【企业战略管理讲座】第四讲：公司战略

徐老师

公司战略

集团总部如何创造价值多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，它还可能创造价值。多元化经营的潜在优势可以归结为集团总部可能创造的价值。
当然，集团总部“花钱”是注定的，能否创造价值却是不确定的。为此，集团总部需要有清楚的定位，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
一、企业集团价值创造的两个层次
按照制度经济学的说法，公司和集团都不过是一种“内部化”的制度安排，即把原来通过外部市场交易的东西变成组织内部协调的对象。通过把提供一种产品或服务的交易流程“内部化”，产生了公司。通过把一些不同公司之间的交易“内部化”，产生了企业集团。“内部化”的目的当然是希望获得比从前更大的价值。如果一个集团可以支配和控制更大规模的有效资产，那么其本身也就具有价值。集团经营的目标是：现有资产的保值和增值，以及提高这些资产的影响力和支配更多资产的能力。
企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。
显然，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和具体项目的经营，而是发现和维持这种“协同效应”，创造第二个层次的价值。
二、“协同效应”的本质和实现形式
人们在讨论多元化业务的时候，总是鼓励“相关业务”的多元化，批评“不相关业务”的多元化。这里蕴涵的道理是，相关业务的多元化可以带来协同效应，不相关业务的多元化不会带来协同效应。至于什么是相关或不相关的判别准则，并没有定见。
管理学界试探着提出了“供应链的联系”、“技术联系”、“相似的管理技能”等准则，但是没有统一的解释。有许多关于相关性业务取得成功或不相关业务导致失败的案例和评述，但似乎给人的启示和事前的预见性不足，反而有“事后诸葛亮”的感觉。没有相关性准则，人们便不知道应该把一些什么样的业务“内部化”，从而获取协同效应。
这些年来，随着市场的不断完善，又出现了一个与“内部化”相反的趋势，叫做“业务外包”。目前全球业务外包市场的一个趋势是，许多公司把业务中更加完整的部分外包出去。业务外包实际上就是回归到“市场化”。于是，一些按照传统的相关性准则可以“内部化”的业务，按照现在的准则应当“业务外包”。另外，还有一些企业另辟新径，绕过了多元化经营，通过“战略联盟”来获得协同效应。
事实上，考察业务相关性的一个更基本的准则是“价值创造”。也就是说，如果同时经营两个产品或两项业务时，公司价值大分别经营时的两个公司价值之和，就是具有业务相关性。简言之，1+1>2。这个准则的好处是反映了相关性的本质，具有更宽的内涵和更大的包容性。“价值创造”准则提醒我们，业务相关性与我们通常按照“行业”或“部门”分类的结果可能完全不同。比如，新闻媒体和娱乐、图书出版和体育，这些原来似乎不相干的业务现在可能具有相关性。
能够带来价值的相关性可以有许多具体的例子。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享，不同业务可以降低成本，增加各自的价值。这种情况在金融服务业最为普遍，近年来银行、证券、保险业的许多交叉产品就是资源共享的例子。
“纵向一体化”是一种“传统的”相关性。在市场不够完全的情况下，把上下游产品的供求关系内部化，可以避免供货的不稳定，也便于控制质量和技术标准。这种情况在制造业较为普遍。
“保护性产品”与“被保护产品”之间也具有相关性。“保护性产品”是“防火墙”，可以阻止或延缓竞争对手的进入，维持“被保护产品”的丰厚利润。比如，瑞士制表公司SMH推出低端的“斯沃琪”手表，保护着高端产品“欧米茄”、“浪琴”、“雷达”的地位。
“客户偏好的联系”也是一种可以利用的相关性。把满足客户偏好的两项业务结合在一起，比如某一产品的销售和维修、文学作品的小说版和电影版、超级市场和加油站，可以为双方带来价值。这种相关性在迪斯尼公司的主题公园、卖座大片、卡通出版物等家庭娱乐业务中得到了最广泛的应用。
“提高市场支配力”的方法是指收购相邻业务领域的企业，以保护自己的市场份额。比如，一家地方性铁路公司与当地的一家公共汽车公司合并，一家超市连锁店收购一家经营不善的电影院，以防被竞争对手买走。
创造价值的反面是破坏价值。一方面，如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起，不仅增加了管理成本，而且可能破坏它们在独立经营应当具有的价值。另一方面，即使多元化业务之间潜在着协同效应，也不一定能够将其转变为现实的协同效应。也就是说，这时的集团总部也不一定创造价值。即使创造价值，如果总部的管理成本大创造的价值，在经济上也是不划算的。
总之，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的。这是设计总部功能的一个基本准则。
三、集团总部的一般职能
具体来说，集团总部的主要职能应有以下5个方面：
1．战略设计。即确定整个集团持有一个什么样的业务的组合，对某一领域的进入、退出和时机提出建议，并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。
2．资源配置。资源配置包括确定组织架构和内部交易两个方面，目的是建立恰当的组织和配置人力资源实施战略，通过内部交易(比如转移定价、合理避税、内部贷款或担保)来扶植某些需要快速成长的业务。
3．资本经营。单一业务的公司一般直接关注产品市场，以保证自己的经常性收入。企业集团也要关注自己的产品市场，但更应当关注资本市，为，通过资本市场的运作来获得资本性收入。
4．业绩管理。监控集团整体业务状态和财务状况，考核子公司经营计划的执行情况，决定薪酬政策。
5．外部公关。集团总部应对集团的品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
上面说的是集团总部的一般职能。集团总部正是通过履行这些职能来创造价值的。由于多元化经营模式的不同，集团总部各项职能的侧重也会有所变化。 “事业部模式”和“旗舰模式”是多元化经营的两种典型模式。对于多元化业务的行业差别较大的集团， “旗舰模式”用的较多。旗舰子公司是一块“包装”完好的业务，在产品市场上具有竞争力和影响力，在利用资本市场上也更为灵活。

海尔的多角化战略

1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔的设备与技术，从事电冰箱的生产和销售。目前，海尔集团的主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，16000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多角化是其重要的成长方式，而且海尔集团的多角化经营堪称中国企业的成功典范。
1. 多角化发展的历程
（1）单一产品——电冰箱
自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年，海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等
1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
（4）全部家电——白色家电、黑色家电
1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器有限公司，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
（5）进军知识产业
1998年1月，海尔集团与中国科学院化学研究所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔集团与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔集团与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入到知识产业来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
2. 多角化发展的特点
（1）根据企业能力控制多角化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多角化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多角化的节奏也逐步加快。
海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多角化经营。
海尔集团在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔集团进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔集团在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时，海尔集团还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。1997年是海尔集团进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984～1996年13年所形成的企业能力。
1998年上半年，海尔集团大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔集团进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔集团不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业
多角化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多角化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年，海尔集团进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术也是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995年，海尔集团进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997年，海尔集团进入的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
1997年，海尔集团进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997年，海尔集团进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的，这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
（3）针对不同情况采取不同的进入方式
进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的使用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔集团采取外部并购方式进入的新行业主要有空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔集团自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔集团采取合资方式进入的新行业主要有小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。
（4）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔集团开始多角化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984～1997年电冰箱产量平均增长速度为131%），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”生产电冰箱。在国外，海尔集团于1996年还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多角化初期进入的行业，为扩大产销规模，1995年12月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司60%的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔集团还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。1997年，海尔集团空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久，1997年3月海尔集团与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔集团以借款方式持股60%，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于1996年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔集团以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出“探路者”电视机，在北京市场占有率一度高达35%。在其后4个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
1997年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28%，冰柜为42.10%，空调机为24.11%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。


雅戈尔的垂直一体化
雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近40家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3%；出口创汇5.21亿美元，比上年增长41%；实现税收3.48亿元，比上年增长23.51%。2001年、2002年、2003年全国服装行业销售、利润“双百强”第一名。2003年“雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造基地。雅戈尔积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用垂直一体化战略投巨资打造了一条厚实的纺织、服装和分销零售网络商业链条。它是近20多年来中国服装业产业结构发生具有历史意义重大变化的典型代表。
1. 小作坊加工阶段
20世纪70年代末至80年代初期，中国服装市场属于朴素服装产品消费市场，基本没有流行消费和品牌消费的概念。中国服装产业也属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料密集型产业。
这时的雅戈尔处于新建企业的创业期，其主要业务就是为国内有一定规模的服装企业（上海开开）做贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10个人、几台缝纫机的小型民办服装加工厂，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。
2. 传统批发市场阶段
20世纪80年代中期，随着改革开放的不断深入，中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销批发市场向内销加一般性消费国际市场转化。大量加工设备和先进加工工艺技术的引进，提升了中国服装业的加工品质。同时，制造规范和制造管理体系的导入，奠定了中国服装业在管理经营观念上与国际市场接轨的基础。
在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。在为国内其他服装公司贴牌加工生产的同时，雅戈尔还向服装零售市场进行批发销售。尽管这种朴素的销售形式还非常传统，但这种穿越贴牌生产，直接将触角伸向零售市场的行为也使企业的市场结构悄然发生了变化。同时，由加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润所形成的利润结构为雅戈尔的企业原始积累做出了巨大的贡献。
3. 国际品牌OEM阶段
20世纪80年代末至90年代初期，随着中国服装产业在加工技术、产品品质、经营管理上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装品牌的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工能力和质量管理水平逐渐与国际化标准接近。而且，中国服装产业的整体进步也带动了中国服装市场的发展，中国服装产业进入划时代发展阶段。雅戈尔正是此时迅速崛起的具有代表性的企业。
雅戈尔成衣服装能力形成的根本驱动力在于供不应求的成衣市场需求。在前几个阶段，雅戈尔不断引进先进的制造技术和管理方法，通过大规模生产实现规模经济，通过学习曲线提高产品质量降低成本，使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了相对的产业优势，也使其在中国劳动密集型和材料密集型服装企业群中成为佼佼者，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起和企业整体高速发展奠定了坚实的基础。
4. 自有品牌生产和营销阶段
经过多年的市场洗礼，到20世纪90年代中期，中国大中城市的服装消费者开始关注服装的品牌和时尚元素，使中国的服装消费市场结构开始了史无前例的转变。从此，国内服装市场逐渐进入了有规模的初级品牌消费阶段。服装零售业向服装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显著的特点，许多具有一定加工规模和加工品质管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。
在“决胜在终端”时代初显端倪之时，雅戈尔高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这一历史发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。目前公司已在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团体订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。
中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础、以（初级）品牌服装营销为主体的具有复合型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的第一桶金。
5. 进军面料完成初步产业整合阶段
建立自己的营销网络后，通过销售终端需求拉动生产，解决了产能的问题，但此时雅戈尔发现遇到了新的瓶颈。要跟上零售商的兴趣和消费者的需求，服装生产企业必须紧跟季节更迭，不断地设计和开发新的产品线，努力提高自身的灵活性和快速反应性。但是，雅戈尔的西服面料从采购到生产开裁再到成品入库，一般需要3个月；而衬衫面料的主要供货方是广东佛山、上海、深圳的几家纺织厂，路途遥远，响应较慢。采购环节的不顺畅，在很大程度上影响了雅戈尔整个供应链的响应速度。
雅戈尔20多年来发展很快，在成衣制造方面已达到国际先进水平，但是在面料方面差距仍然较大。雅戈尔近年来积极开拓国际市场，在日本建立了雅戈尔公司，2001年销售额达到3000万美元。与日本著名纺织服装生产经销企业伊藤忠、丸红等都有紧密合作关系，业务成倍增长。但日本商家担心雅戈尔的面料质量不能得到保证，如色牢度、强力度、经纬密度有严格要求，特别是理化指标，如面料是不是绿色织物、是不是符合环保要求、会不会引起皮肤过敏等。为了保证高档服装的面料质量，雅戈尔有10%的面料需要进口，其衬衫年产量达到850万件以上，其中250万件外销，高支纱面料大多需要进口。这种面料发展滞后的局面，在某种程度上制约了雅戈尔的发展，也加大了雅戈尔的生产成本。
因此，雅戈尔决定与日本最大的几家综合商社合资开发纺织城，其中雅戈尔占70%，日方占30%。雅戈尔纺织工业城先期上马棉纺项目，占地200亩，主要生产衬衫面料，同时上马印染和后整理，再上毛纺、化纤等项目。整个纺织城预计总投资1亿美元，建成后年销售额可达到10个亿。雅戈尔将投巨资兴建占地多达500亩的纺织工业城自己生产面料的消息传出后，业内外一片哗然。面料生产厂商、成衣生产厂，管理学专家、行业专家都在关注！其中也有些人持怀疑和反对的态度。
雅戈尔进军上游确实存在一些现实和潜在的风险，但是机遇与风险并存。雅戈尔上马纺织城项目，既是自身扩大生产规模的需要，也是培养企业新的经济增长点的需要。自己发展上游产业，满足其成衣的要求，不但可以利用地理位置的优势，赢得时间，加快周转，引领服装潮流；也可大大降低运输成本；还可大大降低与面料供应商的交易费用；还可保证快速实现雅戈尔成衣用料质量和风格上的国际化。而且还有非常重要的一点，成衣制造模仿很快，但是面料的模仿需要一个更长的阶段，雅戈尔期望在面料方面能够赶超世界水平，形成和加强自己的核心竞争能力。
与此同时，为了提升品牌、提高服务水平、加快物流周转速度，2002年雅戈尔开始逐步对其全国庞大的分销网络进行整合，合并、撤销了很多分公司，建立省级配送中心实体。
另外，为了防范原材料涨价、劳动力成本上涨导致利润率下降的风险，2004年5月，雅戈尔乘“开发西部”的东风，在有相对丰富的人才、劳动力、原材料和自然资源、广阔的市场需求空间、便捷的综合交通网络的重庆市，开工奠基了其本部以外的第一个服装生产基地，建立雅戈尔重庆分厂和西部10省市仓储配送中心，在中国西部再造了一个“雅戈尔”。
至此，雅戈尔已经形成了纺织、服装和分销零售网络整条产业链的垂直一体化。
纵观雅戈尔的发展历程，它抓住了每次历史的机遇，迅速做大做强，不但实现了生产的规模经济，而且通过对男装趋势的把握，实现了衬衫、西服、休闲生产、营销、品牌的范围经济。从整体来讲，雅戈尔垂直一体化的效果极佳。在产业链理顺以后，其毛利率已达50%以上，产业链每一个环节的附加值都掌握在自己手中，而且自己决定自己的命运，需要什么产品就生产什么产品，这样带动了整个产业链，提高了企业的竞争能力，增加了效益。

多点竞争战略

进入90年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而使各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。然而这些大型集团公司或许没有意识到，上述战略的调整已经使它们具备了在多个区域市场和多个行业／市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争(Multi—Point Competition)是它们应该采用的有效竞争战略。
多点竞争模型
美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。
按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括：(1)区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场；(2)细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场；(3)一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公司；(4)以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。
从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择：一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。二是在市场(1)对TCIJ降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。
多点竞争战略可以达到的目的
在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。
●区域市场的竞争反击
Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。
●为了保护本行业或者主要市场而做出回击
吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。B1C公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。
多点竞争战略的具体应用
在一个多元化经营的集团企业中，市场就是行业性子公司和区域市场的结合(例如，某个省的空调市场)。从某种意义上说，这个市场就是商业领域中所说的战场。如果我们能够把多点竞争的理论和方法在各个具体的战场中进行使用，我们就能从中总结出一些可以广泛应用的策略。
●正面进攻策暗
假如企业A具有多点进攻的优势，而企业B具有多点反击的劣势。那么企业A可以集中各个市场或者行业性子公司的资源，对企业B采用正面进攻的策略。这种情况下，企业B因为多点进攻劣势而不得不退出市场。
●纠缠进攻
如果企业A发现企业B准备进攻另外一个目标市场，而这个目标市场对企业A很重要，那么企业A可以采用纠缠进攻的策略。按照这个策略，企业A抢先进攻企业B的主战场，导致企业B不得不暂时放弃进入新的目标市场，在自己的主要战场抵御企业A的进攻。果真如此的话，那么企业A的纠缠进攻策略就成功了。
●诱骗战术
企业A和企业B目前正在围绕着某一个主战场竞争。考虑到竞争企业B准备进攻目标市场A，而这个目标市场对于企业A来说是更加重要或者是未来希望独占的市场，企业A必须想办法阻止企业B的行动。企业A采用诱骗战术，先假装从主战场撤退，从而诱使企业B改变战略方向，放弃进入目标市场A，而把资源先用于进一步扩大在主战场的市场份额。
●正面进攻和诱骗撤退结合的策略
企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装撤退，从而使企业B改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的市场占有率的扩大方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直人进入，进攻目标市场A。
●正面进攻和诱骗进攻结台的策略
企业A了解到企业B准备进攻目标市场A，为了在目标市场A发起进攻，并且获得绝对的先动优势，企业A就先从目前与企业B竞争的主战场佯装进攻，从而使企业B改变害怕丢失主战场而改变原来的战略意图，将大量的资源投入到主战场的保卫方面。一旦企业B这样做了，企业A就开始长驱直入进入，进攻目标市场A。

公司战略方案组合

战略状态确定就是要评价公司在整个战略期间可能面对的变化的战略环境，并针对不同的战略环境提出相应的战略方案，以此供战略管理者决策时使用。
在公司的战略方案设计过程中，主要确定在三种状态下怎样实施相关多元化经营或只实施专业化经营。依据公司的内外部环境分析和对未来的推断及假设，给出公司的战略状态有三种，见下表。
1. 理想状态
战略管理的理想状态是指依据公司的内外部环境分析和对未来的推断及假设，公司的战略实施和发展方向及结果都满足理想的设计要求。这种状态就是战略方案着重研究和提供给管理者的方案。
2. 基本理想状态
战略管理的基本理想状态是考虑到公司在实施战略管理的过程中，必然面临一些不确定的环境因素的变化，这就给公司的战略实施造成一定的困难，公司就要适时地调整战略资源和相应的策略，以适应环境的变化，减少损失，努力获得基本理想的效果。
3. 不理想状态
战略管理的不理想状态是考虑到公司在实施战略管理的过程中，面临的环境发生了较大的变化，而且这些变化因素对公司的战略实施是极为不利的。面对这种情况，公司必须对战略方案作较大的调整，使决策者能在激烈动荡的外部环境中，有比较合理的应对方案，避免因仓促应对给公司带来不必要的损失。

某公司战略方案组合

	理想状态 （设计要求）	基本理想状态 （平均条件）	不理想状态 （保持不变）
战略目标（亿元）	利润0.114，销售额12.5	利润0.100，销售额10.0	利润0.090，销售额8.5
战略方针	按方案设计	慎重进入多元经营	不应进入多元经营
投资策略	投资价值链各环节	投资港口、大用户	投资大用户
扩大经营规模策略	扩张主业、相关多元化经营	扩张主业	保持原有主业规模
加快现代物流建设	开展电子商务、建设价值链信息网络	建设价值链信息网络	完善内外部信息系统
品牌策略	国内外知名品牌	国内知名品牌	适当投入品牌建设
职工培训策略	实行全员全方位定期培训	实行全员定期专业培训	按需要进行岗位培训
公司文化建设	全方位建设公司文化	有系统地进行公司核心文化的建设	以培育公司共享的价值观为主要方面
筹资策略	股东增资、银行贷款、自有资金、发行债券	股东增资、银行贷款、自有资金	股东增资、自有资金

战略制订：是经验的艺术还是理性的分析



战略是经营管理最重要的一环。战略对于企业来说，既简单又神秘。很多企业年初领导们拍一下脑袋，“就这样干吧！”，一年的目标制订，战略确定，指标分解也就下去了。下面的人还干得好好的，每年业绩增长100%。有些企业搞这个分析，那个分析的，经营还是搞不上去。战略对经营有什么作用，是什么决定了战略的好坏？
在管理上来看，战略可分为两个层次：公司战略与经营战略。公司战略限制了公司竞争的活动范围，即你在那个行业竞争。对于我们中小型企业来看，公司战略是老板的事，因为是他选择的行业，他想干哪一行。公司战略的重要性，决定公司的整个生命周期。就正如我们俗语说的一样：男怕入错行，女怕嫁错郎。经营战略是指公司如何在一个行业或市场进行竞争的决策，也就是我们所说的竞争战略，它的成败决定公司在行业内的利润状况，甚至是生存状况。
对于有些企业，它内部管理一团糟，但还是每年有很可观的利润率和增长率。这是可能因为它处于一个很好的行业，这是大的前提，也就是它的公司战略做得好。如果这些企业在经营战略上不下功夫，那么，它的好景是不能持久的。我们身边有很多企业的兴衰都是一个很好的例证。
那么，要经营成功，是不是就要对行业进行审慎的分析，对经营的内外部环境，对竞争对手有清醒的认识，对他们了如指掌就能制订一个好的战略呢？不尽然。
这里有一个例子：日本的摩托车成打入美国市场，打败哈里摩托车，是一个经典的管理案例。波士顿咨询公司的说法是本田公司有一个很好的经营战略，充分利用成本效应与规模经济，使自己在竞争中在成本上占有绝对的优势，从而也就赢得了美国市场的胜利。本田公司制订的战略很成功是不？
如果回答是的话，那将是管理上的讽刺。根据事后一位美国学者的跟踪研究，在本田公司进军美国市场时，根本没有做什么战略分析，对如何在美国市场做也没有清晰的计划。本田50毫升的巨大成功对公司来说是意外的惊喜，因为公司一直以为大排量的车型才是它的机遇所在。这是市场与本田公司开的玩笑，幸亏，本田公司成功了。
这个例子对于执着于战略是一系列这个分析，那个分析就能得出战略的“学者”来说，是刺伤他们自尊心很好的武器。在实际的管理世界里，谁也忽略不了经验与运气在决策中的作用。有时甚至是经验与运气影响了整个公司的发展与历史。
战略制订离开了系统性的分析，战略方案就缺少了比较和评价的基础，决策也就容易受管理人员的主观偏好与主观愿望所影响。老总“愤而兴师”从而两败俱伤的例子不在少数。那都是缺少理性分析所惹的祸。
概念、理论和分析框架既不能取代经验、运气和创造性，也不能被它们所取代。现在问题的关键不是批判经验与分析在战略制订过程中所起的作用，而是怎样把二者有机结合起来制订与实施一个好的战略。
战略管理学家明茨伯格研究了许多组织的战略发展过程，他们确认了战略过程的三个层次：预期战略、实际战略和紧急战略。预期战略是公司高层人员基于对未来假设所制订的举措，而后两者是实际操作中面对环境变化的一种调整。在我们做战略制订的时候，很多时候只注重预期战略的制订，更注重理性的分析。对实际操作中的调整所制订的战略，便是一种经验的判断与艺术了。
在战略的操作层面来看，我们更应关注经验与判断。但也不能忽略运气的成分，譬如说，刚好企业处于一个很有利可图的行业。