领导心理学讲稿 －－请下载
<P><b>领导心理学——领导者理论 </b></P><P><b></b> </P>
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<P><b>第一节 素质理论
</b>素质理论也有被称为“伟人理论”或“英雄理论”，这是几种相互类似的理论，其中心是将领导者个人的品质特征作为描述和预测领导成效的因素。这种理论的阐述重点是领导者与非领导者的个人品质差别。 </P>
一、本世纪50年代前的研究综述
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50年代人们对本世纪前半叶的1000项进行了分析，认为以下的个人品质和特性在领导者的造就上具有作用。
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1）生理因素：一个人的生理因素可能是形成其领导品质的中心。这些生理因素包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等等。
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2）能力因素：智力对领导效能的影响力较大。
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3）兴趣因素：这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是领导者的重要品质。
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4）文化水平：受教育程度决定了领导者的一些方面。
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5）技能：较多地提到运动技能的作用。
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6）性格：主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。
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在50年代末，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔宣布：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者！此后，学者们将注意力转到研究领导行为的强化或发展上。
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二、晚近的研究综述
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事物的发展是螺旋式前进的，近年来又有人开始关注素质理论。人们发现，仅仅相信行为的培养和掌握并不能解决领导的问题，个人素质的确在领导者的造就上起着非常重要的作用。新的研究在男女性别差异、保守激进取向、独立性、依存性，以及对人的感受性等方面比较重视。
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在新的研究的基础上，人们认为，以下的个人品质和特性在从这领导领域中应该肯定。它们是：
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1.高超的智力
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有效的领导者总是智力较高的。高智力是优秀领导者的必要条件。威廉姆斯通过15年的研究发现，领导者的智商通常在120-135左右；一般管理者的智商之可能范围在115-119，但这种智力水平在竞争激烈的情况下不可能存在或非常少见；而智商在115以下者，除了担任基层工长之外，在竞争中总是处于劣势的。
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2.情绪上的成熟
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无论对自己还是对他人，都有良好的情绪，对领导者来说是一个重要的品质。他们既不颓废，也不是工作迷，更不会总是大发雷霆。部分研究者在考察领导者的私人生活后认为，成功领导者即使在“离婚率”统计上也是低的。
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3.激励能力
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他们既能激发自己，又可激励他人。
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4.解决问题的技能
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有效领导者将问题看成一种挑战，用以证明自己的能力，而无效领导者则避免问题。
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5.有领导欲望
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喜欢管理，喜欢承担责任。
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6.有影响力
<p>此外，人们还提到了其他一些素质，例如支配性（主要指权力欲望）、自信、成功导向、可依赖性，能量与活动力（非常有活力和能动性）、自我监控、内部控制点、对模糊状态的容忍度高，社会能力强、易交往和合作等等。 <b> 第二节 有效理论
</b>有效理论是一种来源于管理实践的领导者理论，这种理论不注重个人素质、行为的仔细区分，而是从管理者的有效性上收集实际数据。
有几类领导行为模式是与下属的绩效和满意有关的（可以比较如下学者的结果：Bass,1990;Hughes,Ginnett,Curphy,1993;Yukl,1989;）。领导的有效性可以从下属的态度上看出。对拙劣领导的反应包括离职、不顺从、罢工和泡病号。霍根等（1990）指出，从本世纪50年代至今的组织气候研究不断地显示出，无论在哪里或在什么时候进行调查，也什么职业，60%到75%雇员认为工作中最糟糕和压力最大的方面是他们的直接上司。
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霍根等人（1990）提出美国不称职经营管理的基本比率占到60%到75%。迪瓦瑞斯估计过去10年里德国企业至少50%的高级主管人员是失败的。希帕和威尔森通过分析美国西南部的一家大医院的101个部门，认为该组织不称职的管理起码占60%。米立金对一家大航空公司的分析结果得出不称职管理的基本比率是50%。她收集了一些不称职的经营管理的重大事件，把它们按频数排序。从直接报告来的最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威，这类抱怨在84个管理者的样本中占20%；管理者欺压他们的下属，这类抱怨占16%。
<p>
对领导者的有效性的调查结果表现出一些明显的地域文化差别，但也有明显的通用成份。下面我们列举美国人、日本人、和中国人的有效领导观以供读者参考。
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1. 美国人的有效领导观
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1）劳伦斯＊格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行的研究，整理出了有效的领导者的十项重要特性。它们是：
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A：劝告、训练与培训下属
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B：有效地与下属沟通。
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C：让下属人员知道对他们的期望。
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D：建立标准的工作要求。
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E：了解下属人员及他们的能力。
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F：给予下属参与决策的机会。
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G：了解企业的士气善，并能才、鼓舞士气。
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H：不论情况好与坏，都应该使下属了解真情。
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I：愿意改进工作方法。
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J：下属工作好时及时给予表扬。
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2）麦金泰公司通过对美国37家公认优秀企业中选出的10家进行的调查，找到有效的领导者的标准是：
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A：善于迅速行动，能边工作边计划，边解决问题。
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B：简化组织机构，防止人浮于事。
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C：重视市场研究，一切从实际出发。
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D：与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。
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E：善于授权。
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F：善于选择业务，发扬本公司的长处。
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2. 日本人的有效领导观
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1）十项品德
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A：使命感 B：责任感 C：信赖感 D：积极性 E：忠诚老实
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F：进取心 G：忍耐性 H：公平 I：热情 J：勇气
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2）十项能力
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A：思维决定 B：规划 C：判断 D：创造 E：洞察
<p>F：劝说 G：理解人 H：解决问题 I：培养下属 J：调动积极性
<B>第三节 风格理论</B>
领导者的不同控制方式，将会影响群体的工作效率。这种观点早在本本纪30年代德国心理学家勒温的实验中就已证明。
一、经典风格理论
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心理学家勒温（K.Lewin）于1939年以少年学生为对象进行过一项研究。他把学生分成三组，让他们制作假面具。在这三组中。采用不同的风格来领导。他由此概括出三种不同的领导类型，即民主型、专制型和放任型。
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1. 专制型
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权力集中于领导者个人手中。职工没有参与管理的机会，只能服从领导，满足感低。领导者与职工谈话常以“我”为中心，职工攻击言行明显；受到挫折时相互推诿责任；由于屈从于权力的压力，职工能保持相当的工作次第，但领导人不在场时效率降低。在这种组织中，人际关系紧张，争吵的次数比民主型管理的组织多30倍以上，挑衅行为也多8倍。
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2. 民主型
<p>
权力在被领导者群体中。职工高度参与管理，领导者与被领导者之间态度友好，满足感高；领导者谈话时以“我们”为中心；受到挫折后大家团结一心；领导者若不在场，仍能正常工作并保持很高效率，创造力正常发挥。
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3. 放任型
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权力在群体中每个人手里。职工没有满足感；灰心丧气、缺乏目标、犹豫不决；谈话显示不出中心；领导人既不监督工作，也不检查结果，工作效率很低。
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二、变式
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1. 六风格理论
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图3-1 六风格三角型
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<p>家长制
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<p>散漫讨论
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<p>放任型
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<p>专制型
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<p>民主型
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<p>多数人裁定
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<p>与勒温的观点不同之处在于，六风格理论认为三种风格之间有许多中间类型。这些类型可从图3-1中看出。
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中间型是一些介于极端类型的较综合的领导风格，“多数人裁定”兼有民主与专制的优点，但“散漫讨论”和“家长制”则可能存在较多相关风格的弱点。中间型与随着在两极之间游移的远近而有许多不同类型，读者可进行更深入的研究。
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2. 独裁－民主连续体
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由坦恩鲍姆和施密特（R.Tannenbaum&W.H.Schmidt）于1958年提出。这种理论认为，领导方式不是固定不变的，在历史条件不同、问题的性质不同、工作时间不同、企业习惯不同、成员的素质不同等情况下，领导者应确定不同的行为模式。由下图3-2可见，从左至右，领导者运用职权逐渐减少，部属的自由度逐渐增大。在图像的两极端上，该理论与勒温的风格理论重合，但在中间型上，则要依*具体条件而定。
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领导决策向下级公布
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<p>领导向下级推销决策
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<p>领导出主意征求下级意见
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<p>领导提决定但可修改
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<p>领导提问题征求建议再决策
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<p>领导提限制条件，让下级决策
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<p>领导允许下属在一定范围内自行决策
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<p>图3-2 独裁－民主连续体
<p>（民主）
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以下属为中心的领导
<p>（独裁）
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以主管为中心的领导
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<p>3. 李克特的四体制论
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李克特于1961年提出四种领导风格。
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1）专制式独裁领导
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权力集中于最高一级，下级无任何发言权。管理者不信任下属，决策与组织目标设置均由管理阶层作出，并强制执行。这种上下级间的不信任，使职工恐惧、难于满足各种心理需求。
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2）仁慈式独裁领导
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权力控制在最高一级，但授予中下级部分权力。上下级之间有主仆式的信任感。决策主要由管理人员作出，但下级仍有恐惧感，交往时小心翼翼。采用奖惩法激励下属。
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3）协商式民主领导
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重要问题的决定权在最高一层，中下层在次要问题上有决定权。上级对下级有相当的信任，有良好的双向沟通。采用奖惩式激励，下属对计划、决策有一定程度的参与。
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4）参与式民主领导
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让职工参与管理，上下级地位平等，管理者对下级完全信任。问题通过民主协商解决。决策先由职工广泛参与后作出，再由最高领导决定。沟通顺畅。
<p> 无论是勒温的观点还是李克特的看法，民主的管理风格都是备受推崇的，而参与则是实现民主管理的方式。 <b>第四节 经理角色理论
</b>经理角色理论于本世纪70年代产生，主要代表人物及著作是加拿大麦吉尔大学的明茨伯格及其《经理工作的性质》（1973）。其他代表人物及著作包括托马斯和比德尔（E.J.Thomas&B.J.Biddle）《角色理论：概念和研究》（1966）、汤普森（G.F.Thompson）《经理工作角色和关系》（1966）、萨宾和爱伦（T.R.Sarbin&V.L.Allen）《角色与理论》（1968）、科伦（I.Choran）《小公司经理》（1969）、科斯廷（A.A.Costin）《工商业和政府中的管理轮廓》（1970）、别克斯（John Bex）《对变动环境中的经理角色的观察》（1971）等等。
一、主要观点
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这些作者对先前出现的各种出现的各种领导理论进行了全面分析和批判总结，认为它们都不能反映领导者工作的真实面貌。他们认为古典领导理论其实是一些抽象的理论，没有实际价值；经验主义则是一种以偏概全的观点，领导者从这些理论中得到的益处实在太少。因此，采用新的方法对经验活动进行实际关心。
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他们的研究方法是实际地观察和记录经理每日的行为。他们所谓的经理，其实就是广义上的领导者。这些经理包括企业、事业单位的各种领导者。采用是记法对经理活动进行系统记录，同时又进行分类整理和统计。在此基础上，明茨伯格提出以下几点：
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1. 各种类型的经理的职务是极为相似的，概括起来有六大特点，十种角色（下文将有详细叙述）。
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2. 各种经理的工作的确存在差别，但这可以通过工作特点进行描述。如：医院院长和校长不同，只是强调了不同的工作特点而已。
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3. 经理工作中有一部分是非例行的的挑战性的，但也有一部分是例行的常规工作，如沟通、维持等级制度等。经理的所有工作都同角色有关。
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4. 经理既是一个通才，又是一个专家，可惜我们对这一点知道太少。
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5. 经理权力的很大一部分来自他掌握了更多信息，所以能比他人更好地决策，由于信息传达常使用口头方式，而且渠道往往不畅，因此授权是很难的，结果许多战略决策还需自己做出。
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6. 由于经理工作的繁忙多样，使他不易深入思考，工作往往陷于肤浅。
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7. 经理往往采用口头沟通和超常反应去管理，很少采用科学方法。
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8. 经理往往牌工作压力与工作肤浅的恶性循环之中，而管理学家可以打破这种循环。
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9. 经理工作的复杂性比任何文献中写到的都更复杂。
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二、经理工作的六项基本目标
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1. 保证组织基本电影票的实现，即有效率地生产出某种产品或提供某些服务。
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2. 设计维持其组织的业务稳定性，规划其所在组织的业务，并对这些进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。要及时偏差，分配资源，保持组织的整体性和完成任务的气氛。
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3. 要组织自己的战略系统，并使其以一种可控的方式适应环境的变化；要掌握外界变化，并不断对内部实施改革。在稳定性和变动必先与之裩，是经理最困难的工作之一。
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4. 要保证向那些对组织有影响的人提供服务。所有对组织产生影响的人都以一定的价值标准缎带组织以压力，经理要弄清这些标准的实质和不同之处，并将其结合起来，把自己的安排和次序传达给下属，成为下属决策指导方针。
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5. 经理必须在组织与环境之间建立起良好的联系，他的信息接收和改善应该是全方位的。
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6. 要行使自己的正式权威，全整修组织运作起来，这其中，例行化与程序化的工作必不可少，谈判和对外发言也是必要的。
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三、经理工作的六大特点
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1. 工作量大，步调紧张
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车间主任每天需要应付的事件多达237－1073件，平均为583件。这些事件相互连接，没有农救会。其结果 是使人认知隔绝，无法得到新的信息；无法身体力行，行为变迁肤浅。
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2. 活动短暂、多样而琐碎
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总经理第天平均36次书面联系、16次口头联系。所有的活动半数以上不足9分钟，平均为6分钟。只有1/10的工作连续超过1小时。车间主任研究解决每个问题的平均时间为48秒－2分钟。他们的工作还时常被迫中断。
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3. 把现实活动置于优先的地位。
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把精力放在现场的、具体的、非常规的活动上。对当前问题作积极的反应，而对例行的工作不关心。为此，领导者不得不常通过闲谈、传闻和推测来收集信息。其结果是信息很不全面。
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4. 爱用口头方式沟通
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经理的沟通方式常常有五种：邮件、电话、未安排的会晤、安排的会晤、社交。观察证明，人们最喜欢口头交谈。这类活动在车间主任占57%、在中层经理占89%，如果按时间平均则为78%，按次数平均为67%。口头沟通的利弊是比较明显的，请参见沟通的章节。
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5. 重视同外部和下属的联系
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经理的联系一般为三个方面：上司、外界、下属。普通情况下，与上级联系占1/10；与下属联系占1/3－1/2；与外界联系占1/3-1/2左右。经理就像是一个瓶子的瓶颈，漏过着大量信息。
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6. 权力和责任和结合
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经理的责任极大，经常处理社会性事件，难于控制自己的时间，但同时他们也具有很大的权力。比如，他们可以主动选择承担或不承担责任；也可以利用承担责任的过程为自己服务或为企业服务。
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四、经理的十种角色
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经理是一个组织或组织中的一个单位的正式的主要负责人，这种正式权威使他在组织中有一种特别的职务地位。经理的不同角色可以解释他的行为多样性。
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经理的角色可以分成三大类共十种。
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1. 人际关系方面的角色
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① 挂名首脑
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经理具有正式权威，是一个组织的象征，这种角色要求他带有鼓舞人心的性质，参加一些仪式，签署一些文件，但不涉及重大信息处理和决策。
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② 领导者
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做为一个组织的正式首领，要负责对下属进行激励、引导，负责雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预、开除等等。
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③ 联络者
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经理要在自己所处的内外网络中参与信息沟通活动。他是一个组织层次上的连接钩。
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2. 信息方面的角色
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④信息接受者
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经理是一个信息接受者，他获得的信息可分五类：A.内部业务信息：通过标准的业务报告、下属特别报告、对组织进行的观察等获得；B.外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、供货者、市场变化、政治变动、工艺技术发展等方面的信息。这些信息可通过下属、同业组织、报刊等获得信息；C.分析报告；D.各种意见倾向信息：通过参加会议，阅读顾客来信，浏览同业报告，并从各种同事和下属的意见建议中获得；E.压力信息：下属的申请，外界的要求，上级的意见、质询等。
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⑤信息传播者
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把外界信息传给组织或把内部信息从一个下属传给另一个下属。这里的信息有两类：A. 事实类信息，有公认标准；B.价值标准类信息，以主观信念为标准，经理要去选择过滤。
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⑥发言人
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将本组织信息向组织周围环境传播。这里有向上和向外两种方式。经理要维护职工权益，要与外界达成信息平衡，要能成为本企业的专家。
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3. 决策方面的角色
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⑦企业家
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在职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。这种角色包括视察、找出问题、决策和执行等。
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⑧故障排除者
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处理非自发情况以及其中含有的不可控因素的变化。在这里应注意以下几点：A.故障类型识别；B.时机的重要性；C.优先处理故障的必要性；D.此时经理的影响力发挥着更大的作用。
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⑨资源分配者
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资源包括时间、金钱、材料、设备、人力、信誉。经理有权决定保存什么，使用什么。
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⑩谈判者
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这与上面几项角色有联系，或者说，因为具备上面那些职能，使他成了谈判者。
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五、经理的八种类型
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1. 联系人型：将大部分时间用于组织之外的活动，如拉定货、树立声誉等。
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2. 政治经理型：同样是有较多的外部活动，但一般是为了与上级或同级间协调。
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3. 企业家型：将大部分时间用于找机会改革，在与职工谈判上花很多时间，为了让大家支持自己。
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4. 内当家型：将大部分时间用于内部机构建立，人员培训、监督工作、分配资源，使组织稳定。
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5. 实时经理：亦面向内部，但不关心常规事物，只关心解决问题和排除障碍，什么都得插一手。
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6. 协调经理：关心内部，但方向是使职工协调一致地工作。
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7. 专家经理：本身就是本行业的泰斗，主要工作看来是技术咨询。他阅读和接收技术信息较多，而常规管理较少。
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8. 新经理：一种过渡的，没定型的类型，可能刚上任信息不足，但渐渐地会向其他类型过渡。
<p>
六、提高领导工效的十个要点
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1. 与下属分享信息。
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职工要依*经理确定组织的准则，解决组织的目标和计划，而这此在很大程度上是对经理信息的依赖，这里，有两个问题必须处理好，它们是：①保密性与传播的关系，其中存在风险；②集权与分权的关系。
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2. 自觉地克服工作中的表面性
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要对某些问题集中精力，深刻理解，一般性工作可以授权他人执行。一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可，要知道自己对问题的了解远不如下属，因此不要急于否定，不要挫伤下属。而对于机构改组、组织发展、重大矛盾，这些最复杂、最重要、最第三的问题，要亲自处理。要把握整体，不为当前事态所指引。
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3. 在信息共享基础上，由两三个人分担经理职务。
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这样可以克服负担太重的问题。比如一个人对外，一个人决策。但在这里，信息共享和协调至关重要，切不能内处声音不一。
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4. 尽可能利用各种职责为组织目标服务
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同一件事，某人看来是负担，另一人看来是机会，经理要尽量把工作当成新机会。比如可以把对危机的处理当成改革的机会；把对外发展的礼仪活动当成开通渠道的活动。
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5. 摆脱非必需的工作，腾出时间，规划未来。要取消不重要的工作；要对未来进行设计。
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6. 以适应于当时具体情况的角色为重点，因时、因地、因行业、因情况选择自己的角色，不要十种角色平均当。
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7. 既掌握具体环节，又要有全面观点。
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8. 充分认识自己在组织中的影响。自己的一言一行都很重要，不能轻率。
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9. 处理好各种力量对组织的压力。如解决好与董事会、与客房、与职工的民主要求的交通关系。
<p>充分利用管理科学家的知识和才能。 00000000000000
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