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<p style="TEXT-INDENT: 2em;">[replyview]赵启光 京东方科技集团,人力资源部部长 <br/>赵启光:各位大家下午好,非常感谢人力资本给我提供了一个和大家面对面交流的机会。今天我想和大家分享的话题,是京东方在国际化进程当中的人力资源实践。<br/>对于我们来说,京东方最早是苏联援建56个重点企业之一,发展到今天从一个老牌的国有企业,一直到现在是AB股同时上市的高科技公司。在这个过程当中,作为人力资源这项工作,我们可以说充满了好多辛酸苦辣,今天跟大家主要是交流,也是互相学习的机会。我们很多做法,不一定是正确,有待于实践证明。今天下午只是把我们的一些做法和大家交流,交流过程当中,大家如果有更好的经验的话,可以给我们帮助。<br/>下面我前面用几张幻灯片,把京东方给大家介绍一下,京东方可以说到目前为止从股权结构来讲,大家可以看一下,我们是A股B股还有其他共同组成的,最大股东是京东方投资发展公司,这个主要是北京电子控股有限公司是我们的中方最大股东。这里面我们稍微有点特殊的,大家可以注意到,一个是日本的万红,在最大股东当中占有10%,还有一个智能科创是我们管理层共同出资,组建的一个公司。代表管理层持股的,这里面大家如果对京东方有一点了解的话,在2004年的时候,曾经有一个关于京东方曲线MBO的一个报道。当时很大的篇幅说的挺热闹,实际上我们只是为了解决员工的骨干进行持股的方式而已。京东方发展到今天,目前在全球员工总数是3万6千多人。2005年总营业额是548亿,同时有A股B股,目前注册资本22个亿,对于京东方来讲,很多同仁不是特别熟悉。这个主要是和我们的产业和我们的产品有一定的关系。我们具体做什么,这个下面给大家介绍一下。<br/>京东方主要的产品和产业,和大家在座的每一个同仁都密切相关。我们主要是把自己定位在以显示产品为主,大家所用的手机,彩屏,五个手机当中有一个是我们生产的,大到液晶电视,大的显示屏,我们主要生产它的显示屏和显示面板,以及当中核心的模块,所以说我们的产品,都是终点产品,是企业对企业之间的,所以我们在形象广告上做的少一些,但是确确实实跟大家日常生活密切相关,关于京东方,从这张图上来讲,从1956年一直发展到今天,整个从发展阶段来看,分成四大阶段,在1956年到1985年的时候,这可以说京东方比较显赫的,我们总部设在九仙桥,老北京大家都知道,九仙桥地区是咱们国家军工企业的发源地,当时我们的名字叫北京电子管总厂,在那个阶段,为国家发展建设做出了巨大贡献。比如说我们的产品,主要是以半导体为主,在咱们国家两弹一星当中,包括现在的神五神六的上天都有我们的产品。在这个过程当中,当时我们比较辉煌。那么到了1986年到1992年的时候,由于市场化经济大潮蓬勃发展起来。京东方可以说,反倒陷入了困境,为什么呢,因为从全球的产业来讲,这个技术发展的非常快。<br/>同时咱们这个时候显现出,计划经济的一些弊端来。使我们这个典型的一个国有企业,陷入了非常艰难的困境。连续七年的亏损,亏损到最严重的时候,92年的时候帐面上只剩下450块钱,付电费都不够,那个时候非常的严峻。在1993年到1997年期间,现任的董事长王红森先生他接手之后,采取了很多非常规的一些做法,比如说发展合资企业,把原来的国有企业和海外的一些著名大企业进行合资,当时有一个在北京比较显赫的企业叫北京松下彩电显示管,这个是京东方和日本松下公司合资的,同时围绕彩管的建立,成立了很多合资公司,小到玻璃粉,一直到彩色显象管,同时还有一些,把工商局请到工厂内现场办公,只要谁有自己的想法,有能力,可以提倡他创办各种创业型的公司,这个时候,可以说把原来的这个状态,和国有资产进行盘活。从93年开始,成立的股份制公司,当时叫做北京东方电子集团。<br/>也从1993年开始,基本上扭亏,到了1997年的时候,基本上这个亏损已经全部解决了,盈利状况也比较好,那么被北京市推荐为上市公司,当时是A股还是B股,为了走出国门,当时北京市政府决定让我们先上B股。这个93年到97年又是我们一个阶段,97年到现在,我们这个可以说,把原来老的产业进行一个全面的改造。这个对于我们来讲,可以说是个天翻地覆的变化,也可以说是一个脱胎换骨的变化,慢慢我们有两个战略性的转变。<br/>一个是把原来的发展合资企业,转变了发展自己的主营,另外一个把生产半导体向IT转变,从产品来讲,对我们来讲是一个巨大的挑战。在这个过程当中,人力资源这里面,有很多工作。确确实实经过了刚才我说了,辛酸苦辣,因为老的产业,从人力资源的储备来讲,根本不适合现在的产业发展需要。在经过一番努力之后,我们在05年的时候,电子百强排在第三名。这是一个关于京东方的发展历史。<br/>这是我们发展的财务状况,京东方走到今天,可以说是一个国际化的公司。国际化的公司,我们走到今天这一步,主要是以并购这种手段来实现自己的国际化进程,在战略上,从京东方这个战略发展上,刚才我说的简单发展历史当中也分那么几个阶段,93年到97年是求生存阶段,以国际上的合资合作,整合资源,整合策略,以及自己的能力培养为主。虽然经济很困难,但是向海外派出了很多员工,甚至到东芝,松下去学习。同时也派出一个工作组到外面寻找合作项目。这个阶段,当时确实很困难,初期的时候,员工生活都很简单的。在外面基本上不敢吃不敢喝,到外面更提不上旅游,当时学习非常艰苦。<br/>在97年到2000年的时候,我们有两个战略转变,在这个战略型转变过程当中,基础建立在我们核心竞争力,已经进入了建设阶段。通过开办合资企业,我们培养了一大批自己的生产制造的高级管理人才。同时从海外也开始,我们实行了开放的人事政策。我到京东方是在1999年的时候,是属于开放的人事政策第一批。这个之前,在人力资源工作上,只是一个很初级的阶段,基本上没有对社会上的公开招聘,唯一的人员补充,就是指望每年分来的大学生。当时企业比较困难,每年进来100大学生,第二年走了80,每年剩一点,最后成为我们的核心骨干。<br/>第三阶段,就是我们的核心竞争力培育阶段。我们在这个发展过程当中,一直在寻找一个大型的电子企业,未来的发展前途在什么地方。这个过程当中,我们通过寻找,通过不断的了解,我们自己把自己定位在一个显示领域当中。也可以说,现在这个行业,在国际上 上竞争的非常激烈。尤其是现在作为京东方来讲,我们的直接对手,都是国际上一流的竞争对手,比如说三星,LG,飞利浦,东芝,都是我们的直接竞争对手,这个行业又是技术人才资金高度密集型的,大家如果注意报道的话,咱们国家在这个行业竞争的非常激烈。投资动辄都是上百亿的投资。而且亏损都是十几个亿的亏损,这种情况对于我们来讲,可以说每天都是战战兢兢的。</p><p style="TEXT-INDENT: 2em;"><br/>从产品来讲,刚才我说了简单的一个发展策略,从产品来讲,大家可以注意到,我们小到VMD,DVD的现实屏,这个小的显示器件的,一直到大的PDP的显示面板,从整合来讲,从元器件一直到终端产品,我们现在建立了一套完整的产业链。到现在为止,我们给自己定的发展目标,2000年的时候,我是1999年来的,记得很清楚,发展到今天,是548个亿,我们自己定的目标在2010年的主营达到600个亿,按照我们现在的发展速度来讲,可以说达到这个目标,是不成问题的。在这个过程当中,虽然简单的三个球,但是对于我们这个人力资源工作来讲,可以说面临着巨大的挑战。<br/>当时我们走并购这条路,我刚才只是简单说一下,选择走并购,走国际化,当时怎么选择的呢,有这么几个方面,一个从发展战略来讲,从一个大型电子企业来讲,只有显示领域,目前还有较大的利润空间,再一个从我们的市场定位来讲,我们原来是老牌的军工企业,后来以生产原器件为主,再后来生产这个,我们现在和海外合资的时候和香港的冠捷科技,有一个很大的合作项目,叫做北京东方冠捷,这个主要生产的就是显示器。液晶显示器,比如我们现在国家当中的几大电脑厂商,联想,方正,平时工作当中用的液晶显示器好多都是我们生产的。基于这些东西呢,可以说我们把自己定位在显示领域当中。<br/>定位在显示领域当中,这里有一个问题,显示在咱们国家,可以说在之前是没有显示企业的。大家平时用的笔记本电脑,在05年之前,可以说咱们国内都是大块组装的,一个笔记本电脑,可以说一万块钱的话,显示屏和它的背后的门块可以占到70%到80%,咱们国家所有的品牌,基本上都是组装,当时我们京东方也有自己的品牌。从04年之后,我们开始有大量自己的显示屏上市,在不久的将来,在笔记本电脑和液晶电视有一个很大的价格下降,为什么,因为咱们国家自己生产的液晶显示屏,现在已经全面上市。<br/>在这个并购过程当中呢,这张图片,是我们一个发展历程,那么刚才我说了,在寻找自己的发展领域当中,我们选择的并购,并购的对象,我们并购谁,当时谈了很多家企业,最后我们选择了韩国的现代集团。他旗下有一个汉里克斯,他有当时国际上最先进的液晶显示,有一个事业部,他现在那个产业是按照业内的说法叫三条五条线,当时韩国正处于经济危机,这个产业现代集团也没有能力再承担液晶显示器这块面板的生产,他也急于出手,经过我们多方的寻找之后,觉得这是我们一个并购的主要对象。<br/>所以在89年的时候,我们已经还是关注现代集团的发展。在96年的时候,韩国又开始上来一条四条五条线,就是量产,这个给我们并购他,又提供了一个更好的对象。为了并购他,我们之前做了很多准备,在2000年的时候,我们京东方增发A股。在2001年的时候,我们开始经过长时间的了解,摸底,可以说我们开始正式的做,2001年开始收购韩国现代旗下STN,就是手机小的显示屏,先从手机这块收购开始,2003年我们做了一个比较大的动作,花了3.8亿美金,收购了韩国现代电子液晶显示事业部,这个3.8亿美金,我们当时运用了财务杠杆的手段,可以说他当时的价值绝对不只3.8亿,有8个亿以上,但是当时由于韩国的经济比较困难,我们用3.8亿收购了现代电子下面的一个公司。我们在韩国成立了京东方现代显示技术。实际上这里面大家也清楚,我们收购韩国的,我们这里实际有一点跟大家说明的,这种收购我们是属于全资收购。<br/>与海外合作,无非有几种方式,一种购买设备,自己进行消化和理解,另一种方式是办合资,进行合资。像我们北京的彩管跟松下企业进行合资,我们最终选择了全资收购,为什么,这里面第一种方式,比较累,自己还得消化理解,有的时候好的设备来了,咱们的技术层次达不到,运用的不好。第二种可以简单的说,有只有咱们中国人给外国人打工。合资,毕竟核心技术,不会交给咱们中国人掌握。我们最后决定,就是以全资收购它。全资收购当中,包括它的设备,包括它的核心技术,知识产权,包括核心人才,进行全面的收购。这个主要目的是什么呢,我们通过他在国内建立更先进的生产厂家。那么在2003年8月的时候,为了完成整合上下游,我们同时做了一项大的收购动作,就是收购冠捷科技的26%股份,冠捷科技大家注意电脑品牌当中有一个LOC,这个就是冠捷科技,他是我们液晶电脑绝对的一个大的客户。<br/>经过这一系列的整合之后,在2004年的时候,我们又投资了12.5亿美金,在咱们亦庄成立了一个京东方供电显示科技有限公司,去过亦庄的可以注意到,最大的厂房,最现代化的一个厂房,就是京东方的子公司。这个公司建成的速度非常快,在2年之内,它的整个三千名员工,都是从0开始的。因为咱们国家在显示技术当中,咱们的人才非常少。<br/>这是我们整个一个生产线建立的发展历程,2003年1月的时候,是在韩国子公司,正式开始运营。那么2003年4月在北京亦庄一片荒草地当中我们挖了第一锹土,2003年9月的时候进行开工仪式,到2005年5月的时候实行量产,实际上我们生产的东西,大家可以注意,就是这么一个屏。这是我们大的厂房整个这个过程,在台湾可以说,至少得四到五年的时间才能建成。我们整个花了两年的时间,因为国际市场上竞争的非常激烈,时间就是金钱。你晚开工一天损失都是巨大的。<br/>前面的时间我介绍的是京东方的发展,产业的发展,京东方的产业发展,刚才一开始说了,在这个发展过程当中,各方面的工作都是非常艰苦的。在这个过程当中,人力资源的工作,更是非常艰苦。在那个过程当中,从一个老牌的国有企业发展到今天,可以说确确实实是一个国际化的当中,我们遇到了很多问题,今天在这里,我在人力资源这块,可以分成两个阶段,一个是并购过程当中。另外一个是并购之后,经过两年的运行,在国际化发展过程当中,我们遇到一些人力资源管理上的问题,这个和大家简单分享一下。<br/>在并购过程当中,往往会出现这么几种情况,一个是劳资纠纷,另外一个就是业绩下降,人才流失,文化冲突。这都是一个企业在并购当中遇到的几个问题。咱们在座的企业当中,属于现在要采取并购发展自己,我今天可以跟大家提供一些值得借鉴的一些经验。劳资纠纷这个是不可忽视的一点。在国外的企业,这个工会非常强盛。劳方资方分的很清楚,而且工会的地位非常高。他是独立于管理层之外的。那么在韩国,确确实实一点也不例外,每年到了年底的时候,韩国工会,工会是一年一选举,选举出来这个工会的头,可以说是跟社长是平起平坐的。在工会当中,可以说地位非常高。他们工会非常的算,公司到什么程度就会提出员工的福利计划。强势工会和咱们国内企业不一样,咱们国内企业基本上属于党委领导下的这些企业,基本上都是听组织的话,不会给企业制造麻烦的,这个说白了,国外这些工会,基本上就是给企业找麻烦的。这个必须和工会搞好关系,取得他的理解,这样的话才能在并购过程当中,取得一个比较好的效果。<br/>第二个业绩下降,一般业绩下降会想出售,再不就是他的资金状况不良,他没有能力继续改善了,这样的话业绩下降,带来直接后果,会给员工带来不安全感,怎么给员工吃颗定心丸,让他们能够有一种安全感呢,对人力资源的工作,也确实是一个挑战。第三个人才流失,一旦一个企业要被并购之后,直接表现在股市上一般都会跌。在人才市场上,马上会成为猎头公司的猎头对象,大量的公司会集中来,把他相应的有用的技术人员,核心的管理人员,这些都是他猎头的对象,这方面要做好这种防范,尤其像我们全资收购,就会出现这些问题,人才流失的话,我们收购一些机器厂房没有用。对人才的保护,这都是很重要的,人才的风险,这都德国值得注意。<br/>再一个文化冲突,文化冲突这个非常严峻的一个问题。后面我还会讲这个问题。特别是在韩国,可以说他是一个民族凝聚力非常强的国家,以前他都是到海外并购别人,京东方过来之后,把他收购之后,在国内引起非常大的震惊,对他们的民族自尊心也是一个大的挫伤,随后带来一些具体的问题。在并购当中人力资源的具体做法,可以说有这两点,我想跟大家交流一下。[/replyview]</p><p 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