徐老师 发表于 2020-1-21 10:20:52

【营销策划】科学创业,4种方法助你找到更有前景的品类

【营销策划】
科学创业,4种方法助你找到更有前景的品类


创业的第一件要事就是选定一条可以为之奋斗的赛道,也就是定方向。但很多人认为定方向也没有那么重要吧?在他们看来,创业,要么因为某种初心或情怀,要么因为在某个行业拥有长期资源和经验累积,要么是追风口、热点趋势……成功或失败更多是看之后的“造化”。
这种看法实际是大错特错。创业路上的确有些许不可控的因素,但大部分成功或失败并不是由于“造化”,创业是有科学方法论的,成功可以被复制,失败可以被避免。




No.1品类天生是不平等的

品类的正式定义是,顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类,由该分类可以关联到品牌,并且在该分类上可以完成相应的购买选择。
比如提到可乐,顾客能够想到可口可乐;提到空调,顾客能够想到格力;提到矿泉水,顾客能够想到农夫山泉;提到超市,顾客能够想到沃尔玛。因此可乐、空调、矿泉水、超市,这些都是品类。
《品类战略》里是这样诠释的:实际上,引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌,而是品类,只有在消费者决定了品类之后,才说出该品类的代表性品牌,我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考,用品牌来表达”。
因此,品类价值决定品牌价值的天花板,品牌的价值是有数量级差异的。
世界最著名的营销战略家之一里斯先生在《品牌的起源》一书中讲到,影响品牌价值数量级差异的根本因素是品类——品类价值决定了品牌价值的天花板;品牌价值决定了企业价值的天花板(如果企业只经营一个品牌的话)。
但是品类是天生不平等的:有的品类需求大,有的品类需求小;有的品类正在兴起,有的品类正在衰亡;有的品类关注度高,有的品类关注度低;有的品类能出强势品牌,有的品类几乎没有品牌。


由于企业经营的核心成果是品牌,因此,品类能否建立强势品牌,是我们最关心的。能够建立强势品牌的品类就是强势品类,否则就是弱势品类。那么,如何才能区分强势品类和弱势品类呢?
最应做的是考查品类自身完成心智预售的能力。顾客产生一种需求时,往往有多个品类可以满足该需求,而最弱势的品类,品类自身就难以完成心智预售。
反过来,如果品类能够完成心智预售,而且单价较高、顾客难以自行判断质量或者属于社交及当众消费,那么顾客就希望由专家品牌来提供保障价值和彰显价值,这些品类就是强势品类,强势品牌就能应运而生。
比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电,教育、医疗等购买风险较高的品类,汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品,都是强势品类。B类顾客(企业顾客)的核心生产设备、购买风险高的战略定位咨询服务,也是强势品类。
由于在弱势品类里打造品牌的难度较大,那么选择这些品类进行创业的难度也就更大,有经验的投资人也会回避弱势品类中的创业项目。
比如,有创业者想在凤梨酥这个品类中创业,我就替他捏一把汗。因为除了在特定的旅游城市,凤梨酥连品类心智预售都难以做到。


但是,弱势品类也是顾客需要的品类,也是市场上实际存在的品类。那么,一个尖锐的问题就来了:弱势品类相关企业的经营成果还是品牌吗?如果是,又如何体现呢?幸好,升级定位理论能做到逻辑自洽,不会自相矛盾。
突破口就在于从购买决策角度看,顾客如何完成弱势品类的购买决策。
第一种看法是顾客依靠渠道品牌完成购买决策。
比如顾客不可能记忆一万多种水果的专家品牌,他们只需要记住百果园这样的渠道品牌,因为百果园会对采购和销售的水果进行质量把关。
因此,在一个抽象品类中的具体品类多而且弱时,就容易出现强势的渠道品牌,这正是天图投资百果园的底层逻辑之一。
第二种看法是顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策。
比如,水果这个抽象品类中有橙子、香蕉、奇异果这样的强势品类,产生了相应的强势品牌,比如新奇士、都乐、佳沛,这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择,比如都乐的菠萝。
因为在弱势水果品类中缺乏专家品牌,延伸品牌能提供保障价值。
办公用品中弱势品类也很多,3M这样的强势品牌就可以延伸到很多弱势办公用品,仍能被顾客优先选择。但3M延伸到电脑、打印机这样的强势品类,就力所不及。

No.2弱势品类如何创造经营成果

弱势品类生产企业有两种办法创造经营成果——
一是在相关的强势品类中建立强势品牌,然后将品牌延伸到弱势品类中去,例如老板在油烟机中建立了强势品牌,延伸到燃气灶、消毒柜就很成功;
另一种办法是在产业链上退一步,成为OEM品牌,即代工品牌。
例如富士康就是相当强势的代工品牌,它销售的不是某种具体电子产品,而是提供按需制造电子产品的代工服务。我有一位学员就采纳了退一步策略,从做蜂蜜柚子茶品牌的亏损中解脱,靠优质产能做蜂蜜柚子茶代工,从而很快实现了盈利。
强势品类与弱势品类的划分,还会碰到一个挑战,就是新品类在诞生的初期,也是很弱小的,因为绝大多数人不知道,因此也难以完成品类心智预售。
但新品类和弱势品类还是有很大不同:新品类满足了现有品类未能有效满足的需求,因此潜在顾客虽然不知道新品类的名字,但却迫切需要新品类。
强势品类发展到一定阶段,有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化的现象,就会导致品牌的保障价值越来越弱,这时品类就会逐渐演变成弱势品类,顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去,只有奢侈品牌靠彰显价值还能生存下去。


例如,中国某个时期人们用剪刀剪指甲,很不好用;当指甲刀出现后很快就成为强势品类,这时就出现了指甲刀强势品牌,比如“777”;但由于指甲刀很快就达到性能过剩状态,顾客随便在超市、小商店买一把指甲刀就够用了,所以就不再关注指甲刀品牌了。
弱势品类难以打造新品牌,也就阻止了更多资源投入到同质化竞争中去,这正是市场内在效率的体现。
在品类由强转弱时,市场内在的效率逻辑有利于原来的领导品牌加强领导地位,阻止新进入者。比如碱性电池已经变成了弱势品类,所以原来的领导品牌南孚电池的市场份额越来越大,已进入了垄断状态。
电风扇品类也在经历由强到弱的过程,创新日渐枯竭,产品越来越同质化,因此顾客对风扇品牌的关注度不断下降。
但Dyson进行了颠覆式创新,推出了无叶风扇,分化出一个相对强势的新品类,使Dyson成了强势品牌,然后它开始向相近的弱势品类延伸,顺利收割吹风机、台灯等弱势品类,而这也是市场鼓励有效创新的一种内在效率机制。
上面提到的品类分化,也是选择赛道时的一个重要方向。

No.3开创新品类

艾·里斯在《品牌的起源》中说:“开创并主导一个新品类,是打造强势品牌的捷径。”
分化是商业界发展的原动力,分化的力量使得新品类不断涌现,从而推动了整个商业社会的发展。
在商业界,技术、文化和传播环境的变迁创造了促使品类分化的条件,市场越成熟,竞争越激烈,分化的程度就越高。把握趋势,认识并利用分化力量的企业,都取得了巨大的成功。
品类的进化、分化和衰亡,非常类似于生物界物种的进化、分化和灭绝。品类进化就是品类的不断完善,变得功能更强大、性能更稳定、使用更方便、性价比更高。
品类进化现象无处不在,智能手机是品类高速进化的例子。它进化的速度非常快,不断升级换代、增加功能;它已经进化得如此强大,几乎消灭了照相机、收音机、录音机、手表、闹钟、手电筒、钱包等其他品类。
当然,也有不少品类进化较为缓慢,比如可乐、扒鸡、饭碗、筷子。


而品类分化现象,则是更为强大的商业力量,因为品类分化导致新品类不断产生,创造了古人无法想象的丰富多彩的现代生活。而开创和主导一个新品类,则是打造强势品牌的最佳途径。商业的历史表明,绝大部分强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的。
品类的分化,遵循着一定的规律,和物种的分化很相似。品类的进化更好地满足了顾客需求,对品类的需求就会越来越大,但也会变得众口难调。
比如随着鞋的进化,穿鞋的人越来越多。但不同人对鞋有不同的要求,比如有的要求柔软,有的要求结实,有的要求透气,有的要求防水,有的要求时尚,个性化需求其实是无止境的。
但是当品类总规模很小时,个性化需求就达不到经济上可行的规模,所以没有人去生产;
当品类成长到足够大规模时,个性化需求也能达到经济可行规模,于是就会有企业针对该小众需求去做差异化的产品;
当差异化大到一定程度时,顾客就会认为新产品是不同的品类,这叫作认知隔离。
认知隔离是新品类形成的标志,就像生殖隔离是新物种形成的标志一样。
以鞋为例,鞋品类分化的方式很多,比如用完全不同的材料,顾客就会认为是不同的品类,例如草鞋、布鞋、皮鞋。除了按材料分化,还可以按用途分化,比如运动鞋、劳保鞋、雨靴。而且,这种分化是没有止境的,品类完全分化之后,原来的品类就变成了抽象品类。
早些年运动鞋是一个具体品类,一双运动鞋做什么运动都能穿。但现在运动鞋已经变成了抽象品类,如果家人让你去买一双运动鞋,你多半要问:“什么运动鞋,球鞋、跑鞋还是旅游鞋?”早些年穿一双球鞋什么球都能打,但现在连球鞋也变成抽象品类了,它分化成了足球鞋、篮球鞋、羽毛球鞋、网球鞋、高尔夫球鞋等。
定位圈有一个争议性的广告:“郎酒,中国两大酱香白酒之一。”针对它的主要反对意见是“很多顾客都不知道酱香白酒这个分类”。
实际上,白酒重度消费人群大多知道酱香白酒这个分类,而且知道其代表品牌是茅台。因此,酱香白酒是白酒品类的不完全分化,酱香白酒味觉区分度足够高,将来很有可能成为广谱人群接受的白酒品类分化。
品类的分化是无止境的,但现存的品类却是有限的,因为品类也像物种一样,会灭绝。地球装不下无穷多的物种,同样,顾客心智也装不下无穷多的品类。
新品类的产生就意味着竞争,就意味着老品类的顾客流失,造成老品类的衰退。当顾客流失使品类失去经济可行规模时,企业就会停止生产,导致品类的消亡。比如电灯消灭了煤油灯,也消灭了作为照明用途的蜡烛,而从蜡烛品类分化出来的生日蜡烛、香烛、香熏蜡烛还继续存在。
所以,品牌的生命力取决于品类的生命力。当品类消亡时,品牌也会随之消亡,但企业可以用新品牌去把握新品类机会而获得更长久的生命力。

No.4寻找差异化

当然,创业不一定就是开创新品类才有机会,很有可能是选择了一个已存在的强势但也热门的品类,也就是说已经有不少竞争者在同一赛道上。在这种状态下,大量企业会陷入痛苦不堪的同质化竞争中,甚至是惨烈的价格战中。
反观美国西南航空,即使在“9·11”时期也能持续盈利,股票市值是北美其他三大航空公司的总和。这在长期同质化竞争的航空市场是神话般的存在,就是因为它有非常清晰的差异化定位——廉价航空。
找到有效的差异化,事半功倍,能有效快速地让用户记住你。
那怎么能找到差异化呢?我们可以用顾客心智地图寻找差异化定位。
比如在洗发水市场,宝洁有很多品牌在顾客心智中都占据了一个固定的位置——柔顺用飘柔、去屑用海飞丝、专业用沙宣、营养用潘婷……怎么得出这些品牌的定位呢?最好的方法就是和大量的顾客交流访谈,或者去看这些品牌的广告,是否不断地重复传达一个概念、试图占据顾客心智中的一个位置。
中国重庆曾经有一个品牌叫奥妮,在宝洁众多洗水发品牌中杀出了一条血路:主打黑发特性。宝洁那些空降的高管想不到有中国人有黑发这个需求,所以奥妮很快获得了初步成功,然后聘请一个广告公司进行品牌升级。
该广告公司最后得出的结论是奥妮品牌最有价值的特点应该是飘逸,随即策划出一个广告方案:“不腻不燥,爽洁自然”。
广告片的核心创意是一幅瀑布,由头发构成的瀑布,线下还策划了“买奥妮游黄果树瀑布”等一系列活动。结果销量不增反减,之后病急乱用药,换成了另一个广告,打民族情感牌—“长城永不倒,国货当自强”。这使销售额下跌得更厉害了,直到最后无力回天。
奥妮在一圈折腾后把“黑发”这个心智让出来了,夏士莲立即占用,并取得了不错的成绩。
现在复盘来看,奥妮当时所做的一系列“变革”都令人啼笑皆非,如果它一直坚守黑发这个差异化定位,结果会大不一样。

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