徐老师 发表于 2023-2-28 14:17:37

【管理手段】员工执行力的培养和管理

【管理手段】员工执行力的培养和管理

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什么是员工执行力?


   一个企业的成功,基于两个要点:方向大致正确,组织充满活力;而执行力是组织能力的核心能力之一,团队能够在外部环境不断变化中,面对各种危机和挑战,完成预期目标的,就是执行力强的团队。   团队执行力包括两个层面,团队执行力和员工执行力;我们今天先探讨一下:员工执行力;对员工而言,执行力就是做事能力,也就是按时、保质、保量地完成自己职责内的工作任务,通过不断地提升自己的工作效果和效率,获得工作能力的持续提升。
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员工执行力差的表现


· 员工不清楚工作目标和任务,也不知道做这个事有什么意义· 员工不知道怎么做;· 员工职业化水平低,不理解、不支持、不参与;· 员工能力差距过大,无法胜任和完成任务;· 员工没有动力完成工作,激励机制失效;· 公司没有配备必要的资源和支持员工完成工作;· 公司的制度、文化和机制限制员工。   执行力低的背后一定有多重因素,管理者需要仔细和员工沟通确认,是什么原因导致员工执行力差?而不是仓促地给员工扣上“能力差、不配合、动力不足”的大帽子。
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员工做事的流程和方法优化


员工做事流程主要有四个节点:订目标、控进度、抓考评、理规范。
3.1 订目标需要搞清楚两件事情:目标是什么?围绕这个目标需要有哪些关键结果。举个例子:      有个客户2023年度设定的目标之一是年度销售额同比增长20%,不仅要求销售部门要负责完成这个目标,也要求考核其他部门负责人;其他部门负责人不理解。认为:销售额做多做少,受外部市场环境和销售团队贡献影响最大,直接考核生产、支持部门的负责人,看不到生产部门、支持部门的直接贡献在哪里?到时候实现目标还好说,万一目标没有实现,到底是谁的责任好像说不清楚。   上面的例子反应出来的就是:员工不清楚工作目标和任务,也不知道做这个事有什么意义;   后来,我和部门负责人沟通后,初步达成一致:生产部门的贡献无法直接体现在销售额的增长上,但是销售额的增长一定有生产部门的贡献,我们应该围绕销售额增长这个目标分解出三个关键结果:(1)品质:成品一次性合格率提升3%;(2)成本:投入产出比提升5%(3)交期:平均交期缩短3天。   这样,生产部门就可以直接为客户创造价值,也帮助销售部门拿到更多的销售额;生产部门的目标就非常清晰和明确了,也和销售额的增长有清晰的链接。
3.2 目标和现实的差距就是问题,就是我们改善和成长的空间。目标清晰之后的,另外一个问题就出现了:员工不知道怎么做?   有些管理者会说,员工不知道怎么做,我请他们过来干什么?但现实的情况,中小企业,我们很难请到一大批可以独立解决问题的优秀员工,这个时候,就需要管理者和员工一起思考解决问题的方案。解决问题有四个步骤:(1)确认问题:需求和现实之间的差距,找到真正的问题;(2)根本原因:找到根本原因,也找到其他原因;(3)解决方案:选出性价比最高的解决方案;(4)执行落地:确保结果达到目标。
3.3 问题的解决方案就是工作计划。   工作计划制订要求符合SMART原则,最重要的是:要具体清晰的,可实现,与公司、部门的重点目标相关,可衡量的结果,有时间限制,责任到人。管理者和员工就工作目标、工作计划达成一致,确认清楚后就可以控进度、抓考评了。管理者对下属的工作如果不检查、不跟进的,员工很大几率会不执行、不跟进;所以必须通过定期的例会机制,管控工作进度。
3.4 抓考评就是绩效管理。   绩效管理的模式有很多种,但绩效管理的核心作用一定是:实现目标、价值评估、持续改善、共同成长!   其中价值评估如果量化、合理、有激励性,员工有合理的价值分配的情况下,他们会持续的创造价值,这样就形成了一个非常良性的“动力闭环”。所以华为为什么这么重视价值分配,因为华为成长的牵引机制 “机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。”,把握市场机会最终的落脚点在于人才,也就是员工的动力和能力,而推动“动力机制”有效运行的绩效管理就越来越受到管理者的重视。
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员工做事的能力提升


   员工执行力提升不仅有明确的目标、清晰的工作方法、定期管控进度和检查,有效的绩效管理和激励机制,还和员工的能力息息相关。员工能力不足,管理者工作压力非常大,团队“带不动,跑不出”,工作结果和效率往往事倍功半。   员工能力的提升可以用到一个简单的模型,ASK模型;ASK模型是指通过改变员工的态度、技能和知识这三个方面,让员工获得改变和提升能力。      部分管理者会批判ASK模型太简单,但对于中小企业我们培养员工希望获得直接产出的,如果扎扎实实把这三个方面做好,其实员工能力培养已经很有效了。
4.1 态度是指一个人的品德、价值观、职业化水平,工作理念等。比如:自信,积极,耐心,毅力等。      员工的态度与其之前的工作环境、工作习惯密切相关,员工对组织贡献程度的决定因素往往不是能力,而是做事的态度。      员工职业化水平低,不理解、不支持、不参与,持续表现出消极的工作态度,这样的员工是要果断调整和淘汰的。一个人的态度很难改变,但也不是不可改变,最重要的是我们尝试过后,无法改变的,一定不要浪费精力和时间去培养态度有问题的员工。改变态度的3个方法:确认指令、挑战目标和营造氛围。(1)确认指令   “乔哈里视窗”也被称为“自我意识的发现-反馈模型”,是关于沟通的技巧和理论,沟通视窗可分为四个象限:隐私象限、盲点象限、潜能象限、公开象限。隐私象限是指“自己知道、别人不知道”的事情。   管理者会犯两个下达指令的错误,第一个是:管理者认为员工只要能把交代下去的事情做好就行,无需和员工讲清楚事情的起因和原由,管理者没有那么多时间给员工讲清楚前应后果,只希望员工尽快投入工作;但最后发现员工做出来的工作,和自己想要的结果差距很远,甚至还需要重新来过。第二个是:管理者先入为主地觉得员工一定知道这件事情的重要性和紧急程度,认为自己已经强调的足够了,但交代下去的工作,快要到期的时候,才发现员工还只是刚刚开了一个头,员工以为管理者交代的其他事情比这个事情还重要、还紧急。      这两个错误,都体现出我们和员工在沟通上出现了问题,管理者在隐私象限里而不自知。所以,确认指令,尤其是复杂工作任务,必须要管理者向员工讲一遍整个事情的前应后果,交代一下你要求的工作结果,再让员工讲一遍他的理解和想法,最终达成一致,确认具体的工作计划和结果衡量标准;这样才能确保下属准确得到工作指令。(2)挑战目标      工作不仅仅是为了收入,工作本身就有内在激励性,员工从工作中得到自我成长和自我价值的实现。同时,收获成就感、幸福感和归属感!我们必须要和员工一起制订挑战性、改善性的工作目标,而不是,让员工按部就班的在固有的流程、标准上,日复一日,年复一年的重复低价值劳动。员工独立解决的问题越多,越具有挑战性,越能够证明自身的价值,越愿意面对更多的挑战和机会。(3)营造氛围      营造鼓励尝试、积极进取、有优秀榜样的工作氛围;比如:每周在例会上公开表扬一名员工;每周进行案例分享会,分享优秀的案例并且推行至整个团队;每季度进行优秀员工的奖励,并且安排优秀员工上台发言分享等等。多一些表扬,少一些批评!多一些鼓励,少一些教训!      真正的学习型组织是营造工作中良好的学习氛围,例如:在工作中向优秀的榜样学习,把优秀员工的工作方法、工作标准进行固化和推广,甚至以优秀员工的名字,命名这个工作方法。在团队内部形成你追我赶,大家各抒己见,建言献策,参与到整个团队的改善工作中来,会让大家喜欢上这个氛围和团队,甚至会随着团队的氛围改变自身的消极态度。
4.2 技能是指岗位所需的可操作技术和方法。   在员工态度没有问题的情况下,员工技能的训练和提升会持续提升产品的质量、效率、交期,并降低成本和浪费。掌握技能的最有效的方法是“丰田的五步法”:告知—示范—试做—纠正—练习。   在给员工安排任务的时候,我们需要和员工讲清楚这件事情如何做,一边示范给他,一边讲解操作要点和工作标准,然后让员工观察模仿进行试做,在试做的过程中,不断地提醒和纠正他的操作和动作;通过不断练习和试做的过程让员工掌握技能,并可以熟练运用。
4.3 知识是指胜任岗位的各类知识,例如:产品知识、设备知识,工艺知识、质量知识等。掌握知识的4个方法:讲授、提问、情景模拟和案例讨论。   在公司里,员工掌握知识的方式和学校有所不同,学校是通过老师无差别的讲授、大量练习题目或记忆获得知识;而在公司里,我们只针对愿意学习的员工,而不是所有员工无差别的讲授知识,甚至更多的知识需要员工自己学习(现在更多是通过网络学习),通过考试和现场演练,来检查和验证员工掌握知识的情况。   岗位的各类知识是技能的延伸,让员工不止知道怎么做,也很清楚背后的原理和规则,这样员工在遇到新问题的时候就会触类旁通,自动解决问题,而不是等待管理者的支持和指导。   相比较学校,企业内部员工的知识和技能结合的更加紧密,知识也更加实用。
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影响员工执行力的两个问题


5.1 公司没有配备必要的资源和支持员工完成工作;   目标、计划、预算是公司年度规划的三个要点,预算就是公司投资的重点,而预算是由公司的目标、计划决定的。作为中小企业,我们的资源有限,就一定要聚焦,一定要把有限的预算花在核心目标和关键计划上,围绕公司的核心竞争力,持续、拼命地打造公司的核心竞争优势,才可以在市场上有一席之地。   所以,要聚焦、在一个点上投入足够的资源,要么就不投入,要么就配备足够的资源,让员工有充分的信心和支持去冲刺目标。
5.2 公司的制度、文化和机制限制员工。   前段时间,在一个项目上,遇到一个部门负责人,按他的能力,成品质量合格率可以做到99.5%,但最终截止到12月份,才做到98%,因为,私下关系比较好,我就问他,他坦白的告诉我,如果今年做到99.5%,那么老板的要求明年一定比今年高,这样的话,其实明年很难达到,很努力做到了,增长也有限,万一做不到,还会被埋怨;所以,即使有能力做到99.5%,也会有所保留的做到98%,这样也可以交代,同时,为以后的工作留有余地。   有的公司加班不给加班费,也不给调休,愿意付出的员工天天加班,不愿意付出的员工下班时间一到就马上回家,这种“让雷锋吃亏”的机制,最终的结果就是大家都不会加班,主动加班的员工还被嘲讽为“想拍老板的马屁”。   有的老板喜欢员工打小报告,越级汇报,让部门负责人束手束脚,怕出错误,怕被人家陷害。所以,就宁愿事事请示,多小的事情都要老板拍板;老板不认同的,坚决不做,即使对企业发展有好处。   还有的公司,员工只要一犯错就处罚,就开异常单,导致的结果就是谁都不愿意承担责任,谁都不愿意承担新的工作任务,怕“做多错多”。   我们需要在制度、文化上建立合理的机制,正向引导大家:敢做、愿做、想做。
总结
员工执行力差,往往是管理者的问题。1、我们需要有做事的方法和标准:员工需要有明确的目标、清晰的工作方法和思路、还需要持续支持和管控、也要给与员工客观公正的评价,让执行力优秀的员工和执行力差的员工在待遇上有很大的差距,最后可以在持续改善的基础上,制订新的工作标准,不断地提升工作效率和效果。2、我们需要有培养员工能力的方法:从态度、技能、知识三个层面,提升员工的能力,让员工在工作中学习,学习中工作。3、我们需要有优秀的制度、文化和机制:给员工更多的资源、支持,让员工可以大胆创新和改善,发挥每一个人的潜力,让每个人都在企业里可以发光、发热。



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