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发表于 2007-9-29 00:30:24
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哈德森公司的工作表现奖金制
哈德森股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由哈德森创建于60年前。目前由哈德森的女儿苏珊继任总经理。公司有23位管理人员,42位推销人员和300名全日制工人。对管理人员实行固定工资制,对销售人员实行定额销售报酬制,对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难,帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同,但也只能使公司勉强维持下来。再过2个月,公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此,工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资,要比其他公司职工的工资低1美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案,试图满足工会的要求,给工人提高工资,以求合理解决劳资关系。这个方案的基本要点是:
1. 把工人数从现有的300人裁减到250人。
2. 把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说,要重新制定每项工作的具体指标,对达到指标者付给一定额的工资,对未达到生产指标者,则要从基本工资中扣除15%;取消原来给每顶帽子的奖金制,改为实行超产奖励制,如超过基本生产标准10%者,则可拿到一定数目的奖金,如超过10%者,则可领到更多的奖金。
在此同时,苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容:
① 在把现有职工削减至250人后,公司同意不再裁减工人。
② 如果公司的年利润超过20万美元,公司将拿出其中10%的利润分配给职工。
工会已看过公司的新建议草案,虽然尚有些保留意见,但工会可能会接受公司的建议。工会还声称,如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话,那么新的合同建议就得废除。
思考题:
1.试应用强化理论分析哈德森公司改革前的工资制度。
2.哈德森公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论?
3.你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦?
武汉国资公司的股票期权激励
武汉市国有资产经营公司(以下简称国资公司),从1999年开始,在不断完善年薪制的同时,对具有条件的三家上市公司和三家非上市公司尝试了股票(或股份)期权的激励方法,在加强与完善企业家长期激励机制方面,做出了积极而有益的探索。
一般做法:基薪收入+风险收入+年功收入
国资公司对企业法定代表人实行年薪制,年薪由基薪收入、风险收入和年功收入三部分组成。其中,基薪收入是年度经营的基本报酬,年功收入是以前年度经营业绩的累积报酬,由国资公司根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定,在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付;风险收入是年度经营效益的具体体现,由国资公司根据资本经营责任书及企业实行经营业绩核定。在风险收入中,30%以现金支付,其余部分转化为股票(或股份)期权。
1、上市公司企业法定代表人风险收入转化为股票期权的方法及管理方式
上市公司法定代表人的风险收入由企业在收到国资企业业绩评定书后三个有效日内交付国资公司、国资公司将其中的30%以现金方式兑付,其余70%转化为股票期权。国资公司在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的平均价格,用当年企业法定代表人风险收入的70%购入该企业股票(不足100股的余额以现金形式兑付)。同时由企业法定代表人与国资公司签订股票托管协议,期股到期前,这部分股权的表决权由国资公司行使,且股票不能上市流通,但企业的法定代表人享有股权分红,增配股的权利。
该年度购入的股票在第二个年度国资公司下达业绩评定后的一个月内,返还上年度风险收入总额的30%给企业法定代表人,第三年以同样的返还30%,剩余的10%累积留存。以后年度期股的累积与返还依次类推。已经返还的股票,企业法定代表人拥有完全的处置权。企业法定代表人调动,解聘,退休或任期结束时,按离任审计结论返还股票期权的累积余额。
2、非上市公司企业法定代表的风险收入转化为股份期权的方法及管理方式
企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内,将企业法定代表人的风险收入交付国资公司,国资公司将其中的30%以现金形式兑付,其余70%按审计确定的当年企业每股净资产折算成企业法定代表人的持股份额(股份期权),由国资公司按持股额发放股权登记证书。
企业法人代表持股份额=风险收入×(1-30%)/企业每股净资产,该年度的股份在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内,返还上年度风险收入总额的30%给企业法定代表人(返还金额=应返还持股份额×返还年度企业每股净资产),第三年以同样的方式返还30%,剩余的10%累积留存。以后年度月份期权的累积与返还依此类推,同时变更股权登记的内容。
企业法定代表人以持有月份期权同等计持股份额参与企业当年利润分配,红利当年兑现。企业法定代表人调动、解聘、退休或任期期权的累积余额。
3、股票期权的扣罚
国资公司对于完成经营者责任书净利润指标50%以下的企业法定代表人,扣罚以前年度的累计股票期权(或股份期权)的一定比例;对于审计中出现企业法定代表人任期内以往年度的潜亏、虚盈,按一定比例扣罚当年股票(或股份)期权;对于离任审计中出现企业法定代表人任期内的潜亏、虚盈,按一定比例扣罚其留存的股票(或股份)期权。
思考题:
1.国资公司将年薪制与股份期权相结合,达到怎样的激励效果?
2.这种股票期权激励机制体现了正强化与负强化的统一作用,请具体分析。
3.这种激励方式还处在探索阶段,你认为是否有可改进的地方?
“好事多磨”的工资改革
华昇公司是由国家某部委在上海投资设立的一家有限责任公司,成立于1993年,总资产达400多亿元。公司的初衷是想借助外高桥保税区的优惠政策,联合部委下属企业的技术力量,成为集电信产品、设备维修和服务于一体的综合性贸易集团。华昇公司成立之初,发展非常迅速,很快在全国地成立了19家分公司。但是由于经营管理水平跟不上企业规模的扩张,渐渐地暴露出不少问题,经营业绩也开始下滑。到1998年公司内部审计发现下属的分公司除了一家工贸商城、一家酒店盈利状况良好外,其余企业都存在着不同程度的亏损,经过董事会紧急蹉商,决定于当年年底关闭亏损企业,将剩余资金集中投向两家盈利的分公司,同时在公司的组织机构、人事安排等方面也动了“大手术”。此后两年,尽管公司的领导班子如履薄冰,企业效益却一直徘徊不前。直到2001年初,公司的经营状况才开始有了明显的好转。华昇公司作为总公司,本身不直接参与经营。总公司共有40多人,分成三部一室,即人力资源部、市场经营部、财务部和办公室。受董事会委托,总公司对两个子公司进行监督、考核、财务控制和制定分配政策,并决定重要干部如总经理、党总支书记、财务经理等人的任免。华昇公司成立至今,董事长换了3个,总经理换了4个,财务经理也换了3个。现任的董事长刘明旭,总经理郭海鹏都是2000年底才接任的。每一次人事变动,都带来一些企业政策的变化,尤其体现在分配制度上。
公司刚成立时,工资制度采用的是与部委干部相一致的岗位技能工资制。为此,企业的人力资源部对每一个岗位进行了测评,按照工作岗位及技术水平规定了工资标准。但在实施过程中,发现这种工资制度不太适用于贸易型的华昇公司。于是在公司领导授权之下,人力资源部草拟了一个职务等级工资方案,于1995年10月开始实施。这个工资方案规定工资由基本生活费、职务工资、年功工资三部分构成。其中基本生活费为400元/月,每个员工都一样,年功工资为10元/年,工资差别主要体现在职务工资上。职务工资是按照各种职务的重要性、责任、复杂程度等规定统一的工资标准,每一个职务内又划分为五个不同的档次,如管理人员分为一般管理人员、助理、主管、经理助理和部门经理五个档次,每一档次都有100~200元的上下限差。人力资源部还制定了各个不同职务的职位规范,以明确各自的职责及上下级关系。尽管人力资源部经理认为这种工资制度更能体现不同职务的员工对企业的贡献差别,但反对者强调新的工资制,忽略了工作绩效。人力资源部经理本想通过来年普遍地提高职务工资水平来激励员工,可那两年每况愈下的经营业绩使这一想法成了空谈。到1998年底公司重组完毕后,新上任的领导又提及了完善工资分配的问题,并补充出台了效益工资发放办法,在原工资方案的基础上根据各部门的经营指标达成情况和员工的工作绩效考核结果加发效益工资。此举一出,公司的劳动成本总额上升了三分之一,人力资源部绩效考核的工作量也加大不少,但看到员工欢欣鼓舞的样子,领导们觉得这点儿付出还是值得的。可是不久发生了一件事却给这开篇不错的工资改革抹了大煞风景的一笔。一天,董事长收到部委领导转来的一封匿名信,信里说,效益工资的发放有失公平,绩效考核的标准全凭当官的“拍脑壳”制定云云。部委领导指示要妥善处理这件事,于是公司的主要领导又赶紧开会,下发文件做解释安抚工作,并责成人力资源部将详细的绩效考核标准制定办法张贴在公司宣传栏里。2000年底,上一任董事长和总经理因工作成效不显著,被迫辞职,刘、郭二人走马上任。俗话说,新官上任三把火。新领导一上任就声称要解放思想,加大改革的力度,在紧锣密鼓地规划、调整的同时,新的工资改革方案也出笼了。详细内容如下:
华昇公司工资改革试行规定
第一章 总 则
第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制订本方案。
第二章 指导思想
第二条 体现各尽所能,按劳分配的指导思想,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工实际收入平均增加幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。
第三条 结合本公司的生产、经营、管理特点,建立起规范合理的工资分配制度。
第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条 构造适当工资档次落差,调动员工工作积极性。
第三章 年薪制
第六条 适用范围:(1)公司董事长、总经理;(2)下属分公司总经理;(3)董事、副总经理是否适用由董事会决定。
第七条 工资模式:公司经营者的工资与其业绩挂钩,与年经营利润成正比。年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)
(1)基薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付;
(2)提成薪水,在公司财务年度经营报表审计后核算。
第八条 实行年薪制职员需支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。
第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、产品(服务)质量,目标达成率等指标挂钩,进行综合评价。
第十条 年薪由董事会专门做出实施细则。
第四章 正式员工工资制
第十一条 适用范围:公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条 工资模式:采用结构工资制。员工工资=基础工资+岗位工资+年功工资+奖金+津贴
(1) 基础工资。参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定。在工资总额中占40%。
(2) 岗位工资。① 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;② 公司岗位工资的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工。在工资总额中占20%
(3) 年功工资。① 按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;② 年功工资根据工龄长短,分段制订标准,区分社会工龄和公司工龄;③ 年功工资标准见正式员工工资标准表。
(4) 奖金。① 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确定;② 绩效考核由人力资源部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;③ 奖金在工资总额中占30%,也可上不封顶;④ 奖金标准见正式员工工资标准表;⑤ 奖金通过隐密形式发放。
第十三条 关于岗位工资:
(1) 岗位工资标准的确立、变更。公司岗位工资标准经董事会批准确立,根据经营状况变化可以做出相应变更。
(2) 员工岗位工资核定。员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初次确定岗位一般从同类岗位的下限一级开始,经1年考核后再调整等级。
(3) 员工岗位工资变更。根据易岗易薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动后的1个月起调整。
第十四条 关于奖金:
(1) 奖金的核定程序。由财务部向人力资源部提供各部门、分公司完成利润的经济指标数据;由办公室向人力资源部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;人力资源部依据汇总资料,测算考核各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工的奖金数额;考核结果和奖金计划经公司领导审批后发放奖金。
(2) 奖金的发放。同其他工资分开发放。
第十五条 关于年功工资:
(1) 员工1年内实际出勤不满2/3的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资。
(2) 试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。
第十六条 其他注意事项:
(1) 各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除。
(2) 各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除。
(3) 被公司聘为高级的专业技术人员,岗位工资可上浮1-2级。
(4) 在工作中表现突出,成绩卓著的特殊贡献者,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。
…… ……
新的工资方案比起以往的措施显得更规范、更细致,年薪制的采用也算是一个大胆的尝试,但是这个工资改革方案能否起到领导预期的效果呢?员工的反应又会是怎样的?人力资源部经理还有点儿放心不下。
思考题:
1.评价华昇公司前三次工资改革方案的优缺点并比较各种工资制度的适用范围。
2.新的工资方案有哪些可取之处?体现了哪些激励原理?
3.新的工资方案在执行过程中可能遇到什么问题?应如何改进?
4.从华昇公司的发展历程来看,公司在管理中还存在些什么问题需要加以注意?
百事可乐的灵活福利
塔德和爱利森都在百事可乐公司工作,但他们在小额福利的需求方面存在很大差异。塔德已结婚,有三个孩子,妻子无工作。爱利森也已结婚,但她丈夫在联邦政府有一份工资很高的工作,没有孩子。塔德关心的是能有一个好的医疗方案和他万一不在时有足够的人寿保险金维持他的家庭。相反,爱利森的丈夫已把她的医疗包括在自己的医疗方案中,并且人寿保险金对她和她丈夫都是次要的。爱利森对额外假期和储蓄方案这样的长期金钱福利更感兴趣。传统的福利方案是为50 年代的典型家庭设计的:一个男人和他的妻子,两个孩子。但现在美国不到10%的员工属于这种情况;25%的员工是单身;1/3的双收入家庭没有孩子。这样,传统的福利方案就不能满足今天员工的需要。而百事可乐公司的灵活福利却能解决这个问题。组织为每个员工建立一个灵活的,通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目,并为每一种福利标明价格。选择项目包括:便易医疗方案(承保项目较少),昂贵医疗方案(承保项目较多),听力、牙齿和眼睛保险,假期选择,储蓄和养老金方案,大学教育费补偿方案,额外假期补偿方案等。员工可以自由选择福利项目,直到他们帐户中的钱用完为止。
思考题:
1.灵活福利比传统福利(单一的福利计划)的优越之处体现在那里?其理论依据是什么?
2.灵活福利在我国企业管理中可行吗?需要那些配套的工作? |
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