当的技术手段对所有参与行为人的思想、心理和行为进行有效的管理协调、控制和管理，充分调动和发挥所有参与行为人的主观能动性，从而促成组织目标的实现。
（四） 饭店人力资源管理的内容
① 制定饭店人力资源计划。
② 招聘并配置好饭店员工。
③ 对员工进行培训和开发。
④ 调动员工的工作积极性，增强饭店凝聚力。有效进行绩效管理。
⑤ 做好薪酬福利管理。
⑥ 员工与饭店之间的劳动关系的管理。
饭店人力资源管理的主要内容，如图1-1所示。
图 1-1
以人力资源规划为核心，全面开展招聘、培训、绩效、薪酬四大块工作。
招聘工作要求简历并保存员工档案，并规范入职、在职、离职的相关考核档案管理工作。
    培训要求对员工进行人生规划、职业道德进行培训，并进行在岗培训、换岗培训和技改培训等，同时需要对培训的效果进行评测与考核，并对培训记录进行归档保存。
绩效和薪酬管理工作要求做好绩效与认识考勤相关的辅助工作并记录保存。人力资源中的员工和劳动管理管理要求与劳动者签订劳动合同并做后勤保障工作。
二、 饭店人力资源管理基本理念
要吸引并留住饭店优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。而要达此目标，首先必须确立正确的人力资源管理理念。
（一）  适用就是人才
1. 表明企业的人才理念
适用就是人才，首先要表明的是企业的人才理念。根据我国人事部门的规定，对人才一般有三种界定：
① 从知识角度来说，是指具有大专学历以上的人；
② 从技能角度来说，是指具有初级专业技术职称以上的人；
③ 从成就角度来说，是指有专门技术、发明创造，在某个或某些方面做出特殊贡献的人。
饭店企业坚持适用就是人才的理念，则表明只要胜任本职工作的人，都是企业的人才，都应得到相应尊重和重用而具有广阔的天地。坚持这一理念，有助于调动全体员工的积极性，而不仅仅是某一些人的积极性。我国的一些饭店企业之所以员工流动率居高不下，服务质量和经济效益每况愈下，原因之一就是饭店经营者眼里只有几个“明星”，只热衷于高薪引进所谓的职业经理人和技术人才，而忽略绝大多数员工的利益，从而导致有人有力使不出，有人则有力不愿使。
2. 表明企业的招聘理念
适用就是人才，其次要表明的是企业的招聘理念。
适用就是人才即招用合适的人，并不是素质越高越好。至于合适，主要体现在三个方面： 一是适应饭店行业的要求，即饭店职业人。如强烈的职业意识，积极的职业心态，良好的职业习惯，特殊的职业技能。二是适应特定企业的要求，即企业人。三是适应特定岗位的职业要求，即岗位人。对从事不同岗位的员工的素质要求主要通过饭店的职务说明书来表达，其列出了完成某项工作的人所必需具备的素质和条件。
3. 表明的是饭店企业的用人理念
适用就是人才，最后要表明的是饭店企业的用人理念。
适用就是人才即讲究能位相称，职得其人，人尽其才。要做到能位相称，关键必须注意科学的测评考核机制，做到知人善任，按照人员的能力水平及特长分配适当的工作，使每个人既能胜任现有职务又能充分发挥内在潜力。此外，还应处理好利用、使用、重用这三个用人的层次关系，并制定相应的用人制度和策略。
（二） 有位才能有为
在我国的一些饭店企业，我们经常可以听到这样一句话： “有为才有位。”我们认为这是每个员工自己应该确立的理念。作为组织，则应确立“有位才有为”的理念，即饭店企业应遵循发展才是硬道理的思想，注重饭店企业的持续发展，为员工的晋升创造空间；同时，必须注重职业生涯的管理，为员工的发展提供平台。饭店企业必须做到以下几点：
1. 给员工以工作的选择
一个人的工作成就，除了客观环境的制约外，从主观上来看，既取决于他自身的实力，同时也取决于他的努力程度。而一个人的工作的努力程度则主要取决于他对工作的兴趣和热爱。为了激发员工的工作热情，更好地发挥其才能，饭店企业应在条件许可的情况下，尽可能尊重每一个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中，要尽量满足人才在成长和目标选择方面的正当要求，推动他们进入最佳心理状态，尽快成材。
2. 给员工以职业的规划
新进入饭店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识。对此，饭店应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯。
具体地说，首先，饭店应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能、特长与绩效，评估他们的管理和技术潜质。其次，饭店要帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息。最后，饭店要建立必要的沟通制度，使双方的价值观和愿景达到统一，并帮助工作满意度低的员工纠正偏差。同时，接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良影响。
3. 给员工以表演的机会
饭店作为一个高竞争度的、劳动和资金密集型的传统产业，其人力资源政策一般应坚持内部培养为主、外部引进为辅的方针。饭店应采取多种方式，给员工提供成长的平台。饭店的经营过程中有不少临时项目，如节日庆典、公关策划等，饭店可以某个主题，采用招投标方式，由员工自由组合，组成项目小组，参与该活动的设计与组织。饭店应给予充分授权和信任，并允许失败；以此建立起的员工参与机制，如图1-2所示。
饭店也可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，掌握多种岗位的服务技能和服务程序，为日后晋升管理岗位创造条件。
此外，饭店还可以给予在基层岗位工作了一定时期并有培养前途的员工一个见习管理职务，这样既可以激发员工的工作热情，锻炼他们的管理能力，饭店企业也可以通过对员工见习期的工作表现，考察他们的综合素质和管理能力，为员工的晋升提供依据。
图 1-2
（三） 人人都有缺陷
在与一些饭店管理者的交往中，常常有这样一种感觉，他们总希望手下的员工是既积极又聪明、既听话又能干，即是完美无缺的。这种美好的愿望是可以理解的，但事实上十全十美的员工是不存在的。因为人性既有优点，同时也有弱点，也就是说，人人都是有缺点的。为此，饭店企业用人必须基于这一认识，注重扬长避短。
1. 疑人要用，用人要疑
从理论上讲，饭店用人应该坚持用人不疑，疑人不用的原则。但是，从实际上来看，如果用人不疑，则后悔不已，而疑人不用，则无人可用。对于一个人的品行、长处和弱点，一般需要在较长的工作实践中加以检验。所以，饭店企业在用人过程中，应该坚持疑人要用，用人要疑，既要敢于用人，大胆使用新人和有缺陷的人；又要注意制定科学的制度，对人的行为加以必要的控制，以制约人性的弱点。
2. 知人善任，用人所长
饭店管理者首先要有识才之眼，要善于发现每位员工的长处。其次要有用人之术，要根据员工的各项主要要素的单项能级和能质，合理使用人才，并通过授权等方式，创造良好的环境帮助员工发挥潜能。再次要注意人力资源的时效性的特点，做到用当其时。要善于利用人生不同时期的才能特征，合理安排工作岗位。最后要有容人之量，这既表现在要多看人长，少看人短，又表现为对员工工作过失的包容谅解。
3. 群体组合，协调发展
在人员配置中，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容，充分发挥个体才能和群体结构的完美组合，使每个人的特长得到最合理、最充分的发挥。为提高群体的相容度，在组合群体成员时，首先要求各个成员观念、理想、信念上保持较高的一致性；其次要注意成员之间性格的协调与相容；最后要合理配置群体成员的年龄结构、性别结构、知识结构和能力机构。在合理组织的基础上，可以形成群体成员之间心理素质差异的互补关系，促进群体优势的发挥。 小贴士
最佳HR之四大个性胜任力1. 外向优于内向；
2. 感性优于理性；
3. 精明优于直率；
4. 务实优于创新。
三、 饭店人力资源管理方法（一） 确立“人本管理”的价值取向  实施“人性化”管理，完善考核和提升机制，稳定饭店员工的心态，提高员工对饭店的忠诚度。因此，饭店人力资源管理的核心价值取向，也必须由权利本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。
饭店领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先”的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。尤其是公平、公正的员工评价、激励和约束制度，真正做到“能者上，庸者下”，调动员工的积极性，发挥员工的创造潜能。案例1-2
最快捷的人力资源管理方法热百赛新颖的人力资源国际化管理理念，改变了传统的人事资源管理模式。
新亚汤臣大酒店采用最适合的人力资源管理系统--热百赛人力资源管理系统。
热百赛人力资源管理系统所有的核心模块，包括招聘管理、人事管理、考勤管理、薪资管理、管理报表以及员工自我服务模块。该系统基于MS SQL数据库、采用客户机/服务器（Client/Server）和浏览器/服务器（Web/Server）的混合模式。
2002年9月，新亚汤臣大酒店全面导入了热百赛人力资源管理系统。实施后的效果也非常好，HBS HRM强大的报表功能、无限班次的考勤管理、B/S构架的查询方式及全面的薪资计算让新亚汤臣的人力资源部大大减轻了工作负担，并显著地提高了工作质量，HR人员可以把工作重心放在人力资源的发展和规划上，从而大大提高了整个大酒店的综合竞争实力。


二） 人力资源是饭店重要的资源
人力资源的内涵包括人力资源的开发。人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程。
1. 优化人力资源配置
人力资源优化配置是一个系统工程，它至少包括以下体系： 组织分工体系、员工评价激励约束体系、员工社会保障体系。其中组织分工体系是最重要的体系，必须实行动态管理。
2. 开发人力资源潜能
目前，我国人力资源普遍存在三大缺陷： 数量多、质量差、结构不合理。当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有计划的培训，挖掘员工的潜能，还是可以改变的。这就是许多国际大公司把企业称为“学习型组织”的原因。
（三） 建立完善的绩效评价系统
人力资源部门应该通过职位分析形成规范的岗位说明书，明确员工的责任。确定员工的工作目标或者任务。通过岗位评估判断职位的相对价值。建立公司的薪酬政策，使员工产生清晰的期望。绩效评价有两部分内容： 结果和成绩（目标、权利、责任、结果），绩效要素（态度表现、能力）.
目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括： 主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容加强的总和，两者分别占 60% 和 40%.
（四） 制定可行策略以吸引、留住人才
制定可行策略、吸引、留住人才。对员工进行公正的评价，有利于饭店人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。为了使人才流失降到最低，现代企业应该制定并且执行科学合理的转换成本策略，即员工试图离开饭店时会因为转换成本而放弃。
这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，执行为特殊人才设计特殊的薪酬方案。薪酬政策是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响因素。影响薪酬水平的因素有三个： 职位、员工和环境。即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。薪酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，激励和发展员工更好地工作并且获得满足。案例1-3
留住老的比另聘新的更划算某饭店，有一位面点厨师黄师傅，刚来饭店时才16岁，是学徒工，工资500元。他工作非常努力，有活抢着干，技术提高得很快。他还很好学，经常创新面点品种，有几种非常受客人欢迎，做的面点在饭店也最畅销。一年后他的技术已经相当了得。厨师长几次向老板提出给他加薪，但是老板觉得他年轻、是学徒工，一直不答应给他涨工资。小黄心里很不平衡，就拿着自己的作品到别的饭店应聘，后来被一家大型饭店的老板看中，跳槽过去做面点了。那家老板凭他的技术，工资定为1?000元，涨了一倍。
【评析】
对待有潜力的年轻学徒工，适当地增加工资留住他要比另聘新厨师划算得多。比如小黄目前的工资是500元，如果加到800元，他就会很乐意干，但要另聘一位和他同技术水平的师傅，开的薪水就不是800元能打发的了。

【思考题】
如果你是老板，你会怎样做？（五） 为员工创造持续发展的空间
现代饭店在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续发展。员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。现代饭店积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善适应能力，并且从变化中受益。
通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化来取得竞争优势。现代饭店应该鼓励所有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。
（六） 建设良好的饭店企业文化
饭店发展到今天，已经不仅是一个工作的场所，而且是一个文化体系，在人们的生活中饭店文化对于饭店和员工都是有越来越重要的作用。在做好这项工作时，我们务必做到融合中西文化，突出时代特色。和谐是我国传统文化的精髓。但是，我国很多饭店目前没有正确理解和运用这一精髓，也未能使之协调饭店内的人际关系和饭店间的关系，往往形成很多内耗。 小贴士
eHR颠覆传统人力资源管理--何谓“eHR" eHR (electronic human resources）意为“电子化人力资源管理”、“网络人力资源管理”、“在线人力资源管理”等。简单来说，eHR是指电子化的人力资源管理，任何利用或引进各种IT手段的人力资源管理活动都可称之为“eHR" .
但是随着互联网及电子商务理念与实践的发展，目前所说的“eHR”都是包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式。（七） 建立和完善饭店职业经理人制度
饭店职业经理人制度是国外普遍采用的一种用人机制，旨在通过严格的认证和监督管理，规范与提高饭店中高层管理人员素质，促进饭店业人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。
我国旅游饭店业真正形成完善有效的职业经理人制度尚须更大的努力，特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题，需要加快建设步伐，以便及早形成旅游饭店真正的职业经理人队伍。
第三节 饭店人力资源管理的发展
人力资源发展（human resource development) ，简称HRD，是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，也是正在不断发展的一个职业领域和科学。它已经被全世界的政府、企业和各种组织作为发展的新战略，作为提升竞争力的核心武器。
一、 饭店人力资源管理的发展过程
人力资源管理的发展过程经历了两个阶段：
（一） 从传统人事管理到人力资源管理
人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。20世纪70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。
从20世纪80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸显起来。人本主义管理，就是以人为中心的管理出现。人本主义管理被作为组织的第一资源，人力资源管理便应运而生。
1. 传统人事管理
(1)  传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。
(2)  传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行。
(3)  传统人事管理在组织中的地位。人事活动被认为低档的、技术含量低的、无须特殊专长的工作。
2. 人力资源管理
人力资源管理涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织、组织高层战略决策等。
（二） 从人力资源管理到现代人力资源管理
① 现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。
② 现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对其开发，更具有主动性。
③ 人力资源管理对员工实行人本化管理，现代人力资源管理证实员工为“社会人”.
现在许多饭店的人事部纷纷更名为人力资源部，这不仅是一种名称上的变化，更重要的是，它反映了饭店人员管理模式的变迁。人力资源管理这一概念源于20世纪20年代的美国，20世纪80年代中后期被引入我国，人力资源管理的诞生和发展基本上是西方社会的产物，它讲的也确实是对人的管理，但绝不是对传统人事管理的简单名词替换，它是对人的管理概念和管理方法的根本转变，是管理领域中一个划时代的进步。
从管理发展史上看，是工业革命带来的“工厂制度”导致了人事管理工作的兴起。这时的人事管理处在凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派使人事管理开始步入科学化轨道。这个阶段进入了以工作为中心的人事管理阶段，但它仍然没有摆脱把人作为一种工具的意识。
第二次世界大战后，科学技术的日新月异、高科技的展现使社会生产向着知识密集型和智能型方向发展。知识性的劳动和知识性的劳动者所占比重越来越大，过去那种单纯依靠强制性监督或物质利诱的方式难以有效地调动人们的积极主动性。因而以人为中心、强调尊重人和满足人的多方面需要的人力资源管理应运而生，成为现代人事管理的主流。与传统人事管理不同，现代人力资源管理把人看成是最大的资源，把对人的管理看成组织战略的重要组成部分，强调了人与工作的相互适应。
二、 饭店人力资源发展演变历程
最早的饭店人力资源管理不叫饭店人力资源管理，叫饭店劳动管理，后来出现了饭店人事管理，再后来出现饭店人力资源管理，现在已经很流行饭店人力资本管理这个时髦的叫法。
1. 饭店劳动管理
最初，工人被当作生产力要素之一，也就是劳动力。所以，对劳动力的管理就叫劳动管理。我们还能经常看到“劳动力市场”的字眼。在这个阶段，劳动者的地位是比较低下的，所谓的劳动管理在很大程度上仅仅起到劳动监督的作用，而不是管理。
2. 饭店人事管理
后来，管理者发现，员工不像别的生产力要素那么简单，那么听话地工作，他们有思维、有感情，还会偷懒，会弄出不同的事情来，仅仅去监督是不够的。所以，管理科学家们提出了人事管理的概念，提醒管理者们，员工不仅仅是经济人，还是社会人，因而要在物质和精神两个方面来进行针对性的管理，员工才会努力工作，去创造利润。
3. 饭店人力资源管理
管理者们发现，劳动力这个重要的生产要素，其实和自然界的石油、煤炭一样，也会由旺盛走向衰弱。一个劳动者可以为企业创造利润的时间也就那么几十年，等到他退休，不能再工作的时候，这个生产要素相对于企业来讲就已经消失了。由此产生了一个重要的课题，如何在有限的时间段内充分发挥劳动力的使用价值，最大程度地为企业创造利润。
延伸开来，管理科学家提出人力资源的概念，认为人力资源相对于其他资源更加需要管理者的重视，因为这个资源具有强大的主观能动性，只要善加发掘，就可以发挥巨大的作用，对生产会有强大的推动。因此，劳动者的地位进一步提高，他们有很多机会参加各类培训以便能够不断提升工作技能；同时，他们在管理者制定的各种激励计划当中获得了很多益处。
4. 饭店人力资本管理
仅仅把人力当作资源还是不够，不足以说明人才对企业的重要性，因为人是具有主观能动性的，而一旦人的主观能动性被充分调动起来，所产生的效益将是十分惊人的，可以为企业的资本增值产生巨大的推动作用。所以理论家们提出了人力资本的概念，要化人力为资本，把人力资源当作资本来运用。
众所周知，资本是可以不断增值的。把人力当作资本来运作，可以促进管理者对人力的最广泛关心和重视。可以说，劳动者的地位达到了前所未有的高度。

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方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918  用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071     用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

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