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[MBA导师讲义]《MBA人力资源管理第二讲》

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发表于 2008-6-10 23:49:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
[MBA导师讲义]《MBA人力资源管理第二讲》

【导入案例】
“储备干部”=“处备干布”
什么叫“储备干部”?根据谐音,我把储备的“储”改为相处的“处”,干部的“部”改为布置的“布”,这样就成了“处备干布”。
    第一,“处”。从今天开始,你们将相处更难处的人,处理更难办的事。过去你经营好自己就可以了,现在你得经营好一个团队。如果没有做好这个准备,没有建立这个心态,那么,我建议你和人力资源部打招呼,趁早把自己换下来。否则,从今天开始,你就难上加难了!
    第二,“备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活?是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳?你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任?这个事情如果你没准备好,那就真的有问题。
    第三,“干”。你要干什么呢?要干他人干不了的、也不愿意干的事、甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点,这个岗位就没有理由非你不可。
    第四,“布”。设计和布置他人想也没敢想,或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个,将熊熊一窝。能不能打开局面,能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队,就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。
    这是我理解的“储备干部”,等于“处备干布”。


实际上,人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天,与我们的人力资源非常有关系。比如,凡是我们做得好的市场,那里一定有着非常过硬的人。如果我们的某个市场做得不行,那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场,还是不行,那就说明你放的人还是不如竞争队友所放的那个人。
    作为管理者,一定要“大处着眼,小处着手”。至少不要就事论事,凡事三思而行。“三思”是什么意思?是想三次吗?不是。“三思”,第一是“思危”,第二是“思退”,第三是“思变”。
    关于“什么样的人用,什么样的人不用”,我这里准备了两组观点,一组是借别人的,一组是我自己的,今天都提出来,供大家参考。
    先说从别人那里借来的一组观点:三种人不能用。第一,不孝顺老人的,同等条件下,不要用。对你而言,这个世界上还有谁是超过你的父母的?你对他薄情寡义,我们团队里和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱,给点钱就算孝顺,不是的,“孝”容易,“顺”就难了。第二,爱受枕头风左右的,不要用。第三,管不了自己孩子的,不要用。
    再说我自己的一组观点:三类人优先用。第一,出身贫寒、经历坎坷的人,优先用。苦难是一笔财富,我们要运用这种财富。第二,从业时间长、岗位变换多的人,可以优先考虑。人考虑问题,换角度非常难,没那个角度就没那个景观。老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过,思考问题就容易全面。所以,换岗轮训,非常重要。第三,要增加另外两个专业素质,一是外语能力,二是金融知识。下一步,在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。包括民族的结构、性别结构、年龄结构,都要考虑进去,进门的时候就要把这些因素提前考虑进去。
    今后,我们要在两个方面舍得花钱,一是培训和教育上,二是研发上。
    在培训和教育方面,我们要力争完成几个梯队的培养。第一层,基层员工的培训;第二层,基层管理人员的培训;第三层,厂长经理级、中心主任级的培训;第四层,高层管理团队的培训;第五层,董事会成员的培训。每个层面拿出200万元,每年拿出1000万元来支持这件事。延安那么艰苦,还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员,每半年要培训一次,每次以10天到半月为宜。我们准备在学习上花钱,但一定是花在团队学习上;个体学习,我们就不一定多花钱。
    在研发方面,也要拿出1000万元作支持。在残酷的竞争面前,武器装备一定要厉害,光靠肉弹不行,得有好的炮弹。
    对于现任管理层人员,人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年,这个问题一定要制度化,制度化是非常关键的。蒙牛一定是大家的蒙牛,社会的蒙牛;从牛根生开始,蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位,有没有培养接班人?拿不出接班人,就是50%没完成任务,没达成目标。
    公司所有人,无论是储备干部,还是现任干部,先做人,后做事;做人的公司做不小,做事的公司做不大。
大家每天都在搞经营,经营是什么呢?我们有“四个98%”。首先“经营的98%是人性”,人性你都不了解,你怎么能够人性化呢?现在建设和谐社会,以人为本了——都以人为本了,你不懂人性那怎么行!大家说,没时间,事情太多了,矛盾太多了。告诉你,“矛盾的98%是误解”。公司想发展、想资源丰富,怎么办?“资源的98%是整合”。又说品牌:对一个公司的发展太重要了,可是,“品牌的98%是文化”,是文化的积淀。所以,企业文化得刻骨铭心才行。一切事情,就得用企业文化来测评、考核、检查,一切都要以企业文化为准绳,这是公司最重要的战略之一。
(资料来源:牛根生在蒙牛集团储备干部开训仪式上的讲话,2007-4-11)
案例思考
1. 为什么说经营的98%是人性?人性与资源、品牌的关系是什么?
2. 怎么理解人性?哪三种人不能用?为什么不能用?
3. 蒙牛器重什么样的人?对于后备干部有什么样的要求?
4. 人才是从哪里来的?企业如何才能获得人才?
5. 怎么分析员工队伍的结构?如何评价企业的人力资源状况?
6. 牛根生为什么强调蒙牛是大家的?这句话是怎样体现在蒙牛实践中?
内容提要  中国经济管理大学人力资源管理的对象是人。作为一种特殊的经济资源,人力资源以人的劳动能力为内容,与劳动者的人体不可分。由于劳动能力的形成需要一定条件,劳动能力的使用可以满足需求,因此劳动能力具有价值与使用价值。在市场经济条件下,劳动者可以把自己的能力有偿转让给企业,企业人力资源由此形成,其直接体现是企业所拥有的员工队伍。但是,在使用员工劳动能力追求企业经营效益的过程中,始终存在着员工是否为企业努力工作的问题,其原因在于劳动能力转让之后出现的所有权问题,即劳动能力具有了员工和企业两个所有者,二者之间有可能出现矛盾。这种矛盾来自于企业目标与员工目标之间的差异,对于这种差异的处理状况直接影响企业效益,人力资源管理由此产生。现代企业人力资源管理的任务,在于通过协调员工与企业之间的矛盾,使二者在劳动力有偿转让和利用的过程中,得到双向促进和共同发展。
第一节
人力资源性质
人力资源是一种经济资源,可以满足人们的需求,成为实现价值增值的财富。但是,除了一般资源的共性之外,人力资源还有自身的特殊性质和运行规律。主要表现在,作为存在于人体的劳动力资源,其作用的发挥要受到人的主观能动性影响。企业人力资源是人力资源的一种特殊形态,来自于员工劳动能力的有偿转让。理解企业人力资源的性质与作用,必须考虑劳动交易的规律和方式。
本节分别说明资源、人力资源和企业人力资源的性质。   
一、资源资源是能够满足需求的稀缺物品,具有使用价值和交换价值。有两种不同的资源,即生活资料和生产资料,二者的差异在于满足眼前需求还是未来需求。在满足未来需求的生产资料中,包含人力与物力两方面内容。市场经济条件下,两种内容都可以有偿转让,由此形成生产资料市场。所谓资源配置的市场机制,主要指的是生产资料的市场配置方式。


()资源
资源是一个经济概念,指用来满足人们需要的稀缺条件,包括自然资源和人工资源。在市场经济条件下,资源是价值与使用价值的统一体。
资源首先是一种使用价值,这种使用价值来自于其有用性。人类生存和发展需要一定的条件,包括自然条件和社会条件,这些条件就构成资源的范围。其中有些是自然界本身给予的,即自然资源;有的是通过人们的劳动创造出来的,即人工资源。
其次,作为人类生存发展的条件,资源还具有交换价值,能够通过交换提高其效用水平。这种交换价值的产生,与资源的所有权归属和资源使用价值的比较收益相关。现实生活中的资源具有稀缺性,因而总是为某种权利主体所占有。由于同样资源对于不同的权利主体有不同的使用价值,因此通过交换可以提高资源的效用水平。资源的交换价值由此  产生。
随着社会发展和科学技术的进步,资源的范围在不断扩展,信息、制度、时间等非物质实体的因素,也被逐步纳入了资源范围。
()生产资料
资源就其有用性的具体表现,分为生活资料和生产资料,二者的差异在于满足眼前需求还是未来需求。
生活资料是满足人们当前需要的资源条件,包括各种生活消费品。生产资料是满足人们未来需要的资源条件,包括各种社会再生产赖以实现的必需品。由于人类生存的基本方式,是以劳动活动创造自己的生存条件,因此生产资料对于人类社会的发展具有本质   意义。
对于生产资料的使用过程,也是人类劳动的实现过程。在此过程中,随着人类劳动技能的不断提高,对于生产资料的使用效率也不断提高,从而促进社会财富的增长。因此,资源配置优化问题,特别是生产资料合理利用与开发问题,是经济与社会发展的根本   问题。
由于生产资料的利用与开发,也就是人类劳动的方式与过程,因此涉及人力与物力两方面内容。二者都是用来实现价值增长的资源条件,区别在于劳动能力作为一种生产条件,不能离开人体存在,始终是一种主体化的要素资源。
()可交换的生产资料
在市场经济条件下,作为生产条件的人力与物力原则上都可以有偿转让,由此形成不同类型的生产资料市场,例如产品市场、资金市场、劳动市场。但是,由于不同社会的市场机制发展水平不同,因此不仅实际用于交换的生产资料范围不同,而且各种生产资料交换的便利性也不同。市场发展程度越高,可交换的生产资料越广泛,越便利。
生产资料有偿转让的目的,是更好地利用其使用价值以促进财富增长。同样的设备、资金和劳动能力,在不同的所有者主体手中,以不同的方式加以应用,可以创造不同的经济与社会效益。因此以等价交换方式进行生产资料的社会配置,能够提高资源使用效率。
在生产资料的交换过程中,人的劳动能力具有特殊性。由于劳动能力不能离开劳动者的身体存在,而劳动者的身体受劳动者的自觉能动性支配,因此劳动能力的交换过程,表现为劳动者行为自主权的转让过程。对于劳动能力的有偿转让,表现为劳动者使自己的行为自愿置于某种外力支配之下。
劳动力资源作为一种可交换的生产资料,在我国的交换范围和效率还有很大局限性,这是与我国劳动市场的发育程度相关的。
二、人力资源人力资源的实体是劳动能力。作为一种存在于人体中的经济资源,表现为劳动力使用价值与交换价值的统一。人力资源的使用价值表现为,运用已经形成的劳动能力,可以满足人们的某种未来需要。人力资源的交换价值表现为,一定性质与数量的劳动能力,可以按某种比例与其他资源进行交换。在市场经济条件下,由于人们之间能力差异所产生的比较优势,使劳动力有偿转让成为提高经济效益的重要途径,从而以市场机制促进了人力资源的利用与开发。
()劳动能力
人的劳动能力,是人类改造环境以满足自身需要的能力,具有自觉性、客观性、社会性的特点(马克思)
首先,劳动能力是一种自觉能力,体现着劳动者的意志力量。任何劳动活动,其活动结果在活动开始时已经作为目标存在于劳动者的心中,引导劳动者为改造现实而努力,而劳动能力就是劳动者形成目标和实现目标的能力。因此劳动能力状况与劳动者的主观诉求密切相关,受到行为预期的直接影响。
其次,劳动能力是一种客观能力,体现着劳动者的体力与智力结构。任何劳动能力都由体力和智力构成,二者的形成与发展是先天禀赋在后天环境中训练的结果。一旦形成,就具有稳定性和结构性,不能随意变化。这种稳定和结构化的能力状况,作为存在于劳动者身体之中又不能被劳动者随意改变的现实,是一种客观力量。
第三,劳动能力是一种社会能力,体现着劳动者的社会关系。任何劳动能力,作为改变环境以满足需要的自觉能力,都在一定的社会关系中形成,是社会经验传袭的结果;不仅如此,劳动能力的实际应用,也总是在一定的社会关系中进行,其中一个极为重要的内容就是与他人的协作能力。
理解劳动能力的上述特性,才能具体地把握现实生活中复杂多样的劳动能力状况。
()有差异的劳动能力
由于劳动能力的自觉性、客观性和社会性,使不同劳动者的劳动能力出现差异性。
所谓劳动能力的差异性,是指由于劳动者的个体特征,使其劳动能力在性质和水平上都具有与他人不同的特点。这是因为,劳动能力作为先天禀赋和后天训练的综合结果,必然受到每个人遗传天赋和环境状况的影响。个体遗传的特殊性、社会生活的复杂性、人们活动的多样性,都会影响劳动能力的形成与发展,使劳动能力出现特殊状况。
理解劳动能力的差异性,具有两个方面的意义。
首先,不同的劳动能力需要加以不同方式利用。劳动能力的作用在于参与社会再生产,通过社会再生产促进财富增长。而社会再生产是一个复杂的体系,由众多环节交互作用构成,每个环节都有不同的工作任务,需要使用不同类型的劳动能力。因此理解劳动能力的差异性,能够促使人们为不同劳动能力寻找合适的作用场所,使之更好地发挥作用。
其次,不同的劳动能力具有不同的劳动力价值。劳动能力之间的差异,会影响劳动力使用的方式与结果。不同性质的劳动力,在再生产过程中具有不同的地位和作用,产生不同的生产效率,从而具有不同的经济价值。理解劳动力价值的差别,能够促使人们为改善劳动能力而投资,通过自觉努力来改进劳动力状况。
()可以有偿转让的劳动能力
劳动能力的差异性,以及社会再生产对于劳动能力需求的多样性,产生了劳动能力的有偿转让。
所谓劳动能力的有偿转让,是指劳动者按照他人的要求使用自己的劳动能力,并按照劳动力使用情况取得相应的劳动报酬。在此过程中,一个人的劳动能力用来满足另一个人的需要,成为另一个人的生产资料;而劳动能力的自然主体,通过用自身能力为他人工作也能获得收益,而且可能会得到更大的收益。因此,劳动能力的有偿转让是一种可以使双方受益的经济行为。
进行劳动力转让需要一定的条件。首先,劳动者的能力对于他人具有使用价值。不同的劳动能力对于他人有不同的使用价值,其中稀缺劳动能力的使用价值更高。因此劳动者必须改进自己的劳动力状况,才能成功地转让自己的劳动能力。其次,劳动者能力具有可以测评的交换价值。劳动力转让不是无偿转让,以获取一定的劳动报酬为条件,不同的劳动能力要求不同的劳动报酬水平。因此进行劳动力转让,还需要对劳动能力进行比较和评价,确认不同劳动能力可以得到什么样的劳动报酬。这是劳动力的交换价值。作为使用价值与交换价值统一的劳动能力,构成人力资源。
因此所谓人力资源,来源于人体之中的劳动能力。由于这种劳动能力不仅能够通过社会再生产促进财富增长,而且能够为劳动者带来经济收益,因此成为一种经济资源。简单地说,人力资源就是以劳动能力形态存在的经济资源。
三、企业人力资源企业人力资源是用来实现企业经营效益的劳动能力,在员工劳动力有偿转让的基础上形成。企业以一定代价购买的员工劳动力,取得对于员工行为的一定支配权。与此相应,产生了对于劳动能力的两重支配,即企业对于员工行为的支配和员工对于自身行为的支配。两重支配权之间的关系处理,影响企业的投入产出效率。当企业的产出大于投入时,购买员工能力的费用就转化成为获得人力资源的代价,企业人力资源由此形成。
()来自员工的劳动能力
企业人力资源是促使企业价值增长的劳动能力,在员工劳动能力有偿转让的基础上形成和变化。
现代企业作为一种以微观效益为中心的经济组织,由不同的企业成员构成,其中投资者、经营者、劳动者是基本的企业成员群体。企业的运行方式是投资者以承担经营风险为代价获得企业组织的决策指挥权,委托经营者对生产经营活动进行统一指挥,通过提高企业经营效益获取收益。而经营者作为企业组织的决策指挥者,根据生产经营的需要雇佣劳动者作为员工,以支付劳动报酬为代价获得对于员工劳动能力的使用权,把员工的劳动能力纳入有计划的分工协作体系中提高企业经营效益。如果生产经营结果的价值高于投入生产经营活动的资源要素,那么投资者、经营者、劳动者都有使自身收益增长的基础。
也就是说,企业人力资源作为实现企业价值的资源要素,不仅与员工的劳动能力状况相关,而且与员工劳动能力的转让状况相关,取决于企业与员工之间的关系,是一种经济组织系统的整体能力。理解这一点,能够把企业人力资源与企业员工的人力资源区分开来,防止出现用后者取代前者的错觉。
()能够创造经营效益
作为一种组织系统的整体能力,企业人力资源的价值在于能够从劳动力利用的角度促进企业效益增长。也就是说,企业对于员工劳动能力的支配,只有能够促进企业效益增长时,才成其为真正的要素资源,否则可能只是人工成本。
从历史上看,任何企业组织都需要雇佣劳动者,都必须向劳动者支付相应的劳动力使用代价;在很多企业中,由此产生的人工费用是很高的,甚至占有企业运营费用的一半以上。但这么高的人工费用未必一定给企业带来收益,甚至可能因为人工费用过高而造成企业破产。因此理解企业人力资源,要与企业经营效益联系起来,才能理解作为一种组织整体资源的根本含义。
在现代企业中,建立在员工能力有偿转让基础上的企业人力资源,已经成为提高企业竞争力的关键。也就是说,在企业各种要素资源中,人力资源相对于财力资源、物力资源,具有更为重要的地位,是更为稀缺和关键的资源。企业竞争归根结底是人才竞争,已经成为人们的共识。结合上述分析,所谓人才竞争,是指对于提高企业经营效益最为重要的员工劳动力转让的重视,以及围绕这种稀缺劳动力转让方式所进行的竞争。
()具有双重权益关系
由于企业人力资源在员工劳动力转让基础上形成,受转让方式的影响,因此如何处理不同劳动能力的转让方式,就成为企业人力资源状况的直接决定因素。为此必须理解企业人力资源的双重权益关系。
所谓企业人力资源的双重权益,是指企业人力资源既归企业组织,又归企业员工,受到双重主体的支配。就企业组织对于人力资源的所有权而言,既然企业以支付劳动报酬的方式,取得了对于劳动者能力的使用权,自然有权支配和利用企业人力资源,并获得由此而来的经济收益,成为企业人力资源的权益主体。问题在于,这种权益的实际状况会受企业与员工之间关系的影响,出现不同的实现程度。这是因为,劳动能力不能离开劳动者身体存在,时时受到劳动者意志的影响。即使在做出转让劳动能力的承诺之后,由于劳动者思想和情绪状态的变化,仍然会出现不同的劳动能力使用方式,从而影响企业人力资源   状况。
这种情况造成的结果是,由于劳动者是劳动能力的天然所有者,因此转让劳动能力的员工与购买劳动能力的企业一样,同时拥有企业人力资源的所有权。
企业人力资源的双重权益关系,使人力资源出现复杂多变的状况。这种变化不仅来自员工劳动能力本身,而且来自企业与员工之间的关系,特别是来自两种权益之间关系的处理方式。如果二者之间发生矛盾和冲突,就会直接影响员工劳动能力的发挥,降低企业人力资源的价值。与此相应,如何协调企业和员工之间的两重权益关系,成为企业人力资源管理的一个根本问题。


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第二节
人力资源状况
现实生活中,不同企业的人力资源具有不同状况,这种状况与企业生产经营方式相关,与其他资源如设备、信息、资金等的结合方式相关,不仅受企业人、财、物条件的制约,而且受企业管理制度与管理方式的影响,具有不断变化的动态特征。理解企业人力资源状况的关键,在于从企业员工的能力和动力出发,分析员工的行为选择如何受到企业规章制度和组织人事体系的影响,产生了什么工作感受和出现了什么工作方式。正是这种感受和行动的交织,决定着企业员工队伍的数量和质量,活动和变化,使企业人力资源出现不同的作用状况,影响企业的经营管理效益。
【实战情景】 我在美国换工作
虽然在美国工作很多年,但我对雇我的公司总是怀有感恩之心,轻易是不换工作的。
  第一次裁员
  2000年,大部分美国公司开始亏损。我们公司也不例外,虽然有德国总公司的不断输血,但还是传出消息,公司要裁员40%。公司里的气氛立刻紧张起来。我一点也不担心。这家公司营运得不好,是典型的“20%的人干活,80%的人说话”的那种公司。我很幸运,属于那20%干活的人。
  裁员之后,望着那么多空荡荡的办公桌,余下的人都心有余悸,公司里的气氛每况愈下。由于没有新的订单进来,大家都不知第二批裁员会在何时。
  大小老板
  我在公司里相当于技术顾问,所谓的“Gotoperson”,谁有技术问题,都来找我。我有大小两个老板。两个人都是好人。大老板是主任级,工作之余自愿作消防队的义工,一直作了7年。后因年纪太大,身体吃不消,才停止。他常常三更半夜被电话叫醒,赶赴出事现场。有一次,凌晨三点,他赶到一个车祸现场,发现车里只有一个无头尸身,后来搜寻了一个多小时,才在一英里以外的地方找到头……这种血淋淋的案例,他有几大车。
  小老板是经理级,是个工作狂,每天早晨五点半,他必到办公室,一直到傍晚六七点钟才会离开。周末也常常会在办公室度过。每到下雪天,他和他的岳父、儿子一起开铲雪卡车出去替老弱病残的人铲车道。这是他最引以自豪的事。
  但两位老板在工程部的声誉都不太好。大老板每天笑眯眯的,像个弥乐佛,待人和善,但对工程和管理都一窍不通。大家觉得他是公司里养的一个最没用的高价白痴。他自己也挺有自知之明,停止做义工后,晚上便去夜校上MBA的课程(他不是雇来的,是随着小公司一起买进来的,有协议,3年之内不能解雇他)。他曾对我说,他因担心3年后被解雇,得了失眠症,不得不看心理医生。
小老板人不错,但脾气不好,爱发火,还常常爱恶作剧般地整手下的人。比如说你要去度假,他一声不响,等到你要走的那天早晨,他会突然交给你一大堆任务,弄得你手忙脚乱,压力很大,待你昏头涨脑离开办公室时,已经毫无度假的心情了,而且大大超过原定离开的时间……。所以,大老板和人事部每个月都会收到员工对他的起诉。但他工作如此勤奋,公司也就睁一只眼,闭一只眼,就事论事,调解一下了事。
考虑换工作
  一天,大老板把我招进他的办公室,告诉我公司准备解雇小老板,并让我接替他的位置。问我可否提供一些他专业上不称职的例子。这种例子很多,但我是不会提供的,因为我不是那种投井下石的人。我对大老板说:“公司解雇他,我没意见,但请原谅我,我不会提供证据去让一个人失去工作,况且他已经尽了最大的努力。”
  回到办公桌前,我开始为自己的工作担忧。大老板对属下是否听话,向来很敏感。“Knockknock!(敲门,敲门!)”我抬头一看,是项目销售部的经理Tom,笑眯眯地站在门口。我见他拿着公文包,便问他去哪里。“Imonthewaytosee our companys next victim(我正去拜访我们公司的下一个受害者)。”我忍不住哈哈大笑——哪有销售经理对自己公司的产品如此没信心。他说:“你终于笑了。刚才在走廊上我见你不开心的样子,特意跟过来。”我叹了口气,“我恐怕得换工作了。”他说:“那是好事呀。相信我,我每次换工作,都是越换越好。你早该换了,这里太委屈你了。”我勉强笑了笑,心想,现在哪有公司招人呢。
  几天后的晚上,一个自称是一家技术公司副总经理的人打电话来,说从老朋友Tom那儿得知我想换工作,问我可否发一份简历给他们。我真是喜出望外,连夜修改简历。 E-mail了一份简历给他,又传真了一份,唯恐出错。
  面试
  这是一家有40年历史的技术工程公司,创建人是一位MIT毕业的博士。公司提倡的是技术和创新。他们的产品在美国市场是第一,占据了总市场的86%
  面试很正规,从那位给我打电话的副总经理Bill开始,我见了一堆副总经理,然后是总经理,工程部和销售部的总管,再后是工厂的负责人,最后是人事部的人给我解释公司的福利待遇。
  面试进行得很顺利,因为他们中的大部分人都有工程背景,我们谈得很投机,很默契,他们每个人都很和善,很绅士,很专业,对自己的领域都知之颇深,但又很谦虚,言谈中透露出他们相互之间非常信任和支持。我特别喜欢这群人,喜欢他们的工作方式,而且知道他们对我亦很满意,我们是同类(我实在有点高抬自己)
  值得一提的是,那位工厂的负责人Tad让我很感动。他原本是工厂里的一位工人,周末在家中装修房间,无意中用电锯将右手臂整个锯掉了。这样一来,他这工人是做不成了。公司很仁义,没有解雇他,让他转作文职。他非常有毅力,每天晚上去学院读书,读了个MBA。十几年下来,他竟然一步一步做到了工厂的第一把手。而且他的谈吐非常有涵养,看问题很全面,很有深度,一点看不出原来是工人。能够将如此的生活悲剧演变成成功的契机,实在不容易。他是我心目中的英雄。
对这个公司我只有一点不满意,就是它的产品是以振动传输机为基础。我的强项是传热、流体和结构设计,对于振动我是空白,而且我一点兴趣都没有。我很坦率地告诉了每一个面试我的人。自然,每一个人都试图向我解释振动的简单和有趣。
  直到面试结束,我心里都在打架,要不要来这家公司,因为我实在讨厌振动,而且振动很复杂。
  面试结束后,Bill带我去一家高级法国餐馆吃午餐。要知道法国餐是我的最爱,再加上Bill那老牌绅士的charming(迷人风度),这顿午餐吃得满爽。吃完这道大餐,我就想,这家公司能如此待我,为它卖命应该没错。
  如愿以偿
  我想,一定是Tom把我吹捧得太过了,这家公司才会如此礼遇我。
  应聘书很快就到了,他们给了我两个位置让我挑。一个是工程部的分部经理,一个是销售工程师。我选择销售工程师,因为我觉得和机器打交道很枯燥,我更喜欢和人打交道,而且设计工程师专门给愚蠢的销售人员擦屁股,太辛苦。我宁愿自己到第一线,把错误从开始就避免掉(在美国公司里,销售部的员工地位最高,我们公司里,最好的工程师才会被送进销售部)
  事实证明,选择这家公司是很明智的。它和我原来工作的公司完全是两个极端:原来公司80%的人underqualify(不够资格),包括总经理;而现在的公司是80%的人overqualify(超过资格),而且大家都特别相互尊重,相互支持,真是天壤之别。
(资料来源:根据新浪网上zt的“博客”改编)
一、人力资源形态企业人力资源的直观形态是企业员工队伍。考察企业人力资源状况,首先要从数量、类型、比例等方面入手,了解企业员工队伍的规模和结构。就人力资源对于企业经营管理的支持力度而言,在很多情况下结构比规模更重要。一个企业如果能够有效利用不多的稀缺劳动者,要比使用较多的非稀缺劳动者更具有人力资源优势。因此从企业员工队伍的比例结构入手,把握企业人力资源的直观形态极为重要。
()人力资源数量
人力资源具有数量规定性,可以通过计量方式来测算。
1. 劳动人员由于人力资源依附于人体而存在,是人们劳动能力的体现,因此企业人力资源数量首先与企业所拥有的员工数量相关。具体可以从两个层次进行分析。
(1)
实际人力资源。是指企业直接拥有的员工总数,以劳动合同的签订为依据。凡是与企业签订劳动合同的劳动者,作为企业员工,就属于企业人力资源范围。由于劳动合同的差异,企业员工又可以分为不同类型,其中长期工是企业人力资源的主体。除此之外还有临时工、兼职人员等。后—类人力资源的计量比较困难,可以通过间接方法进行测算。
(2)
潜在人力资源。是指不被企业直接支配,但企业有可能开发利用的人力资源。在实际工作中,不仅包括企业可能雇佣的劳动者,而且包括已雇人员未加发挥的潜在劳动能力。影响企业潜在人力资源的因素,包括行业、地区的人力资源状况,企业本身的人力资源管理政策和计划等。潜在人力资源对于企业的影响是显而易见的;如果行业人力资源数量稀少,企业的人力资源就可能短缺。
2. 劳动时间由于劳动能力的使用在时间中展开,同样劳动者数量如果以不同劳动时间进行工作,会产生不同的劳动能力耗费。因此对于企业人力资源数量的进一步刻画,需要考虑劳动  时间。
实际的企业人力资源计量,是对于不同类型劳动者所耗费劳动时间的计算。劳动时间是劳动者能力支付的天然尺度,有具体的时间单位。企业雇佣劳动者时,往往直接使用劳动时间作为计酬依据。当企业雇佣非全日制员工时,这种计量方式尤其重要。
随着社会经济的发展,劳动的复杂性相对于劳动的时间长度,对于企业效益的影响更为重要。但即使复杂的脑力劳动,其使用状况的天然测量尺度仍然是时间。因此劳动时间的测算,始终是人力资源计量的主要依据。
3. 劳动成本企业人力资源来自于员工劳动能力的有偿转让,从劳动力转让价格角度计算的人力资源数量,体现为劳动成本。由于不同质量、不同数量的劳动能力,需要支付不同水平的劳动力价格,因此通过人力资源成本的比较,能够对企业拥有什么样的员工队伍,这支员工队伍有什么样的市场价值,做出比较与分析。
需要注意的是,劳动力成本分析有广义和狭义之分。狭义的劳动力成本主要指员工的劳动工资,广义的劳动力成本还包含与员工劳动力转让相关的其他费用,例如员工招聘费用、培训费用等。不同的劳动成本计量方法有不同的作用。
()人力资源分类
对于人力资源状况直观形态的把握,不仅要看企业具有多少员工,还要看企业具有什么样的员工,这就要分析人力资源的类型。人力资源类型的差异,来自劳动者能力结构的差异。随着经济社会生活的发展,对于劳动者能力的要求越来越高,出现了不同类型的劳动者群体。其中专业技能、工作职位和组织角色的差异,是区别企业人力资源类型的常用指标。
1. 专业技能专业技能是从事某种特殊工作所需要的专门劳动能力,来自于社会分工的发展。一般而言,社会分工越发展,分工协作的各个环节越精细,对于从事该项工作的劳动者要求就越高。由于分工协作的精细程度往往与工作效益的提高成正比,因此具有精细化专业技能的劳动者,也就具有较高水平的劳动能力和劳动价值。现代企业中,具有专业技能的劳动者已经成为员工队伍的主体。与此相应,对于员工类型的划分,已经不是看员工是否具有专业技能,而是看员工具有什么专业技能,具有什么程度的专业技能。
2. 工作职位工作职位是稳定化、结构化的工作位置。由于分工协作的发展,不同劳动者以不同的方式分别承担不同工作任务,从不同角度对整体工作做出贡献,从而使劳动者之间形成了相对确定的工作关系。工作职位是分工协作体系中相对固定的操作点,不同职务要求具有不同能力的劳动者担任。因此对于企业人力资源的类型划分,也可以从职位分类的角度进行。具有不同职位的劳动者,由于职位作用和职位工作能力的差别,具有不同的劳动力  价值。
3. 组织角色组织角色是组织成员在组织体系中的身份特点。由于企业是一个相对稳定的分工协作组织,不同组织成员由于其能力、经验、习惯、人际关系等的影响,对组织具有不同的地位与作用,其中长期雇佣的员工、企业能够依靠的员工,往往具有特殊价值。因此对于企业人力资源类型的分析,还要考虑不同员工在组织角色上的差异,分解出核心员工和非核心员工。
()人力资源比例
不同类型、不同数量的劳动者构成企业员工队伍,使企业人力资源出现不同的状况。由于不同企业具有不同的生产经营方式,采取不同的分工协作结构,因此对于不同类型的员工具有不同数量的需求。分析企业员工队伍中不同类型劳动者的比例关系,能够进一步把握企业人力资源的状况。  
1. 固定人员固定人员是指与企业签订了长期劳动合同的员工,由于这类员工将自身劳动力在较长的时间内转让给了企业,具有较大的稳定性,因此可以进行使用开发的长期安排,具有较强的可预测性。观察固定员工的比例,有助于了解企业人力资源的稳定状况,分析人力资源与企业经营管理需要的匹配程度。
2. 专业人员专业人员是以较高专业技能从事特定工作的员工,在现代企业中占有主导地位。随着社会分工的发展,专业技能的类型越分越细,具有专业技能的员工也越来越多。判别专业人员的标准,通常看学历和职称。需要强调的是,一些学历不高的员工,即使没有获得技术职称,由于其在实际工作中锻炼出来的专业技能,也属于专业人员的范围。
3. 管理人员管理人员是指挥别人活动的人,在企业组织中处于中坚地位。管理人员通常不在生产经营一线从事具体操作工作,而是以用人办事的方式协调工作系统的整体运行。不同特点的企业有不同的生产经营管理方式,对于管理人员也有不同的数量与质量要求。管理人员有两种不同的划分方式:广义的管理人员包括计划、组织、领导、控制工作的所有参与人员,例如财务会计、营销策划等;狭义的管理人员指只具有直接下属的管理工作者。两种不同的划分方式适应于不同的情况。
二、人力资源动态作为实现企业效益的劳动能力,企业人力资源在动态中发挥作用。由于企业人力资源来自于员工对于组织的劳动力转让,因此其动态分析需要从三个方面展开:一是员工与企业的结合方式,二是人员与工作的匹配方式,三是组织与人事的结合方式。这些方面相互影响,形成不同的人力资源状况,决定企业人力资源的价值。对人力资源状况的动态分析和调整,对于提高企业经营效益具有重要意义。
()企业与员工的结合状况
企业与员工的结合状况,体现企业人力资源双重所有权的关系。
人力资源双重所有权问题的关键,在于两重权利主体的目标相容性和作用互补性。企业目标和员工目标的统一程度越高,员工对企业越是认同,就越是愿意在企业中谋求自身的发展。与此相应,员工的工作就越积极主动,员工队伍就越能稳定发展。由于企业与员工的结合状况通过员工对于企业的态度集中体现出来,因此可以通过员工满意度和员工队伍稳定性等指标进行刻画。
员工队伍的稳定性与员工流动相关。有两种不同性质的员工流动:一是企业有意识安排的员工流动,例如解除劳动合同与员工辞退,这是人力资源的有计划调整,对于保持员工队伍活力和优化员工队伍结构具有重要意义。二是企业不得不接受的员工流动,例如员工辞职和跳槽,这是人力资源管理面对的竞争压力,如果解决不好,将严重影响企业的经营效益。因此,第二种员工劳动状况又被称为员工流失。
随着企业竞争的焦点转向人才竞争,员工流失问题受到广泛关注,成为研究企业人力资源状况的一个基本因变量。对此,进行的研究从各个方面展开,出现了多种多样的员工流失分析模型。关注的问题包括员工待遇、员工期望、员工满意度等。
()工作与人员的匹配状况
工作与人员的结合情况,影响企业员工的工作方式与结果。
员工作用是以员工在企业中承担的责任为基础的,员工价值取决于对于这种责任的履行状况和水平。因此对于企业人力资源的动态分析,必须考察什么样的员工以什么样的方式承担什么样的工作责任,其工作能力是否得到了合理地使用与开发。
对于工作与人员的匹配情况,需要考虑两个问题:一是工作任务是否有合适的劳动者承担,具体表现为企业中的职位是否具有合适的员工;二是工作人员是否充分发挥了其能力的作用,具体表现为企业中的员工具有什么样的工作责任性与自主性。两个问题处理得好,企业才能把员工队伍转化为有序高效的分工协作体系。
在实际工作中,工作与人员的匹配不仅影响工作质量和效率,而且影响员工的工作感受,使员工队伍出现不同的状况。由于二者的匹配与企业用人机制相关,通过员工合作水平、管理参与方式、工作满意程度等方面体现出来,因此可以从这些方面入手对企业人力资源的状况进行动态刻画。
()组织与人事的工作状况
组织与人事的工作状况,体现企业员工管理的工作特点。
企业作为一个有计划的分工协作体系,必须对每个组织成员的工作任务进行结构化界定,使其在相对稳定的工作岗位上发挥自己的长处,这是通过组织人事工作落实的。组织工作的任务是在专业化分工的基础上,建立不同的工作部门,明确不同部门之间的相互关系,使上下隶属和左右配合的方式制度化。人事工作的任务是使组织工作的结果落实到具体员工,包括职位设计、人员甄选、培训开发的工作内容。
组织人事工作紧密联系,构成因事用人的统一过程。一方面,组织工作为人事工作建立平台。没有组织工作建立的部门职权结构,就不能进行相应的工作人员配置。另一方面,人事工作把组织工作落到实处。没有有效的人事选拔,组织设计所界定的工作任务就没有人承担,部门之间、组织与个体之间就会出现矛盾与冲突。
与此相应,对于企业组织人事工作,可以运用一些指标加以分析,例如组织结构、组织目标、组织环境等问题。

三、人力资源价值不同的人力资源结构和变化,使其具有不同的经济价值。就企业而言,首先,人力资源是一种经营成本,以此保证生产经营所需的劳动力;其次,人力资源是一种再生产条件,以此支持企业所有者获取经济收益。最后,人力资源是一种不断增值的经济资源,以此推动劳动者成为企业经营绩效的收益者。在此过程中,员工能力价值的实现方式,发生了从成本列支到投资收益的转化;员工能力的地位作用,也发生了从人工费用到人力资本的转换。由此出现企业人力成本、人力资源和人力资本三种不同的价值形态。
()人力成本
企业人力资源通过员工劳动力的有偿转让获得,企业需要为此支付成本。
按照经典企业制度,投资者以物力投资为依托,雇佣劳动者进行生产,承担经营风险和占有经营效益,成为企业所有者。劳动者虽然是生产经营的主体,为企业的财产增值做出了不可或缺的贡献,却只是劳动能力的转让者,不是企业的所有者,不能占有经营成果。相应,为使用劳动者能力而支付的工资,被当成经营成本,成为企业所有者控制的  对象。
之所以出现这样的情况,除了各种经济政治因素之外,有两个重要原因。一是很长时间内,在生产经营赖以实现的各种经济要素中,生产资料的稀缺性大于劳动力。这种供大于求的情况,使劳动者在市场交易中处于弱势地位。二是很长时间内,企业生产效率的提高主要依靠机器设备改进,劳动者只是作为机器的延长而存在。这种物力支配人力的情况,使劳动者在生产经营过程中处于从属地位。两个方面的原因综合作用,使投资者可以用短期雇佣的方式支配劳动者,以成本约束的方式支付劳动者的报酬。其结果,劳动工资成为被企业列为成本费用的人力支出。与此相应,企业人力资源管理有一些明显的特征。例如报酬制度上的计件工资,管理方式上的员工低参与水平,组织目的的投资者中心,  等等。
总之,企业员工成为人力成本的原因,是因为生产方式简单,对劳动技能要求少,所需要的劳动者不难获得,劳动者在生产经营过程中的自主空间不大。反过来,能够用于投资的物质财富相对紧缺,物力投资者在企业中具有主导作用。在这种情况下,会出现人对物的从属性,出现以劳动者为人工成本的管理模式。
()人力资源
从人力成本向人力资源的转变是一种飞跃。这意味着,为使用劳动能力而向劳动者支付的待遇,不再被仅仅看成当期回收的经营成本,而且被看成为企业带来长期收益的稳定资源,从而推动了对于员工队伍建设的长期投资。
之所以如此,是因为随着生产方式的变化和企业的发展,对劳动者的要求越来越高。技术更新和分工协作的复杂化,使人的工作能力和工作态度在生产经营活动中的地位越来越重要。这种重要性不仅表现在具有合格能力的劳动者不易获得,而且表现在生产过程越来越依赖于劳动者的工作自觉性与主动性。也就是说,以具有主观能动性为本质特征的劳动能力,其本质特征对于生产经营活动的影响日益强化,从而强调了劳动者作为一种特殊经济资源的地位和作用。
在这样的情况下,为了建立一支合格的劳动者队伍,不仅需要通过人员甄选的方式进行员工队伍优化,而且需要加强对员工的培养和训练,从而改进劳动者素质,发挥劳动者作用。员工培训是一种需要时间与条件的活动,为此必须支付费用。而培训的效果具有滞后性,往往需要经过一段时间之后才能产生效益。也就是说,培训费用具有投资的性质,不能以短期回报的方式列支,需要从长计议,在相当一段时间内逐步实现收益。这样一来,为了获取合格劳动能力所支付的费用,不再仅仅局限于人工成本,而且包括人力投资。劳动能力作为企业人力资源的属性,由此得到确认。
重要的是,从投资角度进行的企业人力资源管理,与原有的人力成本管理相比,出现了新的变化和要求,其中最重要的,是要求企业与员工之间建立长期合作的劳动契约,通过长期合作关系来提高双方的收益。只有这样,企业才可能向员工进行中长期投资,员工才可能在企业中进行中长期工作。这时候,合格员工不再是可以轻易替代的普通劳动者,而是对于企业来说稀缺的、难以取代的要素资源,成为企业依靠的对象。
与此相应,以企业人力资源形态存在的员工队伍,在员工管理、协作方式、薪资分配等方面,都形成了一些重要的特征,可以通过报酬制度、管理参与、合作水平、心理契约等指标加以测量。
()人力资本
从人力资源向人力资本的转化又是一个飞跃。这意味着,劳动者不再仅仅通过劳动能力转让获得回报,而且可以通过劳动能力投资获得效益。
美国经济学家西奥多·舒尔茨指出:人在知识、能力、健康水平等方面的提高,对经济增长的贡献比物质资本和劳动力数量的增加更为重要。他在此基础上建立了“人的时间价值理论”,认为不同素质水平的劳动力,在同样的劳动时间内可以创造更大的价值,因而也有权获得更大的收益。
就企业而言,生产经营的工作主体是劳动者,但如果劳动者只是以劳动转让方式获取劳动报酬时,其收益与企业经营效益无关,获得的只是劳动力成本价格的收入。而当劳动者投入生产经营过程之中的劳动能力与企业效益挂钩,能够获取超过原有价值的更大收益时,就转化成为了一种资本,即一种与财力投资一样可以实现价值增长的价值。企业人力资本由此形成。
理解企业人力资本要把握两种含义。一方面,企业人力资本与物力资本一样,都是用来实现价值增值的价值,只不过后者体现在机器设备等实物形态上,前者体现在劳动者身上。另一方面,企业人力资本与物力资本不同,后者的实物形态与所有者是分离的,资本价值不是资本所有者的价值;而前者的实物形态与所有者是不分离的,资本的价值也就是资本所有者的价值。后一种特征使人力资本的运行出现特殊要求,即企业的人力资本要体现在劳动者的收益上,企业人力资本的增值与劳动者在企业中的价值增长是同向的。
从企业管理角度理解上述内容,对人力资源转化为人力资本的界定是:员工作为企业生产经营的主体有权参与企业经营效益分配。在管理实践中,人力资本存量较大的员工,由于对于生产经营的重要影响,可以通过股权等产权激励形式分享企业经营效益。与此相应,转化成为企业人力资本的员工队伍,与企业之间的关系出现了重要的变化,这时候劳动者已经不再处于雇佣地位,而是作为企业的所有者参与企业的生产经营活动。
【企业实战】 华远的薪资管理政策
在华远,员工对每年的薪酬变动早已习以为常。华远的人力资源部每年年底有一项“雷打不动”的工作,就是薪酬调查和市场分析,并根据市场情况对薪酬进行调整。
    房地产行业是一个竞争激烈的行业,但越是在竞争激烈的时候,宁可减少其他费用,也不能调低薪酬,因为这时第一流失的就是人,人才是华远最核心的竞争力。
    华远的月薪在同行业并不算最高,但加上各项福利、奖金,全年的总薪酬很有竞   争力。在薪酬体系中,员工年收入的20%左右会在年底体现。而越往上层走,管理者薪酬中的这部分比例还会递增,因为虽然经营业绩好坏与每个人都有关系,但公司管理者和高层发挥的作用是更主要的。
    公司引进了日本企业采用的司龄工资制度,员工只要通过考核被认可为对企业有价值的人才,就会得到物质肯定,即按工资的一定比例累计司龄工资。在华远,谁都能上能下,但即使从部门经理降到了普通员工,原有的司龄工资仍然会一直跟着员工。因为你曾经对华远做出过贡献,企业对你的成绩是认可的。
    另外,公司每个员工都是企业事业与财富的拥有者。员工可自愿入股,无论股份多少,都享受双重身份——既创造财富又享受财富。在这个盛行“员工持股”的时代,华远希望能在创造财富的每一步中,把员工与公司的利益紧紧联系在一起。

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 楼主| 发表于 2008-6-10 23:51:02 | 显示全部楼层
第三节
人力资源管理
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发表于 2009-2-13 16:53:25 | 显示全部楼层
好,谢谢

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发表于 2009-5-13 13:33:01 | 显示全部楼层
谢谢

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发表于 2009-6-29 10:37:55 | 显示全部楼层
[em23]

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发表于 2009-7-4 11:22:45 | 显示全部楼层
[em44]

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发表于 2010-11-15 22:07:50 | 显示全部楼层
很想看看人力资源的内容!

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发表于 2011-2-26 21:26:39 | 显示全部楼层
回复 3# 徐老师

感谢

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发表于 2011-4-20 09:49:36 | 显示全部楼层
学习

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发表于 2011-10-12 11:39:25 | 显示全部楼层
第三节
人力资源管理

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发表于 2013-1-27 19:38:25 | 显示全部楼层
真好

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发表于 2013-1-27 19:41:18 | 显示全部楼层
真好
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