【干货分享】复旦大学梁永安教授：好的上下级关系，说难也不难
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【干货分享】复旦大学梁永安教授：好的上下级关系，说难也不难
一、上下级关系，最难突破的是代差
尽管社会发展很快，但人的发展与经济发展对应起来还是发展比较慢，其中有一条体现在家庭关系，它是一个初级关系，一出生就有，父母、兄弟姐妹之间有礼让，有关心，有付出，是一个长期关系。
但你到了大学或者去工作，在社会学上叫次级关系。
对于生活在农业社会里的人，是以熟人为主的协作。而现在这个社会关系都是陌生人，都是流动人，怎么建立一个非常好的协作？
在社会关系里，我们中国人对其中的游戏规则、行为方式、语言方式等方面的经验比较少，所以年轻人都是莽莽撞撞去工作的。
其中有一个直接的问题：我们处在一个大发展时代，这意味着会有代差。
首先，你的顶头上司比你年长一点，年长一点在传统社会影响不大，经验差别只是量变。但在今天来说，就不一样了。比如，80后跟90后差别就很大，90后跟95后差别不小，95后跟00后也差别不小。
所以，你的顶头上司从文化上讲可能是上一代了，这就会使对接的时候出现很多错位，这方面是今天中国社会面临的新情况。
其次，很多顶头上司原来的文化、成长经验，有一些是非常优秀的。就像日本在60年代、70年代的一批人，他们后来做了中管甚至高管，他们就喜欢加班，不怕吃苦。那么，他觉得自己的下属加班，理所当然。
奋斗生活就是这样，但是后面的人就不一样了。后面的人觉得我要生活，他在公司坐着就觉得特别不舒服。实际上，是因为社会发展了，生活质量提高了，两者的时间观点也不一样了。
这时，就会有错位，错位的时候，往往直接领导就希望有一个特别好的垂直度，有一个特别好的执行力。而底下的人觉得自己有自己的一种生活渴求，有自由时间的需求。
第三，观念不一致。
比如我的一些学生去搞影业，要写一个电视剧，这个主题是青年题材。但是领导层理解的“青年”跟他的下属不一样，尤其是年轻人，最后就是员工怎么写领导也不满意，而且领导层也是不断变动，一会这样想一会那样想。
这些情况，其实是社会发展带来的复杂问题——企业上下层表面看起来只有一个层级关系，但其实包含文化的代差、价值观的代差，甚至生活观的代差。
二、上下级关系，
与企业的制度和文化分不开
1.观念要有所改变
我们国家处在大工业的一个发展时期，从宏观经济来看，它是特别蓬勃的。但是从微观上看，在竞争如此激烈的情况下，企业的企业文化能不能跟上，这是一个问题。
因为我们以前是封建社会，封建社会就是权力不对等、支配关系，再加上现代资本主义，崇尚科层制和效率。
总体来说，整个经济发展里，企业家这个层面的人远远少于管理家层面。企业家很想创新，他们非常有开拓精神，所以他们重视一个人的专业性，他的想象力，他的创新度。
但是从管理家的角度看，他就希望一切都非常有效率。比如，把一个新的技术转化为一个产品，上下要特别贯通，他不希望中间的执行层提出质疑。
举个例子：美国的虚体经济中，服务业占了80%多，这些都需要大量的原创，这就是对人的要求不一样，希望能创造一种适合人的个性的生产方式。
但是目前来说，我们国家普遍没有到这个阶段，一般都是希望员工有匠人精神，在岗位上兢兢业业，老老实实完成交给你的具体工作。
在近代以来，就是两个矛盾，一个是科学主义，一个是人文主义。科学主义是把事情做好，用推陈出新创造技术。
人类进化非常核心的三要素是：工具、技术和交流。这三要素，放到今天的产业里也一样，采取了新工具、新技术，还需要交流。
交流是一个很大的题目，上下之间要有一种非常好的反思性。
比如，日本战败之后，松下这个企业就发了个宏愿：每一个日本人家庭都有一个廉价的好用的收音机。
因为日本战败之后，精神方面非常迷茫，整个信仰体系都在重建，当时的松下幸之助觉得日本人特别需要一些现代的新颖的信息。那段时间，松下发展特别好，上下一心。
我们今天在企业里就有这个问题，工具、技术没问题。但在交流上有很多问题，比如大家为什么在一起工作。
如果一家企业里不只有管理家，还有企业家气质，这个企业就会很有精神。但我们现在的情况是管理家管理的企业很多，真正用企业家精神去推动企业发展的，太少了。
举个例子：有一次，我跟一个老板吃饭，他的公司员工有1500人，我问他：你手下这些年轻人加不加班？
他一听，眼睛都瞪大了，他说现在年轻人不加班，那不是自取灭亡吗？
他的理解不是企业老板怎么去优化管理，优化技术，挖掘潜能，使大家不加班，也能够使企业力量慢慢地往前走。他觉得年轻人只能有超额劳动来为企业做贡献。
所以，这种观念就有很多方面让年轻人非常不喜欢。
2.制度上，运用先进工具
对于企业来说，制度不仅仅是一个结构问题，也是一个人和人之间的链接。比如飞书OKR这样一个体系，它是我们这个时代的一个鲜明特点。
一方面，是相互之间的目标，能够有一个有机性的贯通。
比如，我经常坐地铁，这个地铁任意环节出现了问题，我都觉得是企业本身的问题。
这时候，如果你在OKR这样的结构里，任何问题一反映出来，大家能够迅速地做出多项的、多维的聚合。这个问题的各种资源，各种解决条件，瞬间就会有一种互动。
另一方面，可以看到最上层的目标。
以前，尽管我们有协调、分层，但是相互之间的目标看不见，甚至最上层的意向有一点神秘性，有一点封闭性。这个情况下，大家就有一种被支配的感觉，自己只是给企业打工的。
而如果能看到自己的工作和总目标之间的贯通关系，工作动力一下子就建立起来了。
三、如何建立健康共生的上下级关系？
这里有个最基本的理解，有时候上级让你很生气、很压抑，但是你要知道上级也不容易，他也有自己的焦虑。
人生，就像卢梭所说“人生而自由，却无往不在枷锁之中”。他带着枷锁，你不一定能体会他的分量。所以相互之间还需要真诚，你要知道他有很多无奈。
某种意义上说，也许他在职场熏陶已久，可能异化的程度高一点，科层化把他训练得更加的刚性一点，文化弹性生长力可能低了一点。
而这个时候，你需要做的是给他一种尊重，给他一种什么样的尊重？不是奴隶式的尊重，不是阿谀奉承，而是能够很真实地跟他说真心话，能够主动一点。
因为你的领导比你早一些年工作，他那个时代的物质条件、社会文化条件、全球化的程度都不够高。
我们从心理学上说，一个人4岁积累下来的心理气质决定了他一生的定格的主要特征。
所以，你要了解他成长的时代背景，他的历史过程。这时候，你可能就会觉得，他今天的一切也不容易。
我认为，一个年轻人面对领导时，尽管有很多憋屈的地方，但这正好是你成长的必修一课，甚至可以说是你学会在这个社会上生活、成长的最重要一环。
在企业文化里，德国社会学家韦伯讲，现代经济组织、社会组织就像一个铁笼社会里的一个点，部分都是被强制性地规定。你跟你的领导有体系上的刚性，但是你们相互之间的沟通上，要有一种打破刚性的人性温度。
四、老板如何拉近与年轻员工的距离？
好的老板一定是把握两头，一个是进口。你招一个员工的时候，你的目的是什么？
一方面，你的企业需要他的技术，需要他的专业。
另一方面，老板要有换位思考的能力。
年轻人渴望美好的生活，渴望自己的人生成长，他希望在你这里的职业生涯有一个成长。所以，老板一定要考虑到他怎么成长，创造很多好的机制和条件，建立起现代的社会感情。
同时，又要有一个非常好的出口建设。什么叫出口建设？这个人来到我这里，逐渐待不住了，如果他有更适合的地方，你应该很高兴。
一个好的老板，必然也是一个社会活动家。他不是只盯着企业已有的100人，他可能盯住了500人，500人在哪里？社会生活中。
所以，这是一个活血的机制，企业走掉一个人，但还有相应的人进来。这个时候，你就会从容地送走一个在这里成长起来的年轻人。一个好老板，应该需要这样自我要求。
五、好领导的3个标准
以前我在大学里开过关于企业文化的课，其中谈到做一个好的企业家不容易。
你的团队角色分配合不合理，关键是你来的人合不合适，你这个团队要完成什么？
我们在一个企业里，一般来说，要把它区分成很多角色。
比如专门有这种启发者，有新念头的；推广者，他能够形成一种推动，说服大家接受一些新的改变；还有一种非常善于使一个东西发挥它的最大的合理性的角色。
其实，角色分配在一个团队里是非常重要的，对一个企业老板的要求是特别高的。
所以，一个好领导有3个标准：
1.具备人文关怀
你到公司不只是为了工作，更重要的是你的发展。
以前，我跟一个超大的企业老板聊天，他说：“来了一个从别的企业挖来的人，那个人原来年收入大概是400多万人民币。挖来以后，第一年只能给他100多万，到年终时根据绩效再来确定其他奖励。”
结果就是这个人很不高兴。
但是后来这个特大老板跟他说：“不是我这个企业需要你，是你需要我们这个企业。我们这个企业给你提供平台，来这里是为了让你发展。
所以，我们会用很多机制、制度、方法和资源给你支持，就看你自己在这里能不能很好地运用，因为我们这个平台特别大，比你原来的公司大多了。”
这个人听完觉得“倒也是”，转换观念后，后来，在这家公司做得也很好。
所以，一个好的主管，他能使底下的人感觉到大家在做一个有价值的事情、喜欢的事情。
2.认识人的价值
一个好的老板，对人要有非常好的理解，认识人的价值。你要有一定的阅历，有一定的对社会的认识，能清楚地看到下属的潜力和专业性，也能清楚地看到他的短板。
这时候，你就能给这个人最大的一个关心是：提醒他的短处。但这种提醒绝不是排斥性的，而是让他真正地感受到这个老板很能够发现人，就像伯乐一样。
3.要有很好的生活管理
在生命里面，工作不是最重要的，最重要的是生活，要有个愉快的人生。很多员工相互之间的贯通，在工作层面可能是比较量化的，比较理性的。但是一个好的团队、一个好的公司非常需要情感。
所以，企业不是一个复杂的机器，它是有灵魂的。从社会学调查，一个人一辈子在公司里面所过的时间，比跟自己的妻子/丈夫的时间还要长。
我们觉得一个现代人具备五个条件：
第一，思维方式上不是简单化的非黑即白，而是能够深切地理解人的处境、人的生存的复杂性。
第二，有情感能力，人不是工具人，要把它看成一个有情感的人。
第三，行为方式不以自我为原点。
比如，我到了一个地方，当地的人热情地邀请我喝酒，三杯下去我就晕倒了。他觉得这样亲切，但这是你认为的亲切，对我来说是毁灭性的。所以，不能自以为是，行为方式绝对不能以自我为原点。
第四，价值观，彼此之间能够有一个创造的价值观，善性的价值观。
第五，懂得游戏规则。大家互相之间该说就说，不该说就不说。社会关系的空间距离也很清楚，心理距离也很清楚。不会给人带来麻烦，不会给人带来压力。
我觉得这是一个好的领导应该具备的素质。
六、答听众问
1.您之前在书中说，年轻人要把工作放在第三位，为什么？
我之前在欧洲生活过，他们的观念是一周工作五天都是为了后面的两天，生活是第一位的。我认为，人的生活远远大于工作，工作只是一个刺激你的正面内容。
你先热爱生活，有一个丰富的心灵，你才算是一个完整的人。
在这个基础上，第二位就是爱情。
当你的人性充满了温暖，充满了阳光，也有了韧性。这个时候，你可以真正爱一个人了，因为爱情是有一个准入门槛的。
这个时候，第三位才是工作。
工作是我们创造性地发挥，也是我们价值的体现。从原始社会以来，人绝对不是为了工作而来到这个世界的。但是，为国家、为民族工作，它就有了一种非常高远的人类共同的价值。
对我来说，工作虽然是第三位，但并不代表它不重要。
2.选择自己第一份工作时，应该把钱作为最重要的标准吗？
北京师范大学去年做了一个社会调查，大概有6.2亿人的月人均可支配收入才1000多块钱。也就是说，低收入人口还是很大的。
所以，重不重视钱，其实是跟生存有关系。
有很多人能上大学，是举全家之力。上了大学之后，他要去回报父母，回报家庭对自己的支持，这是我们的民族性格。
所以，这不仅仅是为了钱，更是一种伦理，带有道德的。这时候，他在求职时想要工资高一点，是非常正当合理的。我们千万不要只看到一个年轻人希望钱多，更重要的是看他的生存状况、他的心愿。
但是，如果你的家境属于中产，这时候人的需求是什么？我觉得更多的是创造性，注重的标准是在这个企业能获得什么成长。
3.如何看待加班文化？
加班是一个很复杂的问题，因为世界竞争非常剧烈，博弈性很强。如果没有人类国际的激烈竞争的话，我们完全不需要活得这么紧张。但是不行，你一落后就挨打。
因为我们是一个后发国家，方方面面要追赶，我们人均GDP才12,000多美元，美国人均GDP达到了6万多美元，瑞士人均GDP都达到了9万多美元，差距还是很大的。
在这么一个国际生存里，你作为一个后发国家，你要付出别人数倍的努力，数倍的辛苦，才能以超过别人的速度往前追。
所以，加班有时候也是一种我们在国际大循环、流动和竞争里被迫的东西。
为什么我们国家在国际上的产品有价格优势，其实很大一部分跟加班有关。
第一，人力成本被大大地超额使用了。
第二，中国人总会为孩子着想。无论怎么辛苦，也要给孩子创造好的生活条件，加班文化就有这么一个伦理基础。
当然，目前的城市化过程里，很难找到一个不加班的企业。不过，有的企业会设计一些制度让你晚下班，比如你5点该下班，不要紧，如果你6点才走，企业会给你供一顿晚餐；如果你干到10点才走，给你报销打车费。
这一系列的条件就使得加班现象变得特别复杂，也特别普遍。但实际上这是一个需要被改变的东西，因为年轻特别需要自由时间过他自己的娱乐生活，不然等年龄大了，就再也弥补不回来了。
所以，一个好的企业要尽量创造不加班的条件。
4.如何应对工作中的负面情绪和无意义感？
我觉得年轻人要善于骂自己，这个世界可抱怨的东西可多了。
从哲学上说，我们今天人类还处于非人阶段。真正的人类发展要达到什么？物质干物质的事情，人干人的事情。
我们现在有了一点点进步，比如有一些宾馆的迎宾都是机器人来执行，但原来站着个人，人是可以被机器代替的，换过来说人是个机器。
今天很多简单、很磨人的劳动还是大量存在的，这是这个人类发展阶段所具有的。你不要有太多的抱怨，因为这个世界就是这样。
我觉得现在很多人一辈子特别是年轻时代最害怕的一件事情：一半时间都在抱怨，都在敷衍。这个时候，对你是真的自我摧毁，让你在后半生变得黯淡无光。
所以，我觉得多骂自己，对自己的无知，对自己的情感淡薄，对自己承受力的虚弱，一定要有一个非常好的自我鞭打。
这时候就不一样，就是世界不太美好，但是我要变得越来越美好，我觉得这样就会改变你的那种负面情绪。
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