【2010年CFO财务管理论坛】康明斯东亚区CFO董浩淳:跨国公司本土化过程中CFO角色与价值 ...

徐老师

【2010年CFO财务管理论坛】

康明斯东亚区CFO董浩淳:

跨国公司本土化过程中CFO角色与价值

企业战略与财务策略的整合互动

　董浩淳：各位早上好，刚才周教授讲了一下宏观层面的，CFO微观层面的比较多，一个星期之前，主办方跟我联系，给了我一个题目，写企业战略和财务战略的互相整合，我想在MBA课程上经常有一部分学员碰到过，一讲到战略总是很有高度。今天在这里主要分享一下作为一个财务负责人，我在这个职位上做了六年半，现在也是康明斯在中国第二次投资的一个阶段，目睹和参与了康明斯战略投资和我作为财务领导人，如何建立财务团队的能力。
　　讲到战略的话MBA课程和学校里就是三句话，第一是你现在在什么地方，你想到哪去，你怎么去那个地方。我这里有一些我们公司的过去做的案例跟大家分享一下，希望大家有一些问题一起探讨。
　　第一个介绍一下康明斯，我是做财务的，并不是介绍我们公司的销售。第二讲一下企业战略是什么，然后有几个简单的例子，整个过程应该是比较好的案例，不一定很成功，但起码可以分享一下。最后做一个小节。
　　康明斯是1919年成立，是美国中西部的一个传统企业，原来传统是做发动机的，2008年历史最好的美国排名500强，全球有38000人，销售140亿，在中国我们也是2008年达到了历史最好，在中国除去关连交易之外，净销售23亿美元做一些，在中国有23年历史，积累了7000多员工，将近20多个企业，这是大概的规模。
　　有一些照片感受一下我们的产品，让大家理解一下。我们在中国全球也是这样的，四大事业部，一个是柴油发动机事业部，如果关心一下北京，北京公交车18000台，我们在北京康明斯发动机油12000到13000台，主要是08年推动排放、节能环保的关系，康明斯十年左右的时间在排放方面努力。我们在中国有一个想法，计算机行业是英特尔，我们康明斯希望我们的康明斯是发动机里的英特尔。第二个是发电机市场，在92年邓小平南巡之后，整个东莞地区的工厂，很多台商、华侨投资在那个地方比较多，整个东莞90%的工厂发电机都是康明斯的。下面是北京公交车、香港BUS，西藏动车组也有一些。
　　背景讲一下企业战略，康明斯79年进入中国成立办事处，第一期投资，从许可证转为直线投资，独资合资是94年开始，97年建立中国投，投了五到六个企业，投资规模比较大，从技术多现金。这张图讲一下投资与汇报，我是03年接受这个职位，之后来了一位新的CEO，第一个工作就是中国投资的第二次投资，他来建投资规划。所以03年到04年我们开始做这个计划，整个背景就是这样的情况，我接受这个职位，六年之前公司非常清楚有一个战略规划。
　　战略规划中间的过程很多人可能经历过，各个事业部找机会，排序，第一机会是否存在，第二是否可以赚钱，风险在里面。结论是这样，第一康明斯如果想保持全球第一第二，结论之一就是中国必须第一第二。刚才周教授也提到金砖四国，金砖四国是03年4月份高盛的一份报告，有很多结论是中国在哪一年超过德国、日本。第二个结论是要成为成本供应商，当时想中国8%以上的增长，如果调整的话康明斯肯定会受影响，但如何挖掘低成本也很重要。第三多元化，包括投资多元化、市场多元化、收入多元化这些方面。
　　当时销售有一个目标，03年在中国大概是6亿美元销售，当时目标二五计划，2010年达到25亿，展现了财务团队非常清晰的业务目标，为了满足这个目标财务如何做，这就刻划出你原来在什么地方，你想到哪去，你怎么做，业务上有一些目标，这里不展开。财务如果说是做分析，建立什么能力能够帮助并且参与甚至领导这个目标的达成，我们一般是看这几个方面，我们称之为“选求不同的输入声音”。第一个声音是法规，外部环境的声音，第二是业务声音，第三是技术声音，在整个行当当中的技术。财务可能关心技术比较多的是IT或者外包。
　　关于法规和环境，对财务来讲一个是税务，我相信大规模的中资企业或者国内企业和外企是一样的，比如财务转移定价，中国政府的机构越来越国际化，找了很多咨询公司做了咨询，跟他们接触比较多的像税种等分析能力非常大。这是我们做的评估图，是我们简单的供应链，康明斯的供应链，中间是我们公司的各个事业部，从物流分销到下面给客户，然后代理商，一层层下来，发动机跟零部件是直接做配套的。上面是我们的供应商，你看有很多箭头，反映的是供应商到我们自己，我们要做关连交易，要熟悉产品的话，我们有发电机组，零部件我们也有公司。这本身是一个很大的风险，如果定价不是很好，或者你自己分析不是很清楚，没有分析的支持的话，现在就来找你，08年就开始做转移定价。外部的环境评审还有很多方面，这是一个输入。
　　第二个输入是业务输入，从6亿到25亿，非常清楚，业务也讲了，提高两方面的能力，业务提高的能力，每个都要问，说财务的能力是什么，这是一个增长，左边是销售，右边是利润。有些是现有生产线里，有些是建立新企业，有些是购并一个公司，有些是研发，有些是主要是国内层面工作现在有了出口。有了这个战略以后，加快了中国财务能力的提高。
　　第三，因为我们在中国有一些合作的企业，包括最早的东风，两年半跟福田做了一个合资企业。合资企业对财务是什么？需要一些治理结构，这也是一个业务输入。
　　多元化，当时不同的事业部、不同的市场，占销售的百分比多少，左边两图是04年到10年预测销售的分配情况，右边是利润，还有我们做过中国市场带来的销售和利润，还有出口带来的销售和利润，做了简单的分析。
　　产品，很多新产品，这五到六个主要的输入是财务的，在中国有十几个、二十几个领导在一起做的年度会议上谈的问题。如果有了这样的输入之后，财务要做什么？这里写到一些东西，大家经过头脑风暴说财务需要什么，02年安然事件出来，美国颁发了萨班斯法案，中国财务非常重的事情是上市公司下职企业必须做萨班斯法案。在康明斯在中国有第二个阶段的投资，不少董事都非常担心，第一中国监管环境，第二本身是社会主义转型的国家。我记得有一个董事是原来美国情报局局长，说为了保证投资人的利益，内部环境要改动，这方面压力很大。还有预算，还有我们没有税务，中国公司没有税务部门等，人员能力差别比较多。比如在中国我们有很多进口产品，财务上要抓KPI，中国有投资汇报，资本汇报，可以资产负债表和利润表合起来，但是进口产品资产在国外，用什么好的指标来衡量中国的增长，这也是我们财务面临的问题。我的观点任何一个重要业务的方向都应该去找到财务这个指标，如果找不到这个指标业务就很难达到，这是一系列的东西，没有进行规整的各种各样的要求。
　　有了这些业务收入，我们就定目标，我们想到哪去呢？当时是这样讲的，不一定是世界顶尖，但我们认为中国市场来讲，我们当时定位在跨国公司在中国的企业当中最好的一个团队，高效率的团队。因为中国市场变得非常大，很多中国的能力是会比全球能力还要特殊、要高。第二是流程、IT手段要高效，这是非常清晰的目标。下面也分解到底定义什么，有了这个目标，就把前面的内容规整到具体的工作上，比如说部门和技术方面，马上建立税务和资金部，找人建立、招聘，安然事情出来以后，总公司发现财务的人一定要有CPA、CMA注册证书，所以当时在国贸，普华永道也在国贸，我记得把国贸里的所有高级经理90%全面试了，主要是一些审计人员，现在基本上转到财务上做总监，这是团队从人下手。另外找风险，所谓监管风险非常清楚，康明斯不想让坏事情上头三板。
　　萨班斯法案和ERM是企业风险管理，还有我们做的一些合资企业，做了一些合同管理，合资企业的监管有董事会，财务总监怎么招聘，董事会下成立专门的财务委员会，就像上市公司那样的管理模式。增长比较多，有些是新企业，建立企业包括从审批到注册，谈判也参加，我资金要到位，中国员工招聘或者员工换岗，有些合资企业还有谨慎审计也有，这是增长的。还有刚才我提到，用KPI衡量，董事会建立之后怎么衡量你，比如中国的合资企业光说盈利多少是不是好的衡量办法。
　　奖励计划，在我们公司奖励计划都是我们财务来做，人事配合，程序和系统早期基本把不同的下属企业各个事业部的各个东西，中国很难做，配套全球中国来做。从早期的ERP。ODR是我们公司的财务发展，在全国范围内。还有六西格玛，我个人是中国整个六西格玛的负责人，在上期CFO上有一篇我的文章，我本身是业务出身的，所以用业余上的工具管理财务比较专业。
　　有了这么多时间表，一天做不了什么事情，但一年中还是可以做一些事情的，但不能选太多，有了这个时间表，每年我是只做三个东西，只做三个事情，有时间再做其他事情。其中一个事情，保护财务团队，如果别的东西有一个新的东西，合适的话跟老板都有一些交流。刚才一系列的能力，这张表几乎没有什么改动是2004年做的，要做什么事情。有了这样一个财务的输入、业务的输入，财务的具体工作接下来就是实施，我不是讲很多这方面的东西。
　　第一个是我们公司的增长要搭这个架子，现在我们在中国所有的四个事业部在中国都有销售，第二有生产，符合战略上的三条，因为是要低成本在中国比较建企业。投资，也就是财务参加前期的概念，然后是课题研究，然后是财务汇报分析，最后的审批，所有事业部到中国来，中国的财务、税务包括法律基本上比较快的可以搞定，办合资还是独资，这个投资速度比较快。
　　第二是内控，内控整个环境，这张图是03年有一个ABCD，是我们公司的内审。03年陈经理，他的审计基本上是两个人，两个礼拜一次审计，基本是这样的，我们现在的审计基本都是选出来的，或者专业搞审计的。现在三个人四周，公司内部出来以后大分，分四级，ABCD四个，A基本上是比较好，非常好，B是可以接受，C是可以接受但要黄灯，D是亮红灯。D的概念是什么呢？如果任何企业审计为D，这个企业的总经理、财务总监，中国的总经理、财务总监，必须每个月向公司CEO汇报半个小时，每个季度向董事会财务委员会做汇报，所以谁都不希望得到D。我在公司讲的非常清楚，你如果得D不要我劝退，你自己辞职，我跟老总讲如果这个部门总经理得了D，你要想办法开掉。做了一系列的工作，不展开了，比如内控方面有一些方法，由美国萨班斯法案出来的比较通行的办法。
　　主要讲一下过去几年人的变化、高压政策、裁人，我们在03年做了一个，08年18个审计，一个A，一个C剩下全是B，去年因为经济环境问题，审计标准提高，由于经济下滑风险增加，比如采购，以前评审没完成的定单，一个季度一次，去年因为供应商风险很大，所以没关闭会有一些潜在的风险，所以会提高一些要求，所以去年得了一个D，两个C，去年9月份全公司CFO和普华永道审计到中国来看了一下结果，到所有企业转了一圈，看了一下中国应该做的不是最好但是之一。
　　下面讲领导挂帅，财务总监控制两个角色就是控制，有的不懂业务就很难帮助企业来进行业务方面的增长。所以刚才我提到增长和内控，另外内控上提到企业风险，去年很多公司都面临削减，一下停顿了，我们面临同样的问题。财务很大的情况在不同情景的规划，比如大家说U型，L型各种各样的宏观变化、可能发生的情景怎样、对企业的影响是什么、企业对策是什么。我讲一下我们08年11月份，美国已经开始，次贷危机大的同行已经开始了，第一是裁减，第二是控制现金，现金为王。中国2008年2月份预算一般在每年12月结束，2009年的预算是08年12月份，1月份基本完成。这张图主要讲的是为了节约现金，哪些项目可能被砍掉，就是说如果一旦有指令或者有一个新判断可能就可以进行一个切换。横向不同的项目是战略项目还是战术性项目，纵向是对利润和现金的影响。利润超过10万美金还是大于100万美金，这两个环节下离中心最近的是什么，这是战略性项目，先把战术性项目给拿掉，所以我们做的一个工作。战略上竞争有第一级防御、第二级防御，这是一个人员费用的调整，每年都有一个工资上涨，外部找一个咨询公司讯息。工资是不是上涨了、奖金是不是取消，还是工资不变减人员，这些东西去探讨。每个月汇报我们在防守圈的第几圈了，这是比较简单的思维和沟通方法，我举了这个例子，是去年的。
　　另外就是效绩管理，我们讲各个事业部财务核非财务都是我们财务主抓，特别是公司关连交易比较多的时候，或者业务横向互相关联度比较高的时候非常重要的是使得各个事业部奖金或者执行计划有一个张力，有一个互相之间的制约。结果是这样的，04年，这是销售，这是利润，基本上我们在过去五年当中，到08年每年销售利润基本上是30%的增长，现金全球去年不好。黑颜色是中国采购在国外可以进行一个加价卖出去，这是一个经济结业，这是销售增长。最后一个讲一下结果。
　　最后一页小节，第一财务要积极的不光是参与，要找到合适的拥有这个过程，财务要积极的成为领导层的一部分，制定战略。第二抓重点，第三考核考核，KPI，英文有一句话，如果你不能考核就无法管理。
　　非常感谢大家，看看有什么希望讨论的。

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