【经理圈】领导力高级与否，取决于有无“信任红利”
【经理圈】领导力高级与否，取决于有无“信任红利”
史蒂芬·柯维
不管是在生活上还是在工作中，你有没有过因为不信任某人而失去重要机会的经历？这给你带来了什么感受？
归根到底，在给予信任方面，最实际的问题就是：我怎么才能知道什么时候能信任某人？如何才能通过给予他人信任，获得丰厚的回报，同时又避免过多的风险？
在谈到信任问题时，看起来有两个极端。在曲线的一端，显示人们没有足够的信任。这类人倾向于怀疑，紧紧地包裹着自己。对于他们来说，唯一可以信任的人往往只有他们自己。而曲线的另一端，显示的是人们过于信任他人，太容易上当受骗了。这类人相信所有人，信任所有人。他们看世界的眼光很单纯，很天真，根本没有想过需要保护自己的利益。
给予信任可以带来可观的红利，同时也可能带来重大的风险。怎样才能达到“最佳点”呢？我们如何才能给予“明智的信任”，使红利最大化、风险最小化呢？
01“明智的信任”矩阵
生活中到处都是风险。但是，正如历史学家和法学教授史蒂芬·卡特所说的：“文明包含两个部分：慷慨，即使慷慨的成本高昂；信任，即使信任存在风险。”
所以，我们的根本目的不是避免风险。第一，你不可能避免风险；第二，承担风险本身就是生活的一部分。我们的目的是聪明地管理风险，是通过给予信任而避免信任税，最大限度地获得信任红利。学习如何给予“明智的信任”就是要掌握两个要素之间的关系，这两个要素即信任倾向和分析能力，二者在后文的图中分别用纵轴和横轴表示。
“信任倾向”基本上是出自于心的，是一种相信人们值得信任，愿意自由地给予人们信任的意向或偏好。你有多大程度的这种倾向取决于你内在的性格，或者在你的生活经历中曾经得到过/没得到重要的信任，或者你自己给予他人信任的经历（好的或坏的结果），一般地，应该说这三个因素都会影响你的倾向。
“分析能力”基本上是出自于脑的，是一种通过对事情的含义和可能性进行研究、评价、推理、推断，做出合理决策的能力。一个人分析能力的强弱同样取决于一些综合的因素，包括天赋和能力，教育背景和思维方式，处事方法和生活经历等等。
谈到这两个要素——信任倾向和分析能力，你在这两方面怎么评价自己？你一般会很容易就信任别人，还是倾向于怀疑和保护自己？你是倾向于对事情进行仔细的分析、推理和权衡，还是只粗略地关注一下问题然后就匆忙推进了？
你认为你目前的倾向多大程度地强化或弱化了你给予“明智的信任”的能力？看看下面这个矩阵，也许你会有意外的发现。
区域1 （高信任倾向，低分析能力）代表的是“盲目的信任”，容易上当受骗。这是一种盲目乐观的处事方法，认为人们完全可以相互信任。这样的人在互联网上、在市场和投资领域等很多地方栽跟头的可能性很大。
区域2 （高信任倾向，高分析能力）代表的是“明智的信任”，是拥有正确的判断力。如果你处于这个区域，说明你能够很好地结合你的信任倾向和分析能力，聪明地管理风险。在这里，你拥有对人、对事的高度判断力。你拥有不错的直觉和洞察力。直觉的作用很大。比如说，如果你的倾向是不信任，那直觉就会把这种倾向放大，告诉你不要给予任何信任；另外一方面，如果你没有分析能力，而有信任的倾向，直觉很可能会增加你犯错误的机会。因此，如果把高信任倾向和高分析能力结合起来，就可以提高你通过直觉进行判断的能力，从而做出最好的判断。
“明智的信任”并不意味着你可以给予任何人信任。根据不同的环境，你的判断力可能会告诉你不能信任某人，或者不能完全信任某人。
区域3 （低信任倾向，低分析能力）表现为犹豫不决，不敢信任别人。处于这个区域的人一般倾向于不信任任何人。因为分析能力较低，他们甚至还倾向于不信任自己。这个区域的人的特点是：不敢做决策，没有安全感，具有过度的自我保护意识，犹豫不决，行动迟缓等。
区域4 （低信任倾向，高分析能力）代表不信任，怀疑。这个区域的人在给予信任时非常小心，或者根本不给予信任。实际上，很多这样的人只信任他们自己。这个区域里的人在做所有的评价和决策时，完全依赖自己的分析能力。
那么，在谈到给予信任的问题时，你认为前面4个区域中，风险最大的是哪个呢？
显然，区域1 （盲目信任）有很大的风险，如果你无条件地信任所有人，迟早会受到伤害。
同样，我们应该把区域3 （犹豫不决）排除。低分析能力加上低信任倾向，使你在两个方面得到的都是最差的结果，也就是高风险低回报。
对于很多人来说，最感意外的可能是区域4 （怀疑）。多数人可能认为这是所有4个区域中风险最小的一个。在这个区域里，你仔细地分析、考虑和权衡。你内心充满怀疑和警惕。你不会轻易给予他人信任，你努力使所有的事情都掌控在自己的直接控制范围之内。虽然这看起来好像风险很低，但是，这实际上是4个区域中风险最大的一个。如果你非常多疑，就会倾向于验证所有的事情，极尽分析之能事，最终导致效率的下降和成本的上升。
另外，你还会失去很多机会，还会破坏合作和协同的可能性。你只能依赖自己的分析，这是非常有限且片面的，因为你断绝了从他人那里获得有价值的想法、主意和观点的渠道。
那些凡事都要亲力亲为的经理，那些只信任自己的人，只能把自己的公司发展到自己个人能力所及的水平。他们不知道如何放大自己的能量。另外，这种做法还会使共事者士气低落，会赶跑那些最有才华、最有能力的人，因为他们不想在这种被严格控制的、压抑的环境中工作。这些才是最大的风险。
作为一个领导，区域4的风险尤其高。这种风险表现在眼光的局限、合作的缺失、人才的流失和机会的丧失。这种风险还表现在付出的高信任税。这也就是为什么我们说，在现在这个“平的世界”里，在全球化经济时代，不信任他人往往带来最大的风险。
那么，为什么人们会陷入区域4呢？对有些人来说，这可能是因为他们的处事方式不同，他们可能过于关注细节、追求完美、事必躬亲。对另一些人来说，这可能因为他们从内心深处就对他人没有信心。也许因为他们坚信自己比别人强，比别人聪明。也许他们只信任自己。也许他们过去曾经受到过伤害，导致了过度的怀疑。还可能是因为从来没有人给予过他们信任。不管是什么原因，反正他们从根本上相信，别人是不能被信任的。如果他们不能采取措施改变这种想法，就会永远囿于这种高风险、低效率和高成本的区域4中。
可以以最低风险获得最高回报的是区域2 （高判断力），这是“明智的信任”。在这里，风险可以被减少和控制。你不仅可以运用自己的分析能力来衡量和考虑问题，你的信任还可以鼓励他人帮助你分析判断，释放他人的聪明才智和创造力，形成一种团结协作的关系。因此，在区域2，判断力被以几何级数放大了。信任的倾向也会被以几何级数放大，当你倾向于信任他人的时候，会使他人也倾向于信任你，他们会对得到的信任做出正面的反应。另外，我们要用动态的眼光看区域2。高分析能力和高信任倾向不仅可以带来高度的判断力，还可以带来持久的合作和无穷尽的机会。
要记住：“明智的信任”并不意味着你一定要给予某人信任。你也许会决定给予某人有限的信任，或者完全不信任他，就像区域4一样。可是，虽然结果看起来一样，但过程是不一样的。从区域2入手，这种方法本身就可以创造信任。
02对两个要素的解释
“明智的信任”矩阵对于我们的分析判断和实践来说都是一个极为有效的工具。就提高“分析能力”来说，考虑三个方面的因素可以起到关键作用，你可以问自己下面三个问题：
1.机会是什么？（就现在的情况和任务来说）
2.风险是什么？
● 可能的结果是什么？
● 还有什么可能性？
● 这些可能的结果的重要性如何？
3.相关人的信用如何？（包括品德和才能）
下面，让我们看看这三个问题如何能够帮助你在实际生活中运用“明智的信任”。还记得我在做少年橄榄球队教练的时候，与安娜·汉姆菲尔斯之间发生的故事吗？如果我们用上面三个问题来分析这件事，就可以这样来问：
“机会是什么？”这是本赛季的最后一场比赛，这是决定能否获得冠军的关键时刻。安娜的技术和经验不如其他运动员，我让她上场的时间已经满足了竞赛规则的要求，我完全可以换其他队员上场。
“风险是什么？”我们可能赢也可能输。整个球队可能欢喜也可能失望。安娜可能获得作为胜利者的喜悦，也可能会感到因为自己的原因使全队落败，还可能会感到，当关键时刻到来的时候，我对她没有信心，不相信她能完成任务。我可能会成为一个英雄，或者一个傻瓜。虽然对多数人来说，少年橄榄球比赛的成绩不像世界末日那么重要，但是，对安娜来说，对所有其他队员来说，对所有的参与者来说，这是非常重要的。
“相关人的信用如何？”所有队员都是好孩子。他们都努力地训练，提高自己的技能，最终进入了决赛。安娜通过自己的行为证明了自己的优秀品德，她敢于跟男孩子一起比赛的行为本身就证明了她的勇气。但是，她的才能还不如其他队员。
基于对上面三个问题的回答，也就是说，如果仅仅基于“分析能力”这个要素，很多教练的决定会是在最后一分钟换另外一个队员上场，因为这是获得冠军称号的关键时刻。
但我们还要考虑另外一个要素：“信任倾向”。它与理性的“分析能力”不同，它涉及到一些内在的感觉，这种感觉分为几个层次，从“怀疑”到“警惕”进而到“充分信任”（下页的这个矩阵呈现了这些感觉）。
我不“怀疑”安娜的意图和动机（如果怀疑这些，再加上“分析”，我就会落入区域4）。很显然，我信任她的品德。
我对她的能力和是否会取得成果保持“警惕”，换句话说，就是对她的才能没有信心，这会把我放入区域4的上半部分或者区域2的下半部分。
但是，因为总的来说我是倾向于信任的，我最终选择的是“充分信任”。我相信，通过给予信任可以激励他人。我相信安娜，我知道，对于她的一生来说，这是一个关键时刻。
尽管那天在球场上我没有时间有意识地考虑这些因素，但在我迅速做出决定，做出选择信任的决定时，这些因素实际上都发挥了作用。我相信，那天我做出的决定就是一个“明智的信任”的决定。我们之所以能赢得比赛，至少一部分原因是因为做出了那个决定。球队的所有人都很高兴，安娜更是获得了一次对她的一生都很有意义的经历。
如果我们输了那场比赛，我还会觉得我做出的决定是“明智的信任”吗？我会的！我认为，这会给安娜和所有队员传递一个信息：我信任他们，我支持他们，不管比赛的结果如何。赢得比赛并不是唯一的目的。对这些孩子来说，真正重要的是，我们如何对待他们所付出的努力。这些经历会对他们的自信心、对他们感受信任和给予信任的能力产生深远的影响。
在给予信任方面，总的原则就是：对于那些正在赢得信任的人，要有条件地给予信任；对于那些已经赢得信任的人，要充分地给予信任。还要记住，即使是你充分地给予了信任，也不能忘记自己的责任，因为这是增强信任的基本原则。
03管理风险
决定是否给予信任实际上是一个风险管理的问题。我们通过“明智的信任”矩阵的视角来看这些例子。
首先来看看沃伦·巴菲特收购沃尔玛的麦克雷恩供货公司的例子。机会是可能发生的收购。不做尽职调查看起来风险极高。对多数人而言，可能是这样的，但就这个事例来说，风险没有通常那么高。沃尔玛是上市公司，要遵守上市公司的申报制度，接受公众的监督。另外，沃尔玛人的信用（包括品德和才能）非常高。同时，巴菲特本人的声誉和影响力也非常强。也就是说，没有人会在上市公司的收购交易中欺骗沃伦·巴菲特。因此，巴菲特决定充分地给予信任，没有做尽职调查，握握手就达成了交易。这极大地提高了效率，降低了成本。这是“明智的信任”吗？当然是！这就是区域2。
再来看另外一个例子。一位女士准备收购的公司的首席执行官不想签留职协议。他说：“既然你要买我的公司，就应该信任我。”她信任了他，而导致的结果却是灾难性的。这是“明智的信任”吗？不是。在这个例子里，她没有沃伦·巴菲特那样的影响力，而他没有像沃尔玛那样的信用和上市公司的责任感。因此，在这种情况下充分给予信任，而不做“尽职调查”就不是客观的判断了。这是区域1——高信任倾向加低分析能力，这是笔高风险的交易。
当然，同样在区域2中，我们也有很多不同的处事方法。这取决于当时的情形。“明智的信任”的选择包括给予完全的信任和完全不给予信任，以及这两个极端之间的多种不同程度的给予信任。或者在某些方面给予信任（如诚实、动机和能力），而在其他方面不能给予信任（如成果）。在做出决定的时候，既要考虑高信任度关系所能带来的红利，也要考虑当时的具体情况，也就是风险。要考虑当事人的品德和才能。这种信任倾向和分析能力的组合，可以真正地使红利最大化、风险最小化。
04为什么很多可以被信任的经理不能成为真正意义上的领导
我曾经说过，“领导力”表现在用激发信任的方式取得成果。很多可以被信任的经理，他们拥有信用、拥有技术能力，但是不能成为真正意义上的领导，就是因为他们不懂得如何给予“明智的信任”。他们实际上是在区域4里，也就是那个怀疑的区域。他们也会授权给别人，也会分配任务给别人。但是，他们给予别人的可能是假信任，换句话说，就是口头上说给予信任，但实际上过度地干预别人的工作，而不是真正地托付给别人。他们没有给别人真正的管理职责（责任加信任），不能调动别人的主人翁意识和负责任的态度，不能激发出别人的最大能量，不能创造出一个获得信任红利的环境。
赋予他人职责是出于理性的判断，而把事情托付给他人则是发自内心的选择，这要靠你的感觉。不管是在家庭中还是在工作上，如果你不能学会如何传递信任，就不会成为真正的领导。
对任何一个领导来说，首要的工作就是激发信任。这可以释放出他人的潜能和创造力，可以创造出一个高信任度的环境，使大家更有效地合作共事。在家庭和工作中也是同样的道理。
那么，如何激发信任呢？首先，激发信任要从培养自己的个人信用开始。其次，你要始终如一地用建立信任的行为方式与他人打交道，包括运用智慧给予他人信任（明智的信任）。如果你是一个领导，以此来建立你组织（公司、部门、小组或家庭）的协调性，树立市场的声誉，为世界做出奉献。如果你这样做了，就会取得激发信心和信任的成果。
有些人的领导风格是过于关注细节，喜欢凡事都亲力亲为，这会给人不信任他人的感觉。想一想这会带来多少信任税。所有的领导都应该想一想别人会怎么看待自己的领导风格。如果你是过于关注细节的人，就要付出更多的努力，在实践中更多地倾向于信任。
我再一次强调，在这个“平的世界”里，不管是个人生活还是职业生涯方面，建立、培育、传递和重建信任的能力是我们取得成功的关键，而给予“明智的信任”的能力又是这个关键的关键。
你需要在信任倾向和分析能力这两个方面实现平衡，这样就会得到最好的判断力，就可以最大限度地发挥你自己和他人的才智及创造力，取得最佳的成效。
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