[MBA导师讲义]清华大学EMBA 课堂《沟通无极限》培训讲义

徐老师

[MBA导师讲义]

清华大学

EMBA 课堂《沟通无极限》培训讲义

沟通就是信息交流，它可以是通讯工具之间的，如电报、电话等， 这是通讯技术研究的问题；也可以发生在人与机器之间，如人机对话等，这是人工智能研究的范畴；还可以发生在人与人之间，这是社会心理学的研究对象；而在组织中发生的人与人、群体与群体之间的信息交流过程，或者组织与组织之间的信息交流过程，才是组织行为学研究的课题。
　　在组织行为学中，沟通指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。共同理解并不意味着要完全同意，而是说人们必须对所传递信息的含义有相对准确的理解。因为群体、组织之间的沟通最终要通过人际沟通来实现，所以人际沟通是最基本的，以下我们所说的沟通即指人际沟通。
　　沟通不同于设备之间的“信息传输”，它有自己的特点：首先，它主要是通过语言来进行的；其次，它不仅是信息的交流，而且还包括情感、思想、态度、观点的交流；第三，心理因素在交流中起着重要的作用，沟通双方需彼此了解对方的动机和目的，而交流的结果是影响和改变人的行为；第四，在沟通中会出现人所特有的心理障碍。人际沟通不仅具有传达信息的功能，而且具有心理保健及形成和发展社会心理的功能。依此可将人际沟通分为工具式沟通和满足需要的沟通。所谓工具式沟通主要是为了传达信息，将传达者自己的知识、经验、意见与建议等认知元素传递给接受者，以便影响接受者的认知结构、知觉思想及态度体系，进而改变其行为，以达到组织目标。所谓满足需要的沟通，主要是情感元素的传递，即表达自己的情感情绪、意向态度，籍以求得对方的同情、共鸣、支持、友谊和谅解，消除内心的紧张，从而确立和改善与对方的人际关系，以满足个人精神上的需要。人的心理过程是知、情、意、行的统一，故实际中的沟通往往是这两种功能互相渗透、兼而有之。如一部杰出的文学作品之所以有强烈的感染力，不仅在于它向人们昭示了真实的人生，更在于它激发了人们对美好生活的向往。
　　沟通在人的日常生活和社会关系中起着重要的作用，沟通把许多独立的个人、群体和组织串联起来，形成相互联系的有机整体。有人甚至认为，国家、社会、种族发生冲突的主要原因是沟通问题，即“人类最大的失败在于不能获得他人的帮助及了解”。美国的一些调查说明，企业管理人员在沟通方面所花的时间占工作时间的50～90%。
　　对一个组织来说，沟通的作用在于使组织中的每个成员都能够在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传递给适当的人，从而形成一个健全、迅速、有效的信息传递系统，以利于组织目标的实现。具体说来可体现在三个方面：
　　1．提供充分、准确的信息材料，是正确决策的前提和基础。正确决策是组织高效运作的关键，无论是“做正确的事”还是“正确地做事”都是决策要解决的问题。在决策过程中，无论是问题的提出、原因的分析，还是各种方案的选择比较，都必须以所掌握的有关组织内部、外界环境的信息为依据。决策的失误往往是由于信息的不完备所导致。在组织的竞争中，先拥有信息就掌握了主动权；拥有比竞争对手更完备的信息，就能获得竞争优势。“知彼知己，百战不殆”就说明的是信息的重要性。而要获得完备的信息，就必须保证沟通的有效性。
　　2．沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效控制的基础。组织对员工的职责由于处境不同、利益和知识经验各异，因而组织成员、群体对某些问题、某一措施的认识和态度有差异。这会影响组织成员、群体的行为，进而影响组织活动的效果。分歧过大甚至会危及组织的存在，导致组织的分裂或解体。因此，为了使人们达成共识、理解并执行组织的决定，就必须通过充分、有效的沟通——交换意见、统一思想、明确任务并协作行动以完成组织目标。没有沟通就无法协调，无从控制，不可能实现组织活动的效果。
　　3．沟通是激励员工的有效方法。在工作中，明确告诉员工做什么，如何做，没有达到目标如何改进，能够调动员工的积极性。而这些具体目标的设置、工作过程中的持续反馈以及对理想行为的强化都要通过沟通实现。有效沟通所带来的组织内部经验传递、学习提高，也是一种激励手段。
　　4．沟通提供了情绪表达机制，是组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。有效的沟通，可以满足员工的社交需要，通过表达自己的挫折感和满足感，增进了解，达到默契，使人际关系趋于融洽。沟通为员工提供了一种释放感情和压力的情绪表达机制，组织内部的人际关系，主要取决于沟通的水平、态度和方式。领导者深入基层、关心群众疾苦、虚心征求意见，就是沟通的一种方式。所以沟通是领导者的一项重要任务，是形成良好人际关系的关键。
　　总之，沟通是组织中一切活动的基础，巴纳德将沟通视为组织存在的三个基本条件之一，是领导人员的基本任务。

§9.1 沟通的过程
　　沟通是发送和接收信息的过程。包含三个要素：信息源（发送者）、信息和接受者。沟通过程中，信息首先被转化为便于传递的信号形式——编码，然后通过媒介物（通道）传送给接受者，由接受者将收到的信号转译回来——解码，并作出反馈。这样信息的意义就由一方传给了另一方。
　　图8-1描述了沟通过程。这一模型包括7个部分：（1）信息源；（2）信息；（3）编码；（4）通道；（5）解码；（6）接受者；（7）反馈。此外，整个过程极易受到各种因素的干扰，这就是噪声。无论是内部噪声——如说话人或发声者的声音过低，还是外部噪声——如同事在邻近高声喧哗，都可能在沟通的任一环节上造成信息失真。

　　如图8-1所示，信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息（有时是承载信息的物理产品），被编码的信息受到四个条件影响：技能、态度、知识和社会一文化系统。首先，成功的沟通还要求一个人的听、说、读，以及逻辑推理技能。如果教科书的作者缺乏必要的技能，就很难用理想的方式把信息传递给学生。作家能够成功地把信息传递给读者，依赖于作家的写作技巧。其次，我们在本书第2章中指出，个体的态度影响着行为。人们对许多事情有自己预先定型的想法，这些“先入为主”的想法影响着我们的沟通。另外，我们关于某一问题的知识影响着我们要传递的信息。任何人都无法传递自己不知道的东西；反之如果编码者在某一问题上的知识极为广博，则接受者也可能不理解传递的信息，所谓的“曲高和寡”就是这种情况。最后，与态度影响行为类似，我们在社会一文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。信仰和价值观（均是文化的一部分）影响着沟通的双方。
　　在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。人们传递的信息实际上是经过信息源编码的物理产品。当人们说话时，说出的话是信息；写作的时候，写出的内容是信息；给画的时候，图画是信息；作手势的时候，手的动作、面部表情是信息。人们用来传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，都影响着信息，三者之中的任一方面都会造成信息的失真。
　　通道是指传送信息的媒介物。它由发送者选择。口头交流的通道是空气；书面交流的通道是纸张。传递一个具体的信息可以选择多种通道，但不同的通道有不同的传递效果。比如邀请别人参加舞会可以口头表达也可书面表达，但两种表达方式的效果是不一样的。在组织中，不同的信息通道适用于不同的信息。如果大厦着火，使用备忘录方式传递这一信息显然极不合适！对于一些重要事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再发出一封总结信。这种方式减少了信息失真的潜在可能性，增强了信息传递的效果。
　　接受者是信息指向的个体。但在信息被接收之前，必须先将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的概念和形式，这就是对信息的解码。与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。信息源应该善长于写或说，接受者则应善长于读或听，而且二者均应具备逻辑推理能力。另外，接受者的态度及其文化背景也会导致理解的差异，使所传递的信息失真。
　　沟通过程的最后一环是反馈回路。“如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。”也就是说，反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
　　沟通过程的有效性，首先取决于信息源的初始信息与接受者接收到的信息之间的异同，是否存在差异、差异的程度可以通过反馈来衡量；其次沟通者对所传递信息的保留时间长度也可以成为判断沟通有效性的依据，它表示了沟通的强度。对于每一个沟通者而言，对信息的接收都分为关注、理解、接受、保持四个步骤。每一步骤中，都有许多影响沟通效果的因素

徐老师

要了解沟通就要对一些基本概念有所了解，这里我们介绍这些概念。诸如沟通的方向、正式与非正式沟通网络、非言语沟通的重要性、个体如何选择沟通渠道等等。
一、沟通的方向
　　沟通的方向可以是垂直的，也可以是水平的。而垂直的维度可以进一步划分为自上而下和自下而上两种。所以按信息的流向分类，沟通包括下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。
　　1．下行沟通。指自上而下的沟通，即主管人员将指示传递给下属人员。卡兹（Daniel Katz）和卡恩（Robert L．Kaln）研究表明，下行沟通有五个目的和作用：为有关工作下达指示；了解工作任务和其他任务的关系；给下属人员提供有关资料；向下属人员反馈其工作绩效；对职工阐明其组织目标，增强其任务感和责任心。此外，这种沟通方式还可以协调组织各层次之间的活动，进而增大各层次之间的联系。
　　下行沟通也有许多不足之处，主要是：容易形成一种权力气氛，影响土气；对下属人员是一种负担；逐级传递信息有曲解、误解和搁置现象。这些信息失真现象伴随沟通所涉及人数的增加而增加。补救的方法是辅以自下而上的沟通。
　　2．上行沟通。指自下而上的沟通，即下属向上级反映情况、问题，提出要求和建议等。这种沟通是管理者从下属人员中得到信息的一条重要渠道。自下而上的沟通可以使上级及时得到所发出的命令、指示的反馈信息，掌握下级的执行情况，为上级修正指令和制定新的决策提供依据；自下而上的沟通也保证了下级能及时地反映自己的需求、愿望和态度，或提出合理化建议和批评。
　　不少管理者对这种沟通重视不够，即对来自下属人员的信息注意不够，对他们的要求了解不够，经常出现管理者的看法不符合下属人员思想实际的现象。
　　3．平行沟通，也称横向沟通。指在组织结构中处于同一层次的个人和群体之间进行的沟通。法约尔提出的“跳板原则”（图8—2）就指这种平行沟通，他认为这样可以克服信息传递的延误。
　　平行沟通是同一管理层次的人员间的信息沟通，是要通过协商、合作、谅解来互通信息，以进行业务协调、取得行动上的一致性。因此，命令、指示是不可行的。

　　4．斜向沟通。指组织内非属同一层次的个人和群体之间的沟通。具有职能职权的职能部门经常进行斜向沟通，斜向沟通主要是交流业务活动中的各种信息，以便进行指导和协调。
　　进行斜向沟通要注意处理好与对方上级直线领导的关系，以免造成误解和混乱。
　　5．沟通方向的可逆性分类
　　按这种原则可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。所谓单向沟通是朝着一个方向的沟通。它的特点是速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通，但实收率低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒。所谓双向沟通是指来回反馈式的沟通。双向沟通中，发送者与受讯者之间的位置不断交换，如交谈、会谈、协商等。双向沟通的特点是速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，接受者能表达意见，人际关系较好，但传达者有心理压力。
　　严格讲，单向沟通并不是真正的沟通，只是一方向另一方传达信息；双向沟通才是真正的沟通，但不能因此而否定单向沟通。组织中究竟以何种沟通方式为好，要因人因事因场合而异。例如，追求工作的速度和维持已有秩序，宜用单向沟通；例行公事、有章可循、无甚争论的情况可用单向沟通；如果要作重要决策，重视人际关系，可用双向沟通；处理复杂、陌生、把握不大的问题，宜用双向沟通。

二、正式沟通的网络
　　沟通网络指的是信息流动的通道。这种通道有可能有两种情况：正式的或非正式的。正式沟通网络是由正式组织系统的渠道进行的沟通，一般是垂直的，遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通；非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。
　　（一） 正式沟通的小群体网络
　　在信息传递中，发信者直接把信息传递给接收者的情况极少，一般需要某些人作为中间环节进行传承，这就使信息交流的通道有了一定的结构形式，我们称之为沟通网络。沟通的结构形式，关系着信息交流的效率，它对群体行为、对组织活动的效率有一定的影响。因此，沟通的网络的研究是组织行为学的一个重要课题。
　　美国学者莱莱维特（H.L.Leavitt）最早设计了研究正式沟通的5种网络模式。他以5人为对象，提出了双向沟通情况下的网络模型，即链式、轮式、圆式、星式和Y链式五种。经过实验证实，5种网络各有优缺点：

　　（1）链式沟通方式：速度最快，但沟通面狭窄，内容分散，不易形成共同的意见和良好、和谐的组织气氛，士气低，难以培养群体的凝聚力。
　　（2）轮式沟通方式：正确性高，速度快，有确定的领导人，但士气低，适应工作慢。解决一些简单问题，轮形结构当然优于圆形结构
　　（3）圆形结构沟通方式：沟通各方地位平等，心情舒畅，便于鼓舞士气，但沟通精确性不够，且沟通速度慢，缺乏沟通中心，不利于信息集中。
　　（4）星式沟通方式：也称全通道式结构，表明团体的民主气氛很浓，人际关系融洽，能充分交流，通过协商解决问题。但速度慢，不易集中控制。
　　（5） Y链式沟通方式：兼有轮式和链式的优缺点，即沟通速度快，但由于信息通过“筛选”层，易导致信息失真，拉大上下级之间的距离，不利于提高士气。另外，易造成“秘书专政”，而主管人员变为傀儡。
　　这5种网络模式，主要是小型群体的沟通模式，是研究大型组织沟通问题的基础。如果把这5种模式放在组织的背景中考察，则图中的网络就可“翻译”成一定的组织权威系统。莱维特正是通过与5种网络的对等的组织权威系统沟通效果和行为进行的试验，得到上述结论（如表8-1所示）。 可以看出，不同的沟通网络形成不同的组织权威结构，如轮形代表集权、圆形代表分权、链形代表分层、Y形代表秘书受领导者的委托负责沟通等等。

表8-1 不同沟通网络对行为的影响

沟通特点	轮式	链式	圆式
解决问题速度	快	次快	慢
正 确 性	高	高	低
领导者的突出	非常显著	相当显著	不显著
士 气	非常低	低	高
群体作业组织化	迅速组织化且其 组织稳定	缓慢组织化 组织相当稳定	不易组织化

　对不同的任务、不同的要求，应使用不同的沟通渠道网络。如果要求沟通的速度快且易于控制，则轮型网络比较适合；如果要解决复杂问题，需要较高的灵活性和士气，则圆型网络较好；如果组织规模庞大，则宜采用链型网络；如果主管事务繁重，则采用Y形网络进行沟通。
三、非正式沟通及其网络
　　前面对沟通网络的讨论都集中在正式的沟通模式上。在群体内部和群体之间，正式沟通并不是唯一的沟通系统。现在让我们来看看非正式网络。
　　非正式沟通是在组织正式规定的渠道之外进行的信息交流和传递。如员工之间的私下交谈、小道消息、马路新闻的传播等。其优点是沟通方便、速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。由于这种沟通是人们在自然交往中通过私人接触来形成的，容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息，对组织有不可忽视的影响。因此，管理者要善于利用。但它容易使信息失真，容易传播流言蜚语，混淆视听，必须引起管理者注意。
　　一般说来，正式沟通代表组织，比较慎重。非正式沟通代表个人，灵活随便。但两者的界限不是绝对的，有时很难区分。例如两个干部研究工作，即可理解为正式沟通也可理解为非正式沟通。
　　非正式沟通大致有以下几种形式。如图8-4所示：

　　（1）单线型：信息由一连串的人传至最后的接受者。
　　（2）闲聊型：也叫流言传播式。信息由一个人主动传给其他人。
　　（3）随机型：某人因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。
　　（4）组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。
　　由于非正式沟通的信息传递大都是口头传播，故传播的速度快，也容易迅速消散。改善非正式沟通的办法在于使正式沟通渠道畅通，用正式沟通驱除小道消息。当然，非正式沟通虽有随意性和不可靠性，但也有补充正式沟通的作用。在非正式系统。在此，信息通过小道消息的方式传播，而流言也大量滋生。
　　小道消息有3个特点。首先，它不受管理层控制；其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。
　　有关小道消息的一项著名研究是对一家小型生产厂67名管理层人员沟诵模式的调查。调查使用的基本方法是这样的：从每名信息接受者那里了解他且怎样获得某一信息的，并追踪到信息源。结果发现，尽管小道消息是信息来源的一种重要途径，但仅有10％的管理人员担任联络员角色(即将信息传递给其他人)。比如，当一名经营人员决定辞职去保险公司工作时，81％的经营人员知道此事，但只有11％的人将该信息传递给其他人。
　　这一研究所得到的另两个结论也值得注意。人们普遍感兴趣的信息倾向于在主要的功能群体之间流动(即生产，销售)，而不是在功能群体内部流动。另外，没有证据表明任何成员一直在群体中担任联络人角色，不同的人传递不同类型的信息。
　　还有研究者以小型政府办公室的工作人员为被试重复了这一研究，也发现仅有很小比例的人(10％)担任联络员。重复性的研究包括的人员范围很广——不仅有管理者，还有普通老百姓。然而，研究发现政府办公室中的信息是在功能群体内部流动的，而不是在它们之间流动的。研究者认为这种差异的原因来自于样本的不同，前者的样本是纯粹的经营人员，后者的样本中还包括了普通工人。对管理者来说，可能更多地感受到保持消息灵通地位的压力，因而倾向于向直接功能群体之外的其他人传递信息。另外，与前面的研究结果相反，重复性研究发现，在政府办公室中有一群稳定的个体扮演着联络员角色传递信息。
　　沿着小道消息途径流动的信息精确吗?有证据表明其中加载的75％信息是准确的。在什么条件下小道消息是有利的?在什么条件下小道消息是不利的?
　　人们常常认为小道消息来自于搬弄是非者的好奇心。其实很少如此。小道消息至少有四个目标：建构和缓解焦虑；使支离破碎的信息能够说得通；把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体；表明信息发送者的地位(我是圈内人，你是圈外人)或权力(我有权力使你成为圈内人)。研究表明，如果情境对我们来说十分重要，但又模棱两可，并因而激起人们的焦虑情绪，此时小道消息会作为情境的反应而出现。工作情境中常常包含这3个方面，这一点可以解释为什么在组织中小遭消息十分盛行。在大型组织中保密性和竞争性是司空见惯的。对诸如新老板的任命、办公室的重组、工作任务的重新安排这些事件来说，都为小道消息的产生和延续创造了有利条件；如果小道消息背后人们的愿望和期待得不到满足或焦虑得不到缓解；那么它会一直持续下去。
　　从上面的讨论中我们能得出什么结论?显然，对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，值得我们认真了解。它表明了一些员工认为很重要的事情，管理者，未能详尽透彻地说明，因而激起了员工的焦虑感。因此小道消息具有过滤和反馈双重机制，它使我们认识到哪些事情员工认为很重要。从管理的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预测其流向看来是可行的。由于只有一少部分人(不足10％)积极向其 他人传递信息，通过了解哪一个联络人认为某种信息十分重要，能够提高我们解释和预测小道消息传播模式的能力。
　　管理层能够彻底消除小道消息吗?不能!但是，管理者应该能使小道消息的范围和影响限定在一定区域．内，并使其消极结果减少到最低。表8—2提供了减少小道消息消极结果的几项建议。
　　表8—2 减少小道消息消极影响的建议
　　1．公布进行重大决策的时间安排。
　　2．公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。
　　3．对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面。
　　4．公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低。
四、沟通的方式与通道丰富性
　　语言、图画和动作都是沟通的方式，最常用的是语言，书面沟通和口头沟通都是语言交流进行的沟通。
　　书面沟通是利用文字进行的沟通。例如备忘录、合同、协议、通告、内部刊物和公司手册等。其特点是正式、准确、具有权威性、便于再读、保存复查。不足之处在于文字冗长，不易随客观情况的变化及时修改。
　　口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。例如谈话、演说、讨论、电话等。其特点是节省时间、反馈快、弹性大、亲切、双向，办事速度快、效率高。但口头沟通事后难于准确查证。
　　非言语沟通也是沟通中很重要的方面，非言语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。假设开会时销售员问经理一个问题，经理反问道：“你这是什么意思？” 经理反问的语调不同，销售员的反应也不同。轻柔、平稳的语调与刺耳尖利、重音放在最后一词的语调所产生的意义完全不同。同样，一副咆哮的面孔所表达的信息显然与微笑不同。面部表情加上语调，可以展现自负、好胜、畏惧、害羞等特点，这些都是阅读备忘录无法获得的信息。对接受者而言，在倾听发送者的言语意义的同时还应该注意非言语线索，尤其要注意二者之间的矛盾之处。例如，老板可能告诉你他愿意听你谈谈你的追求，但他在听讲时不时的看表就意味着他希望结束交谈。如果我们通过言语表达信任的情感，而非言语中却传递了相互矛盾的信息，无疑会使人产生误解。这些矛盾的信息常常意味着“行动比言语更响亮”，人们平时讲的“察言观色”也是这个意思。
　　任何有过约会经历或到过夜总会的人都知道，为了传递一个信息而进行的沟通并不一定非要使用言语。一瞥、一笑、一皱眉、一种凝视、一个挑逗性的身体动作，它们都传递着信息。这表明，在沟通的讨论中，不包括非言语沟通(nonverbal communication)肯定是不全面的。非言语沟通通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。
　　对身体动作进行的学术研究称为身体语言学(kinesics)，它涉及到手势、面部表情及其他身体动作。不过，这是一个相当年轻的领域，其中更多的是推测或共认的结论，而不是经过研究得到证实的结论。因此，我们必须认识到，身体动作是沟通研究中十分重要的一部分，但对于它的结论应十分慎重。下面我们来简要看看身体动作所传递的意义。
　　研究者认为每一个身体动作都有意义，没有一种动作是随意出现的。比如，通过身体语言，我们可以说：“帮帮我吧，我很孤独。带上我吧，我已经准备好了!让我一个人呆会儿，我很失落。”而我们常常是在无意中发出这些信息的。我们抬起眉毛表示不相信，揉揉鼻子表示有疑问，双手抱肩以隔离自己或保护自己，耸耸肩膀表示无所谓，眨眨眼睛表示亲密感，敲击指头表示不耐烦，拍拍脑门表示忘了做某事。
　　也许你并不同意这些动作的具体含义，但身体语言是言语沟通的补充，并常常使言语沟通复杂化。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定的含义，但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。
　　即使你一字不差地读完会议摘要，你还是很难像亲自参加会议或看过会议录像那样抓住会议的实质内容。为什么?因为缺乏对非言语信息的记录，也缺乏对词汇或短语的重点强调。我们举一个例子来说明语调是怎样使信息的意义发生变化的。假设课堂上学生问教师一个问题，教师反问道：“你这是什么意思?”教师反问的语调不同，学生的反应也不同。轻柔、平稳的语调与刺耳尖利、重音放在最后一词的语调所产生的意义完全不同。
　　各种沟通方式在传递信息方面的能力是不同的，我们称之为通道丰富性（channel richness）。包括三方面的能力：（1）同时并行处理多种线索；（2）促进快速反馈；（3）直接亲身的接触。如果这三方面的得分越高，说明通道越丰富。图8-5表明，面对面交谈的通道最丰富，因为它在沟通过程中承载的信息量最大，也就是说，它提供了大量的信息线索（语言、体态、面部表情、手势、语调）、即时反馈（言语和非言语两种方式）以及亲身接触。而非私人性的书面媒介，如公告和一般文件，通道丰富性最低。
　　沟通方式的选择还取决于信息是常规的还是非常规的，常规信息表述明确、模棱两可的程度很低。非常规信息较为复杂，潜在的误解可能性高。通常，管理者可以采用通道丰富性低的方式来传递常规信息，而对非常规信息，只有采用通道丰富性高的方式来沟通才能有效。
　　当然，越是通道丰富性的方式，沟通所需要的时间和成本也越高。在具体选择沟通的方式时，要结合通道丰富性、信息的常规程度、需要时间和成本进行权衡。在最近的十几年中，越来越多的高层管理者走出办公室进行“走动管理”，利用会议促进沟通。这种变化决非偶然，因为信息技术时代，组织活动的动态化程度大大提高，诸如关闭设施、精简人员、重组机构、激励创新，这些非常规信息的模糊性程度很高，要求沟通方式能同时传递大量信息，所以管理者要增大通道丰富性、增加和员工面对面沟通的机会。

五、 信息沟通的障碍
　　 我们懂得了沟通的要素、方式及沟通网络等问题，并不能保证使组织中的信息沟通得以顺利有效的实现，以达到资料齐全、上下通气、行动协调、关系融洽的理想境界。因为在实际的沟通中，常常存在诸多障碍影响沟通的效能，甚至使沟通无法进行。因此，必须了解沟通过程中存在的各种障碍，并加以改善。常见的信息沟通障碍主要有：
　　1．语义障碍，理解差异
　　组织中的人与人之间的信息沟通主要是借助于语言进行，语言是思想的外壳，是表达思想的符号系统，是交流的工具，并不是思想本身，更不是客观事物本身。人们的语言修养不同，表达能力各异，对同一种思想、观念或事物，有人表达得很清楚，有的人却表达不清楚。
　　此外，用语言文字表达思想、描述事物时，不可避免的会产生语义障碍。例如一词多义，一语多义，理解的可变度可以很大，形成摸棱两可，含糊不清的情况；由于语音复杂，口齿不清或使用对方不懂的方言土话、专业术语等；都会引起误解，影响沟通。
　　随着经济全球化的发展，管理者必然要和不同国家、不同文化背景的人们一起工作。而不同的语言是相关的。这样因为语言极其相关的文化背景形成的沟通障碍也会增多。
　　2．个体差异造成的“选择性知觉”
　　知识、经验的差异会带来沟通障碍，如果信息发送者和接受者水平相距太大，在发送者看来简单的内容，接受者却感到无法理喻，就产生“对牛弹琴”、“阳春白雪”之感；如果双方没有“共同的经验区”，发送者和接受者也难以对同一信息的含义取得相同理解，如同样一个○，数学家会理解为一个圆，画家可能说它是一轮明月，运动员则把它看成球。心理因素如个人的兴趣、情绪、态度、性格、思想、价值观等的差异，在一定情况下都会引起沟通障碍，这就是我们在个体心理和行为中讨论的“选择性知觉”。
　　许多人都有一种抗拒那些不符合自己习惯或经验的信息的倾向。如对某些与自己意愿不一致的变革信息会产生排斥。排斥的办法很多，要么不予理会，要么直接拒绝，甚至加以曲解。在接受一个信息时，凡符合自己需要、与自身利益关系密切者，就很容易“听进去”；而对自己不利会损害自己利益的，就可能听而不闻。凡此种种，都说明了，在信息沟通过程中，由于个体差异很容易带上主观成分，因而也有意无意地歪曲了所传递的信息。
　　3．情绪造成沟通障碍
　　不同的情绪体验会使个体对同一信息的解释截然不同，极端的情绪感受，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通，常常使我们无法进行客观理性的思维活动，而代之以情绪性判断。同样，不同的情绪类型的人也会影响沟通结果，情绪稳定、镇静自若的人在沟通中容易理解对方信息，情绪急躁的人对信息理解容易片面，有时甚至未等对方讲完，就按捺不住，先在心里下了结论。
　　4．地位差异和利害冲突妨碍交流，形成“过滤”
　　一般在接受信息时不仅判断信息，而且判断发信人。信息发源的层次越高，便越倾向于接受。另外，地位高的人对地位低的人沟通是无所顾忌的，而下级对上级沟通则不然。这就使领导者不容易得到充分、真实的信息。特别是领导者不愿听取不同意见时，必然堵塞言路，使下级保持沉默。
　　如果存在利害冲突，信息转承者往往会按自己的观点去“过筛”，甚至有意隐瞒，导致信息“失真”。许多地方存在的“报喜不报忧”现象，就是许多人考虑利害关系，为了突出政绩，给上级领导留下好印象，便将虚假的统计数字上报，造成“形势大好”的假象。
　　5．组织层次的影响。
　　从最高层向下的传达，从最低层向上的汇报，是经常使用的沟通方式。在结构庞大的组织中，这些沟通要经过许多中间层次，每经过一个环节，都会有信息的“过滤”和“失真”。许多环节的积累，就会造成相当的信息损耗、丢失和错误。尼柯斯（R.G.Nichols）曾对100家工业企业作过调查（如表8—2所示），发现逐级传递中，每经过一个中间环节就要丢失30%左右的信息。

表8-2 逐级传递的信息损失

层 次	收到信息百分比
董事会 副总裁 高级经理 工厂主管 总领班 职工	100 63 56 40 30 20

　　6．组织结构设计不当，沟通渠道不畅
　　组织结构设计没有充分考虑信息有效沟通的问题，沟通渠道不明确、要求不合理，如有些岗位的管理者有明确的职责和任务，但不明确自己需要哪些信息和得到信息的渠道，这会使信息交流处于自发、无组织、低效率状态。
　　组织气氛也会影响信息沟通，与相互提防、猜疑的组织相比，在关系融洽、开诚布公、相互信赖的组织中，信息沟通的有效性要强得多。
　　7．信誉不佳，妨碍沟通。
　　如果信息发送者在接受者心目中形象不好、信誉不佳，那么接受者就会对信息存有成见，不予重视。所谓“不可信的信息”就是不相信这些信息是真实的。而其原因往往是信息发送者不信任。
　　8．条件不清，弹性太大
　　大至止国家，小到企业，往往同一政策和制度各单位执行起来却五花八门。这固然和组织规模大、管理者水平不适应有关，但其根本在于任何一项政策、制度、办法都有一定的适用边界，都有一定的前提和假设条件，而许多人在沟通中对信息本身的传达不遗余力，对其边界条件则未置一词（要么一无所知，要么不予重视）。
　　9．地理障碍，沟通困难。组织规模庞大，地理位置分散、相距较远或地形复杂都会引起沟通困难。随着交通条件、信息技术的发展，这一方面的难度下降，但仍然缺乏面对面的直接沟通。
　　实际上，沟通的障碍远不止这九种，在沟通过程的7个步骤中，每个步骤都存在潜在的障碍因素

徐老师

信息沟通的改善 要改善沟通的效果，必须从信息的发送、传递、接收、反馈等各个环节有效地克服沟通障碍，为此尤其需要注意以下几点。 　　1．事先认真准备，正确理解、确切表述沟通内容。沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解，沟通要解决的问题、要达到的目的，沟通者自己要清楚，还要尽可能让被沟通者也清楚。沟通的内容要言之有物，针对性强，语意确切，尽量通俗化、具体化和数量化；不要摸棱两可，切忌空话、套话和废话。 　　2．提高信任度。沟通双方的信任程度，对改善沟通有重要的影响，如果接收方对发信者不信任，就会抵制其发出的信息；如果发信者对接收方不信任，也会不自觉地减少信息量，甚至拒绝沟通。对管理者来说，对沟通富有诚意，取得、保持并提高下属对自己的信任，对改善沟通尤其重要，失信于人，就会导致沟通失灵。 　　在自上而下的沟通中，上级必须诚心诚意地听取下属意见，才可能了解下属的真实想法，提高沟通效率。对管理者来说，要有民主作风，豁达大度，兼蓄并收不同意见，深入实际和基层，和下属在感情上建立联系，这都是管理者应有的雅量。 　　3．提倡平行沟通。平行沟通是在一个组织中处于同一层次的部门、单位、个人之间的相互沟通，它是减少部门矛盾和冲突的重要措施。有些领导者为显示自己的重要性而忙于充当仲裁者的角色，这是极不明智的。领导的重要工作是协调，但是这种协调主要是目标、计划的协调，而不是日常活动的协调。日常的协调应尽量通过有效的平行沟通来实现。 　　4．提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通。美国曾有人作过调查，请经理们选择良好的沟通方式，结果55%的经理认为直接听口头汇报最好，37%的人喜欢下去检查，18%喜欢定期会议，25%喜欢下面写汇报。另外一项调查是问经理在传达重要政策是认为哪种沟通最有效，在调查的55人之中，选择召开会议作口头说明的有44人，亲自接见重要工作人员的有27人，在管理公报上宣布政策的16人，在内部备忘录上说明政策的有14人，通过电话系统说明政策的仅有1人。这些都说明倾向于面对面的直接沟通、双向沟通和口头沟通者居多。 　　日本的企业不主张领导者单独办公，主张大屋集体办公，就是为了及时、充分、直接地掌握第一手资料和信息，不仅了解工作动态，而且了解员工的愿望和士气，改善人际关系。所以，领导者应该尽可能到车间科室随便走走，主动了解工作中的情况，和当事者一起讨论解决问题。有些组织中，领导者深居简出，员工很难见一面，这必然会带来沟通的困难。 　　5．设计固定沟通渠道，形成沟通常规。这样的形式很多，如召开定期会议、报告、相互交换信息的内容等等。 　　6．克服不良习惯 　　根据尼柯斯（Ralph G.Nichols ）研究结果，经理人员一天用于沟通的时间约占70%左右，其中撰写9%，阅读占16%，言谈占30%，用于聆听占45%。但一般的经理在听别人谈话时的效率往往不高，一般只有只有25%。究其原因，主要是。许多人在沟通中有各种不良习惯，使对方感到缺乏诚意、心生不快，影响了沟通的效果。 　　要改善沟通效果，就必须克服这些不良习惯，尼柯斯认为，这些不良习惯主要有： 　　（1）对对方所谈的主题没有兴趣；（2）被对方谈话的姿态所吸引，而忽略了所讲的内容；（3）当听到与自己意见不同的地方时，就情绪激动以致不愿再听下去，对其余的信息也就抹杀了；（4）仅重视事实，而不注意原则和推论；（5）过分重视条理，对欠条理者的讲话重视不够；（6）过分注意做作掩饰，不重视真情实感；（7）心不在焉，分心于别的事情；（8）对较难的言辞不求甚解；（9）当对方的言词带有感情时，注意力分散；（10）听别人讲话是还思考别的问题，顾此失彼。 　　7．良好沟通的十项建议 　　对于良好的沟通，国外许多组织行为学家曾提出过很多不同的准则，其中比较完整的是美国管理协会提出的一套建议——被称为“良好沟通的十诫”： 　　（1）沟通前先澄清概念 　　领导者或经理人员在沟通之前必须有系统地思考、分析，将需要沟通的信息，受讯人及可能受到此项沟通影响的人员可能作出的反应一起思考，务必先澄清概念，做到“心中有数”。 　　（2）检查沟通的真正目的 　　领导或经理人员，必须弄清作这项沟通的真正目的是什么？把沟通的目标确定了，则沟通的内容也就容易规划了。 　　（3）考虑沟通时的一切环境情况——包括沟通问题的背景、社会环境以及过去的沟通情况等等，以便使沟通的信息得以与环境情况相吻合。 　　（4）计划沟通内容时，应尽可能取得他人的意见——与他人商议，既可以获得更深入的见解，也易获得其他人的积极支持。 　　（5）沟通时应注意内容，同时也应注意语调——因为受讯者不但受信息内容的影响，而且也受语调的影响，如语调的轻重缓急、抑扬顿挫，都应恰到好处。 　　（6）尽可能传送有利的信息——大凡一件事情，对人们有利者，最易记住。因此，经理人员如希望下属能记住他们的信息，则在传递表达信息时，应使信息尽可能适合对方的利益和需要。 　　（7）应有必要的反馈跟踪与催促——信息沟通后，必须同时设法取得反馈，以弄清下属是否确已了解，是否愿意遵行，是否已采取了相适应的行动，等等。 　　（8）沟通时不仅要着眼于现在，还应着眼于未来——大多数的沟通，均求切合当前情况的需要，但是，沟通也不应忽视与长远的目标相配合。例如，一项有关如何改进绩效与促进土气的沟通，固然是为了处理眼前的问题，但同时也应考虑到，是为了改善长远的组织改革。 　　（9）应该言行一致一如果经理人员言行不一，那么，他就等于推翻了自己的指令。 　　（10）应该成为一个“好听众”——经理人中在听取他人的陈述时，应专心致志，成为一个“好听众”，这不但是尊重他人之举，而且只有这样才能了解对方说话的意图。 从概念到技能 　　有效的倾听 　　太多的人把倾听技能作为一种理所当然具备的能力。他们把听与倾听混为一谈。；者有何差别?听主要是对声波振动的获得，倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给子注意、解释和记忆。 　　一般人的正常说话速度是每分钟125字一200字。但是，倾听者平均每分钟可以接收 400字以上的信息。这就使得在倾听的时候留给大脑很多空闲时间，使其有机会神游四方。 而对于大多数人来说，这也正意味着他们养成了很多坏习惯来利用“这段空闲时光”。 　　下面的8种行为与有效的倾听技能有关。如果你希望提高自己的倾听技能，请把这些行为作为行动指南： · ． 　　1．使用目光接触。当你在说话时对方却不看你，你的感觉如何?大多数人将其解释为冷漠或不感兴趣。你用耳朵倾听，别人却通过观察你的眼睛判断你是否在倾听o 　　2．展现赞许性的点头和恰当的面部表情。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣。如何表示?通过非言语信号。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向 说话人表明你在认真倾听。 ． 　　3．避免分心的举动或手势。表现出感兴趣的另一做法是避免那些表明思想走神的举动。在倾听时，注意不要进行下面这类活动：看表，心不在焉地翻阅文件，拿着笔乱写乱划等等。这会使说话者感觉到你很厌烦或不感兴趣。更重要的是，这也表明你并未集中精力，因而很可能会遗漏一些说话者想传递的信息。． 　　4．提问。批判性的倾听者会分析自己所听到的内容， 并提出问题。这一行为保证了理解和准确，并使说者知道你在倾听。 　　5．复述。复述指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听者常常使用这样的语 句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思?”为什么要重述已经说过的话呢?有两个 原因。首先，它是核查你是否认真倾听的最佳临控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下来要说的内容，你肯定不能准确复述完整的内容。其次，它是精确性的控制机制。用自己 的语言复述说者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。 　　6．避免中间打断说话者。在你作出反应之前先让说话者讲完自己的想法。在别人说话时不要去猜测他的想法，当他说完时你就会知道了。 　　7．不要多说。大多数人乐于畅谈自己的想法而不是聆听他人所说。很多人之所以倾听 仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管说话可能更有乐趣而沉默使人不舒服， 但我们不可能同时做到听和说。一个好听众知道这个道理并且不会多说。 　　8．使听者与说者的角色顺利转换。对于在报告厅里听讲的学生，可能比较容易在头脑中形成一个有效的倾听框架。为什么呢?因为此时的沟通完全是单向的，教师在说而学生在听。但这种教师一学生的双向固定角色并不典型。大多数工作情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容， 即使有机会也不去想自己接下来要说的话

徐老师

激烈变革时期典范企业中有效的员工沟通


前面已经谈到，世界各地的组织为了缩减经费开支和提高竞争力都在进行重组和调整。比如，几乎所有的《幸福》100家企业，去年都通过自然缩减和临时解雇的办法对劳动力进行裁员。
　　近期一项研究调查了10家在重大调整项目上获得成功的典范企业，主要考察他们声誉颇佳的内部沟通程序。研究者想知道这些不同的企业中，是否有一些共同因素决定了沟通的效果。另外，他们坚信在重大组织变革期间的工作效果是对沟通有效性的真正检验，因此特意选择了这些经历过调整和重组的公司作为调查对象。
　　研究者发现这10家企业中，有8个特点与有效的员工沟通有关。由于调查的公司组织环境各不相同，又分届于不同的行业，所以我们可以认为这8个特点适用于各种不同类型的组织。
　　这8个特点是在调查基础上总结出的行动指南，它有助于管理者决定怎样与员工沟通最为成功。下面我们分别来看看这些特点。
　　1．首席执行官必须承认沟通的重要性
　　成功的员工沟通方案中最重要的因素是首席执行官(CEO)的领导。他必须从思想到行动上认可这样一种观念：与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果组织中的首席执行官通过他的言行认可了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的其他部门中。
　　除了在思想上拥护和赞成员工沟通之外，首席执行官还必须是一个熟练而鲜明的角色榜样，并且自己很乐于交流重要信息。本研究中的首席执行官们都花了大量时间与员工进行交谈，解答他们的问题，倾听他们的需要，并传达公司的前景规划。其中最重要的是，他们倾向于亲自去做这些事情，而不是把这项任务委托给别人去做。由于亲自倡导沟通活动，他们减弱了员工对正在实施的变革的恐惧并为其他管理者作出了榜样。
　　2．管理者言行一致
　　与首席执行官的支持和参与密切相关的另一个因素是管理层的活动。前面已经指出，行动比语言更响亮。如果管理者传递的隐含信息与正式沟通渠道传递的官方信息相矛盾，，那么管理者就会在员工中丧失信誉。员工会倾听管理层关于公司如何变革和如何发展的论述，但这些言语必须要得到相应行动的支持。
　　3．保证双向沟通
　　自上而下占主导地位的沟通程序效果是不佳的。成功的程序是自上而下与自下而上的沟通达到平衡。
　　企业如何激发自下而上的沟通，鼓励员工的沟通呢?很多公司采取以下做法保证双向沟通：．运用交互式广播电视系统允许员工提出问题，并得到高层管理者的解答；公司内部刊物设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问；开发申诉程序使员工的不满能很快得到处理；对管理者的反馈技能进行培训，并鼓励他们在工作中使用这种技术。
　　4．重视面对面的沟通
　　在变革与动荡(这是实施重大调整与重组时的典型特点)时期，员工内心充满了畏惧和担忧。他们的工作会受到威胁吗?他们需要学习新技能吗?他们的工作群体要解散吗?与前面对通道丰富性的讨论一致，这些信息通常是非常规的而且是模棱两可的。面对面的沟通可以最大程度地传递信息。本研究的企业都经历过重大变革，他们的执行官们都走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面的沟通使员工们觉得领导者理解自己的需要和关注，他们同呼吸共患难。
　　5．共同承担沟通的责任
　　高层管理者提供总体规划(公司向何处发展)，基层管理者将这一总体规划与工作群体或员工个人联系起来。每一名管理者都有责任确保员工充分理解这些信息。当这些信息沿着组织层级向下传递时，变革的意义也变得越来越具体了。
　　人们都希望从上级那里，而不是从同事或小道消息那里，了解到变革会对自己有什么影响。这就要求高层管理者要及时向中低层管理者全面通报变革的规划，而中低层管理者也要及时向他们的工作群体传递信息，这样做可以最大限度地减少模棱两可的信息。
　　6．处理坏消息 ，
　　拥有有效沟通的组织并不害怕面对坏消息。事实上，它们面对的坏消息所占的比例常常多于好消息。这并不意味着这些公司存在更多的问题，只是因为他们不处罚坏消息的报告者。
　　任何组织都会不时遇到产品失败、运货拖延、顾客抱怨及其他类似情况。问题在于在交流这些信息时，人们的感觉如何。在组织中应该创设这样的氛围：坦率报告坏消息后，人们并不惧怕真实消息，当然好消息更会得到赞赏。
　　7．根据听众调整信息
　　在组织中不同的人对信息的要求亦不同。对基层主管来说非常重要的东西并不一定对中层管理者同样重要。同样，产品设计者感兴趣的信息可能对财会人员毫无意义。
　　个体和群体到底希望知道什么信息?什么时候他们需要知道这些信息?在什么环境下得到这些信息最好(在家里、公司期刊上、电子邮件上或团队会议中)?员工需要的信息类型十分不同，获得信息最有效的途径也不相同。管理者需要认识到这一点，并相应设计他们的沟通方案。
　　8．把沟通视为一个持续的过程
　　这些典范企业把沟通作为关键的管理过程，在这方面他们有5种共同的活动。
　　管理者传达决策背后的逻辑依据 如果变革十分频繁且前景并不明朗时，员工们非常希望知道决策和变革背后的根本原因。为什么要发生变革?变革会对门己有什么影响?
　　在传统的社会契约中，员工只要忠诚就可获得稳定的工作，但这种时代已成为历史，如今的管理层对员工有了新的期望。在终身聘用的时代里，详细解释管理决策对员工来说并不重要，因为无论发生了什么变化，他们的工作是稳定安全的。但对于新的契约，员工们感到自己对工作担负了更大责任，因而需要了解更多信息以便作出明智的职业选择。他们要从管理者那里找到一些证据以弥补他们过去从事的工作与现在从事的工作之间的不同，信息便是其中之一。
　　时机至关重要 管理者要在员工想知道某一信息的时候告诉他这一信息，这一点十分重要。员工们不希望管理者像对待孩子一样对待自己，总是一点一点地给出支离破碎的信息；或者因为害怕产生误解而避开不谈这些信息。在恰当的时候应立刻告诉他们事实，这种方法可以减弱小道消息的力量，提高管理层的信誉。不及时进行信息沟通是以不满、愤怒和丧失信任为代价的。
　　持续沟通 沟通应该是不间断的，尤其在变革和危机时期。当员工们需要信息却得不到它们时，则会通过非正式渠道寻求它们，即使这些渠道提供的都是一些缺乏根据的小道消息。如果管理层致力于保持信息沟通的持续性，组织中的员工会更体谅偶然出现的失误或缺欠。
　　长期规划与短期规划相结合 真正有效的沟通并不是要等到员工理解了长远规划对自己和工作的影响之后才发生。经济改革、行业竞争以及组织内部的竞争这些信息都必须被每一个领域、每一个部门、每一个个体所理解，这项工作常常落在了直接负责员工的基层主管肩上。
　　不要强制员工对信息的反应 人们都不希望别人告诉自己该如何解释变革和感受变革。“新变革真是激动人心”或“你们会逐渐喜欢这种重新组织的部门”，这些说法并不能增进信任和坦诚，它们常常只能激起对抗性的反应。
在沟通中明确指出“谁、什么、何时、何地、为什么、怎么做”，最后让员工自己得出结论的方式会更有效。

新闻中的组织行为学
　　开诚布公的管理
　　约翰·戴维斯(John Davis)是瑞曼波数据服务公司(Re：Member Data Services)的副总 裁。该公司向信用合作社销售数据处理系统。约翰所在的部门承担系统的更换和培训工作。 当用户购买了它们的系统后，它们负责把用户的数据库系统转换为新系统，并对用户进行培训。
　　1989年瑞曼波数据服务公司未买下约翰的部门之前， 它隶属于一家名叫明尼阿波力斯(Mineapolis)的大型公司，该公司以对员工严格保守机密著称。约翰常常要等到一项新工作摆到他的桌面上，并规定了最后期限后，才去了解该工作。他从来不知道公司追求的是什么样的目标， 销售人员有什么样的希望， 下个月及下下个月他和他的同事要承担多少工作。他也从来不知道自己的部门赚了多少钱或亏了多少钱。实际上，他根本就不知道部门是如何运作的。
　　来到瑞曼波数据服务公司后， 约翰成了副总裁， 因而可以得到他需要的所有信息。但过去的挫折工作经历一直缠绕着他。他开始思考，·如果员工们知道的信息都跟他一样多——如目前的工作状况，部门如何运行以及每个人对整个企业作了多大贡献——结果将会怎样?他引进了开诚布公的管理，让这些信息遍布部门的每个角落。
　　约翰开发了一套详尽的成本核算系统：他让员工记下自己在每项工作中花费的时间、使用材料的价格、差旅费及招待Ql等等，然后利用计算机记录每个员工的工作时间、每天的营业额、工资和花销数目。他解释道，现在每个人都对自己的效益承担责任。约翰每个月向自己的12名员工报告当月公司在各项工作中的盈利和损失数额。此外，每个人还会得到一份资料，记载着本月他使公司盈利或损失的数目。
　　这套新系统最初引起了一些人的不安和焦虑。他们害怕别人看到自己没有为公司挣得一分钱。但这种恐惧感逐渐被消除了。伴随着这种新的信息提供方式，员工们总能为他们的群体想出各种获得利润的办法，他们降低工作成本，提高自身技能，也因此赢得了自身利益。
　　该方案实施的头一年，约翰发现员工们的独创思想为公司节省了37 000美元。另外，他相信这种方法使他的部门成为一个令人兴奋且富有挑战性的工作环境。

徐老师

有关沟通的当前问题． 本节主要阐述4个问题：为什么男性与女性之间存在沟通障碍?委婉恰当的沟通活动在组织中有什么意义?个人如何改进跨文化沟通?电子技术如何改变组织中的沟通? 一、男性与女性之间的沟通障碍 　　黛柏拉·泰南(Deborah Tannen)博士的研究为理解男女沟通风格的差异提供了重要见解，她的观点尤其有助于我们解释两性之间经常出现的口头沟通障碍。 　　泰南研究的实质是，男性通过交谈来强调地位，女性则通过交谈来发生联系。她指出，沟通是一种持续稳定的活动，需要熟练的技巧才能解决亲密性和独立性之间的冲突。亲密性强调融洽和共性，独立性则强调不同和差异。女性使用的语言是建立联系和亲密性的语言，男性使用的语言是建立地位和独立性的语言。对于大多数男性来说，交谈主要是保护独立性和维持自己在社会格局中等级地位的手段。而对于大多数女性来说，交谈则是寻求亲密关系的谈判，每个人在谈判中都付出承诺与支持。有不少例子支持泰南的观点。 　　男性常常抱怨女性总在不断谈论自己的问题，女性则责备男性从不认真倾听。事实上是这样的：当男性听到一个问题时，他们常常要维护自己的独立性，并通过提供解决办法来维持自己的控制能力。然而，很多女性却把提出问题作为一种加强亲密感的手段。女性提出问题是为了获得支持和联系，而不是为了获得男性的建议。相互理解是一种平等关系，但提供建议却是不平等关系——它使提供建议的人处于上位，因为他更有知识，更符合情理，也更有控制力。这导致了男性与女性在沟通中存在很大差异。 　　在交谈中，男性常常比女性更直按了当。男性可能会说：“我想你在这一点上是错的。”女性则可能会说：“你。厅过市场部在这一问题上的调查报告吗? (言下之意是这份报告会指出你的错误所在)”男性常常把女性的不直接视为“偷偷摸摸”或“鬼鬼祟祟”，女性则不像男性那样直接表现出对地位和高人一等的关心。 男性还常常批评女性无时无刻不在道歉。男性把“我很抱歉”这句话视为一种缺点，他们认为这句话意味着女性在接受责备，即使她根本不必受责备。女性也知道自己不必受责备，但她们常常用“我很抱歉”来表达遗憾：“我知道你肯定对此事感到难过，我也是一样。” 二、委婉恰当的沟通 　　你使用什么词汇描述一个坐在轮椅上的同事?你使用什么词汇称呼一位女性顾客?你怎样和一个与自己不同的新职员进行沟通?你的答案可能意味着是否失去一名下属、一名主顾、一份工作，是否会引起一次法律纠纷或受到严厉的指责。 　　绝大多数人都知道如何委婉恰当地修饰词汇。比如，很多人回避使用残废、瞎子、老头这样的词汇，而代之以身体残疾、视力障碍、长者的称呼。再比如，《洛杉矶时报》允许记者使用“老年人”一词，但警告他们说，老年人的界限因人而异，因此70岁以上的人并不一定就是老年人。 　　我们必须对他人的情感非常敏感，一些词汇确实产生了刻板印象，并威协和冒犯到他人。面对越来越多样化的劳动力队伍，我们必须了解哪些词可能冒犯到他人。但是，委婉恰当的沟通也存在副作用，它使得我们可以使用的词汇越来越少，因而人们之间的交流也越来越难。比如，你对“死”和“女人”这两个词应该不陌生，但这两个词都冒犯了一些人，于是它们被这样的词语所取代：“消极的治疗结果”和“女性同胞”。但问题在于，这些替代词可能不如原词那样传递了—种明确的意义。你我都知道“死”的意思，但你能肯定“消极的治疗结果”总是“死”的同义词吗?不!它还意味着住院时间比意料的时间更长，或保险公司拒付你的医药费用。 　　出于幽默的目的：一些批评家把委婉恰当的沟通推向了极端。如果我们对那些因毛发稀疏而常常被称为秃顶的人称其为“毛发残疾”，那确实太可笑了。下面我们来看看委婉恰当的语言对有效沟通构成了哪些新的障碍。 　　在沟通时词汇是主要手段，如果在使用词汇时要除去那些不够委婉的词汇，也就减少了我们以最清楚、最准确的方式表达信息的可能。大多数情况下，发送者和接受者使用的词汇越多，信息传递的精确性概率就越高。如果从词汇库中删去某些词汇，则加大了准确沟通的难度。如果进一步用那些意义不易于理解的新术语替代这些词汇，则信息符合原意的可能性就更低了。 　　我们必须注意自己使用的词汇是否冒犯他人，但同时还应注意，不要把语言的清理工作推向极端，以至于阻碍了沟通的准确性。我们还没有一种简单的办法来处理这种两难困境。但你应该认识到二者之间保持协调的准确性。我们还没有一种简单的办法来处理这种两难处境。但你应该认识到二者之间保持协调的重要性，并要找到一种恰当的协调做法。 三、跨文化沟通 　　很多跨文化因素显然增加了沟通困难的潜在可能性。一位研究者指出，在跨文化沟通中有4个具体方面与语言问题有关。 　　首先，语义造成的障碍。前面已经指出，不同的人理解的词汇意义是不同的，对于来自于不同民族文化的人们来说尤其是这样。例如，有些词汇无法在两种文化中进行互译。理解山sisu一词的意思有助于和芬兰人进行交沉，但这个单词却很难被翻译成英语。它的意思有点像厚颜无耻、坚持不懈的意义。同样，俄罗斯的新兴资本家也很难与英国、加拿大的竞争对手相互交流，因为英语中的效率、自由市场、规则等词汇很难直接翻译成俄语。 　　其次，词汇内在的含义造成的障碍。在不同语言中，词汇的意义也不相同。例如，美国和日本的经营人员在商业谈判中存在很多困难，因为日语中“Hal”被翻译为“是”，但它的意思是“是，我正在认真听”，而不是“是，我很同意”。 　　第三，语调差异造成的障碍。有些文化的语言是规范的，另一些文化的语言却是不规范的。在一些文化中，语调的变化取决于交谈的环境：在不同环境中，如在家里，在社交情境中，在工作环境中，人们说话的方式也是不同的。在一个应该使用正式风格的情境中使用非正式的风格或个人风格是令人尴尬且不合时宜的。 　　第四，认知差异造成的障碍。使用不同语言的人实际上看待世界的方式也不一样。爱斯基摩人对雪的认识与我们非常不同，因为在他们的周围到处都是雪。同样，泰国人对No的认识显然与美国人十分不同，因为前者的词汇库中并没有这个词。 　　当你和来自不同文化的人进行沟通时，为了减少错误的认知、解释和评价，你能做些什么呢?下面4条原则会对你有所帮助。 　　1．在没有证实相似性之前，先假设有差异。大多数人常常自认为别人与自己非常相似，但实际情况并不如此。来自不同国家的人常常是非常不同的。因此，在末得到证实之前，应先假定你们之间有差异，这样做会减少犯错误的可能性。 　　2．重视描述而不是解释或评价。相比描述来说，对某人言行的解释和评价更多是在观察者的文化和背景基础上进行的。因此，你要留给自己充分的时间根据文化因素调整你的角度进行观察和解释，在此之前不要急于作出判断。 　　3．移情。传递信息之前，先把自己置身于接受者的立场上。发送者的价值观、态度、经历、参照点是什么?你对他的教育、成长和背景有什么了解? 试着根据别人的原本面貌认识他。 　　4．把你的解释作为工作假说。当你对新情境提出一种见解，或站在对方异国文化的角度上思考问题时，把你的解释作为假设对待，它还有待于更进一步的检测。仔细评价接受者提供的反馈看看它们能否证实你的假设。对于重要决策，你还可以与文化背景相同的同事一起分析检查，以保证你的解释是准确的。 四、电子沟通 　　近10年一15年来，技术上的“飞跃”为组织中的沟通带来的影响之巨大，是过去任何时候无法相比的。本世纪初，电话的出现大大减少了面对面的沟通。60年代末，复印机的使用为复写纸敲响了丧钟，并使文件复印方便而迅速。然而，从80年代初开始，我们感受到了来自新型电子技术的强大攻势，它极大地改变了组织中的沟通方式。这些技术手段有：BP机、图文传真机、录像会议、电子会议、电子邮件、便携式移动电话、语音信箱及手掌型个人通信装置。 　　电子沟通使我们不必总去工作单位或坐在办公桌前。无论你是在开会，还是在吃午饭，无论你是在城里客户的办公室里，还是周日早上的高尔夫球场中，BP机、便携式移动电话以及个人通信装置都能和你保持联系。员工的工作生活与非工作生活之间的界限被打破了，从理论上说，在电子时代每一名员工可以一天24小时待命。 　　电子沟通使得组织的界线变得越来越不重要了。为什么?因为计算机网络(在相互联网的计算机之间进行沟通)使员工在组织中可以跨跃纵向层级工作，可以在家里或其他地方而不必非在组织提供的场所中工作，可以与其他企业的员工相互交流。如果一个市场调查员想与管市场工作的副总裁(比他所在的层级高出3级)讨论某个问题，那么可以越过中间层级的人直接给副总裁发出电子邮件。如此一来，传统的地位等级(在很大程度上取决于层次等级和是否可以接近)变得名存实亡了。这名市场调查员还可以住在拉丁美洲的一个小岛上，每天通过电信设备工作，而不用去公司的芝加哥办公室上班。如果员工的计算机与供给商和用户的计算机相联，那么组织之间的界线就更模糊了。比如，成百上千的供应商与沃尔玛商店的计算机联网，这使得列维·斯特劳斯公司(Levi Strauss)的员工能够监控沃尔玛商店中列维牛仔裤的库存量，并在需要的时候随时更换商品，此时列维公司与沃尔玛商店的员工之间的界限也是很模糊的。 　　尽管电话早已使人们能够迅速传递口头信息，但直到最近书面信息才能以同样速度传递。60年代中期，绝大多数组织依靠办公室之间的备忘录进行内部信息传递，利用有线服务系统和邮政系统进行外部信息传递。而后，邮政昼夜快递业务和传真设备出现了。今天，几乎所有的组织都引进了电子邮件，并在网络中给员工提供大量的访问入口。书面信息的传递速度可以和电话一样快了。 　　电子沟通从根本上改变了信息在即时输出和即时回收方面的能力。遗憾的是，这种速度的实现也是有一定代价的。电子沟通不能像面对面的会议那样提供非言语沟通线索，电子邮件也不能像电话交谈那样传递言语意义的同时传递细腻的情感差别。另外，人们注意到传统的会议还可以为另外两个人们不易觉察的目标服务：(1)满足群体归属需要；(2)作为一个任务完成情况的仲裁机构。录像会议和电子会议都能提供工作支持，但它们不能满足归属需要。对于在社会交往方面有较高需要的人来说，过分依赖电子沟通可能会导致较低的工作满意度

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看了就是好