第五节 薪酬管理的基本流程很多时候,企业的薪酬管理系统是否能够正常运行,发挥正常功能,在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。尽管不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响,例如企业经营性质、业务规模、战略远景以及员工的技术和能力状况等,但是从一般意义上来讲,薪酬管理流程的本质差异还是存在于计划经济体制下的企业和市场经济体制下的企业之间。
一、计划经济体制下的企业薪酬管理流程计划经济是一种集权经济和中央控制经济,在我国传统的企业薪酬决定体制中,企业内部的薪酬管理完全服从于国家的总体工资制度和工资调整政策。一般情况下,国家在多年不变的工资制度基础上,会定期出台全国一体的总体调资方案,然后再根据国家的行业发展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素,分别划定不同的调资幅度。而对于企业内部的劳资管理者来说,他们的主要职责就在于严格执行国家的工资政策,并且将国家的工资政策落实到每一个具体的人员身上。这种薪酬管理的流程可以用图1-6来表示。
图1-6
计划经济体制下的薪酬管理流程由上可见,在传统的计划经济体制下,企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践;企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定,企业相关管理部门的能动性很差,薪酬系统非常僵化。当然,这种薪酬管理流程及其所反映出来的管理理念是与计划经济本身的逻辑相一致的,因此脱离计划经济本身谈论企业薪酬体系的利弊是毫无意义的。
二、市场经济体制下的企业薪酬管理流程如图1-7所示,在现代市场经济条件下,企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略,以劳动力市场为依据,在考虑到员工所从事的工作本身的价值及对其岗位任职资格条件要求的基础上,再加上对团队与个人的绩效考核与评价,最后才形成企业的薪酬管理系统。这种薪酬管理系统必须达到外部竞争性、内部一致性、成本有效性,以及合理认可员工的贡献、遵守相关法律规定等有效性标准。
图1-7
市场经济体制下的薪酬管理流程第六节 有效薪酬管理的特点薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境纷繁复杂,一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态,虚心学习优秀管理制度的长处,并结合自身情况进行及时调整,薪酬体系才能真正起到激励作用,从而推动企业的良性发展。
可以说,没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的,也不可能有一个企业的薪酬管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点,至少可以为企业指出努力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下特点。
1. 合理且有竞争力的薪酬水平因为一个企业的人工成本不可能一味地提高,太高,必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响;太低,企业又招揽不到需要的人。所以,薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场,其次要看竞争对手,再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工资中固定和变动部分的比例关系。按照一般规律,企业的后勤支持和管理部门,比如人力资源、财务、行政等部门人员的薪酬中固定部分比例大;而生产、销售人员的薪酬中变动部分比例大。
2. 绩效为引导的工资过去的国企或者行政性单位中,员工在企业的时间越长,工龄越长,评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等,造成他们即使有能力也不发挥,因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自主地参与市场竞争,薪酬发放主要看贡献,不管年龄大小。年轻人靠自己的先进知识作贡献,年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等,高绩效者高薪酬。
3. 合理的薪酬数量等级结构过去,企业使用等幅式工资浮动结构比较多,每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构,就是在比较低的级别区域内,岗位之间的薪酬是平缓的直线;在进入管理岗位区域后,呈加速曲线,与相邻岗位差距大,表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
4. 有效的薪酬沟通这一点也就是强调,在企业中,对薪酬应做到公开、透明。在管理科学、工资评定体系完善的公司中,都极力宣扬薪酬的透明度,让员工明白自己岗位的薪酬是怎么确定的,为什么拿这份工资。现在看来,外企的工资级别都是公开的,每级的范围也是公开的,这样做没有产生任何负面影响,而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资,是因为自己做了哪些工作;如果付出更多努力的话,将会成长到哪个级别,享受何等待遇。或许受中国传统思想的影响,国企和行政事业单位大多显得过于含蓄,管理者往往认为,如果薪酬公开,可能会有人因为几十块钱闹得不愉快,所以干脆搞成“背靠背”的模式。事实上,随着时代的进步和人们思想的日益开化,增加透明度反而会减少猜疑和不满;薪酬数额不妨保密,但薪酬制度和评定办法一定要公开,否则,员工连努力的方向都不明确,就更谈不上受激励了。
5. 同岗位不同酬尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是一样的,但一份工作由不同的人去做,结果可能会大不一样。在达到了最低岗位要求的情况下,素质和能力较强、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更好,这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说,出纳岗位的最低学历和技能要求是中专的财会专业毕业,企业中同时有一个中专毕业生,一个在读本科生和一个有丰富经验的本科毕业生在该岗位上工作,如果三者的工资拿得一样,无疑是在让有丰富经验的本科毕业生走人。因此,该情况下应该是同岗位而薪酬不同,这样才能体现公平。
6. 薪酬——多方矛盾的解决薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”,而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程度上体现了一种战略思考。企业要持续发展,必须解决好薪酬分配中的各类矛盾,具体包括以下几点。
1) 现在与将来的矛盾
为了刺激员工的当前贡献,通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄,使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作,如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等,这些工作对企业的长远发展有决定性的影响,但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果,必将有了今天就没有了明天;但如果不追求当前成果,企业就会活不过今天。因此,有效的薪酬分配必须促使企业发展,并且能持续发展。
2) 老员工与新员工的矛盾
为了激发新员工的工作激情,企业往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后,新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工凭借历史贡献分享今天的成果,甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入公司后往往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创新的激情,公司的机能必将逐步退化,最终导致公司的灭亡。因此,一个有效的薪酬分配必须既能安抚好老员工,又能不打击新员工的积极性。
3) 个体与团体的矛盾
为了强化激励,企业往往过分强调对员工个人的评价与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂;反过来,过分强调团体的利益,必将会导致员工产生吃大锅饭思想。因此,一个有效的薪酬分配机制应当把个人激励与团队激励相结合。
现代人力资源管理特别推崇的一句话是:“人是成本,但同时是可增值的资本,他给企业创造的价值更大。”因此,一个好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下,既让员工满意,也让企业满意,最终使利润最大化。
本 章 小 结所谓薪酬,就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。不同岗位在企业发展过程中的意义不同,不同的员工对企业贡献不同,企业所处的发展阶段不同,因而员工的薪酬组成有所不同。本章主要讲述薪酬的分类,让读者对薪酬组成有清晰的认识。薪酬的功能主要有对企业和员工个人两方面的内容,对员工来讲,经济保障功能、满足安全保障需求、心理激励功能和社会信号是薪酬的主要功能;对企业来讲,增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革等功能是其主要功能。目前企业的薪酬结构主要有:以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以效益为主的薪酬结构和以长期激励为主的薪酬结构四大类。影响薪酬的因素则包括企业本身因素、员工个人因素和社会环境因素。
自 测 题1.
什么是薪酬?简述薪酬的类型。
2.
试论述目前国有企业薪酬管理过程中普遍存在哪些问题。
3.
你认为薪酬在人力资源管理过程中的意义是什么。
案 例 分 析失败的高薪
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较得失。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时,却不将高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了薪酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了改进。
高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?
问题:
1.
为什么F公司的高薪没有换来高效率?
2. 如果你是F公司的老总,你将如何解决这一问题?
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