【讲义连载】人力资源管理者《管理沟通能力培养》
哈尔滨市道外区美华管理人才学校【讲义连载】人力资源管理者管理沟通能力培养 **** Hidden Message ***** 第二节 有效沟通的障碍及其克服http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/home_right_3.jpghttp://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/leadership00.jpg一、有效沟通的障碍
1.个人因素
个人因素主要包括两大类。
●有选择地接受；
●沟通技巧的差异。
有选择地接受是指人们会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点拒绝或片面地接受与他们的期望不相一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的信息。有人曾做过这样的一个试验，请一家公司的23位主管回答"假如你是公司总裁，你认为哪个问题最重要"，结果每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门最重要。销售经理说营销是个大问题，生产经理认为产品是生命，人事经理则回答说现代的管理人是中心。这个试验进一步表明：
（1）人们只看到他们擅长看到的东西；
（2）由于复杂的事物可以从各种角度去观察，人们所选择的角度强烈地影响了他们认识问题的能力和方法。
○管理人员应该懂得：
（1）由于各主管人员的偏见在所难免，在做最后决定的时候必须在更高层次上进行协调；
（2）部门间如果没有有效的沟通，冲突是不可避免的。
除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。例如，有的人不能口头上完美地表述，但却能够用文字清晰而简洁地写出来；另一些人口头表达能力很强，但不善于听取意见；还有一些人阅读较慢，并且理解起来比较困难。所有这些问题都妨碍进行有效的沟通。
2.人际因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/61173.jpg
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。
· 沟通是发送者与接受者之间"给"与"受"的过程，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不能进行有效地沟通。例如，经理信常常认为有利于下级的信息准确性较差，而不利于下级的信息准确性较高。反过来，下级常常对损害自己形象的信息不屑一顾，对有利于自己的信息则大加渲染。这种故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利的行为也叫做信息的过滤。
· 信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：诚实；能力；热情；客观。信息来源可能并不同时具有这四个因素，但只要信息接受者认为发送者具有即可。可以说信息来源的可靠性实际上是由接受者主观决定的。例如，当而对来源不同的同一问题的信息时，职工最可能相信他们认为的最诚实、最有能力、最热情、最客观的那个来源的信息。信息来源的可靠对企业中个人和团体行为的影响很大。就个人而言，雇员对上级是否满意很大程度上取决于他对上级可靠性的评价。就团体而言，可靠性较大的工作单位或部门比较能公开地、准确地和经常地进行沟通，它们的工作成就也相应地较为出色。
· 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方特征（如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等）的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。沟通一方如果认为对方与自己很相近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达到共识。相反，如果沟通一方视对方为异已，那么信息的传递将很难进行下去。例如，年龄差距或"代沟"在沟通中就是一个常见的问题。
3.结构因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/1405149590.jpg
结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
· 一个人在企业中的地位很大程度上取决于他的职位。研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。例如，人们一般愿意与地位较高的人沟通；地位较高的则更愿意相互沟通；地位悬殊越大，信息趋向于从地位高的流向地位低的；在谈话中，地位高的人常常居于沟通的中心地位；地位低的人常常通过尊敬、赞扬和同意来获得地位高的人的宠幸。事实清楚地表明，地位是沟通中的一个重要障碍。但是，职工却非常喜欢与地位高的人进行沟通。其原因有二：一是这种接触是获得同伴承认和尊重的一种方法；二是与对自己未来有重大影响的上级交往可以增加成功的机会。但是，这种沟通对企业的发展十分不利。
· 一般说来，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。信息传递链现象如下图所示。
http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/200704282025.jpg信息传递链现象实例 · 当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应地变得较为困难。主要是由于可能的沟通渠道的增长大大超过人数的增长。例如，5个人的团体，有n(n－1)/2，10条渠道；10人需45条渠道，20人需要190条渠道。部分地由于随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。据测算，如果将沟通的各种形式考虑在内，那么5人的团体中将存在(3^n－2^(n+1))/2，约90条渠道。
· 企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在工人单独在某位置工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。空间约束不仅不利于工人间的交往，也限制了他们的沟通。一般说来，两人间的距离越短，他们交往的频率也越高。一个工程师更愿意与同办公室的人讨论问题，而不会找楼下的人。
4.技术因素http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/000175938.jpg
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。
当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些无言的信号强化了所表述的含义。
管理人员十分关心各种不同沟通工具的效率。
●书面沟通（备忘录、图表、表格、公告、公司报告）常常适用于传递篇幅较长、内容详细的信息，它具下列几个优点：
· 为读者提供以适合自己的速度、用自己的方式阅读材料的机会。
· 易于远距离传递
· 易于储存，并在做决策时提取信息。
· 比较准确。历为经过多人审阅。
●口头沟通（面以面讨论、电话、交谈、讲座、会议）适合于需要翻译或精心编制，才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。它有下列几个优点：
· 快速传递信息，并且希望立即得到反馈。
· 传递敏感的或秘密的信息。
· 对不适用书面媒介的信息。
· 适合于传递感情和非语言暗示的信息。
总之，选择何时沟通工具，在很大程度上取决于住处的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。
二、如何克服沟通中的障碍http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/Img226999957.jpg
1.明了沟通的重要性，正确对待沟通；
管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上付下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的"小道消息"常常采取压制的态度。种种现象表明沟通没有得到应有的重视。
2.学会“倾听”；
"听"不进去一般有下列三种表现：①根本不"听"；②只"听"一部分；③不正确地"听"。如何才能较好地"听"呢？
听的艺术要：不要：1．表现出兴趣
2．全神贯注
3．该沉默时必须沉默
4．选择安静的地方
5．留适当的时间用于辩论
6．注意非语言暗示
7．当你没听清楚时，请以疑问的方式重复一遍
8．当你发觉遗漏时，直截了当地问1．争辩
2．打断
3．从事与谈话无关的活动
4．过快地或提前作出判断
5．草率地给出结论
6．让别人的情绪直接影响你
3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；
经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任。
4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
信息传递链过长，减慢了流通速度并造成信息失真。所以应减少组织机构重叠。此外，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式沟通渠道，以便于信息的传递。
5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；
特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题。国外的特别委员会通常每年碰头两至六次，并且会前有正式的会议议题，会后公开讨论结果。会中如有问题不能解决，可上报高级管理人员。
6.职工代表大会；
每年一度的职工代表大会为厂长汇报工作提供了良机。厂长将就企业过去一年取得的成绩、存在的问题、以及未来的发展等重大问题通报全体员工，而职工也可以就自己所关心的问题与厂长进行面对面的沟通和交流。
7.非管理工作组；
当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分职工自愿参加，利用一定的工作时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报。最高管理阶层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或"热点"问题在全企业范围内进行沟通。
8.加强平行沟通，促进横向交流。
企业内部的沟通以与命令链相符的垂直居多，部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。具体说来，可以定期举行由各部门负责人参加的工作会议，其主题是允许他们相互汇报本部门的工作、对其他部门的要求等等，以便强化横向合作。
三、实现有效沟通的模式
1.运用反馈
很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。为了核实信息是否按原有意图被接受，管理者可以询问有关该信息的一系列问题。但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。
2.简化语言
由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。
3.积极倾听
当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。在倾听时，接受者和改善者双方都在思考。让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。
4.抑制情绪
情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当管理者对某件事十分失望时，http://jpkc.hunu.edu.cn/2007sb-glx/hudakj/images/77970.jpg很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。所以管理者应该暂停进一步的沟通直到恢复平静。
5.注意非言语提示
我们说行动比言语更明确，因此很重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们也同样传达了所期望的信息。 第三节 冲突与谈判
一、冲突的起源
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。只要一方感觉到有差异就会发生冲突。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。
人们之间存在差异的原因：
1.沟通差异
由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要的。
2.结构差异
观察管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密、组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。
3.个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成了合作和沟通的困难往往也是容易成为导致某些冲突的根源。
二、冲突管理
组织应保持适度的冲突，使组织养成批评自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅，奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。这就是管理者冲突管理的使命。
优秀的管理者通常这样处理冲突：
1.谨慎选择待处理的冲突
管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽很重要但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些群众关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。其他冲突均可尽量回避，事事时时都冲到第一线的人并不是真正的优秀管理者。
2.仔细研究冲突双方的代表人物
是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？
3.深入了解冲突的根源
不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。
4.妥善地选择处理办法
通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静进，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作。当冲突双方势均力敌、争执不下需采取权宜之计时，只好双方都作出一些让步，实现妥协；当事件十分重大，双方不可能妥协，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作，或双赢的解决方式。
情境因素 冲突管理方式
强制 适应 妥协 协作 回避
内容的重要性 高 低 中 高 低
关系的重要性 低 高 中 高 低
相对权力 高 低 等 低－高 等
时间限制 中－高 中－高 低 低 中－高
三、谈判
（一）谈判的方法
谈判是双方或多方实现某种目标就有关条件达成协议的过程。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。管理者总是面对无数的谈判对手。
谈判有两种基本方法：
1．零和谈判：就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失，一方赢就是另一方输。零和谈判为什么能成功？这是因为双方的目标都有弹性并有重迭区存在，重迭区就双方和解达成协议的基础。
2．双赢谈判：就是谈判结果找到一种双方都赢的方案。要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方都对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的长期的合作关系
优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判：
（1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪、分析事件的是非曲直、分析双方未来的得失。
（2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
（3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步）。尽可能寻找双赢的解决方案。
（4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见（如报价）不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。
（二）有效谈判的技能
1．研究你的对手
尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。比如，你必须满足什么样的客户？他采取什么样的战略？这些信息会帮助你更好地理解对手的行为，预测他对你的报价的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。
2．积极主动的表示开始谈判
研究表明，让步可能得到回报并最终达成协议。因此，以积极主动的表示开始谈判--也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。
3．针对问题，不针对个人
着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人。应把事与人区分开来，不要使差异人格化。
4．不要太在意最初的报价
仅仅把最初的报价作为谈判的出发点，每个人都有自己最初的看法，它们是很极端、很理想化的，仅仅如此。
5．重视赢一赢解决方法
如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使你和对手均成功的解决办法。
6．以开放的态度接纳第三方的帮助
当谈判陷程度对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。调停人能帮助各方取得和解，但其不强求达成协议；仲裁人则听取各方的争论，最后强加一种解决方法；和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。
四、危机管理
（一）危机的出现
在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时无刻不在威胁着企业的生存。危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境。国外不少大公司均将目光投向危机管理，我国的企业由于都还比较年轻，对危机管理一直不太重视。因此加强企业的危机管理已迫在眉睫，提高管理者的危机意识更是刻不容缓。
【管理故事】--日本雪印乳业与美国强生的危机处理
（二）危机处理的过程
1．危机的避免
危机的避免要求管理者有长远战略性的眼光，敏锐的洞察力，认清事物发展的规律和趋势。譬如最近以来，我国产品出口屡遇"红灯"，前有浙江的西兰花被日本以农药残余超标而禁止进口，后有欧盟关于打火机的CR法规，还有涉及多个行业的反倾销调查，对我国企业产生了相当大的冲击。企业如果能认识到绿色壁垒和技术壁垒日益盛行这一趋势，就能避免许多经济环境改变给企业带来的危机。
2．危机的防范
危机管理着重于防范，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。
首先，在企业内部设置危机管理小组。危机管理小组成员主要是公司内部人员，也可聘请外部顾问。小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应该具有反应敏捷、善于沟通、处乱不惊等素质，而且要有亲和力，以便于通览全局、迅速作出决策。小组的领导人并不一定是公司总裁，但必须由在公司内部有相当影响力，能够有效控制、推动小组工作运行的人担任。
其次，强化危机意识，发现危机前兆，分析预测危机情境，将危机消除于潜伏期。企业危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
第三，企业要从危机征兆中透视企业生存的危机，预先制定科学而周密的危机应变计划。在国家法律法规和公司政策允许的范围内制定相应的危机处理策略和计划，计划应具体、明确、有针对性，也不要过于拘泥，保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化和规范化。为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业人员主持或协同编撰。
最后，进行危机管理的培训和实战训练演习。企业应定期就企业的经济环境和企业经营状况面临的危机对相关部门管理人员进行培训，强化危机管理意识；再由部门管理人员对其下属培训，直至每一位员工都了解企业的处境，增强员工的危机感，让他们更加清楚地知道企业的生死存亡和每一位员工息息相关。实战训练演习能提高企业全体人员对企业潜在威胁的警惕性，增加处理危机的经验。
3．危机的控制与处理
首先，危机处理小组全面介入，迅速启动危机应变计划，做到临危不乱，反应快捷，处理及时。危机发生时，企业必须认识到，只有诚恳才是挽救企业的唯一途径，推脱责任或置之不理只能招致外界的更大反感，因此企业必须在最短时间发表坦诚声明，向社会公众表明对此事件的态度及将采取的解决措施，以便在最短时间内建立可信度和权威感。危机处理小组随后应立即全面细致地调查事件的前因后果，迅速制定明确的危机处理方案，及时向外界宣布调查的进展情况。公司要想取得长远利益，在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益，应设身处地为公众着想，把公众的利益放在首位，尽量为受危机影响的公众弥补损失，这样不仅有利于维护企业的形象，也是妥善处理危机的关键。
其次，以真诚对待每一位消费者，不要有任何偏袒。任何被动的处理方式都会引发公众的不信任感。1999年，日本东芝公司在东芝笔记本FDC案件的处理中对美国和中国用户"厚彼薄此"的做法，招致了中国用户的极大不满，导致了东芝笔记本电脑在中国的销售状况呈一派颓势，消费者对东芝的信任和东芝的品牌形象都大打折扣。
第三，在被媒体聚焦之前，应将事实告之公众，赢得公众的信赖。如果蓄意隐瞒什么，一旦外界通过别种手段了解到事实真相，将会使企业陷于非常被动的局面。
第四，争取新闻界的理解与合作，掌握宣传报道的主动权。危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小危机波及的范围；另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。
第五，第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。
4．危机的恢复
危机一旦被控制住后，管理者和相关部门要着手于危机的恢复管理，充分利用有效资源，尽力将企业的财产、设备、工作流程和组织中的人调整到最佳状态。在一些危机情景中，遭受危机影响的企业可通过转变经营决策、技术创新、改进工作流程、提高效率以及利益攸关者的忠诚度等有关措施，来集中力量致力于改善企业的经营效果。
5．从危机中获得收益
越是危机时刻，越能展示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。危机处理得恰当，可以使企业的损失降到最低，甚至有可能提高企业的知名度和产品的信誉度，从而带来长远的经济利益。
（三）成功的危机管理的要素
成功的危机管理包括三个关键因素：
1．危机管理制度化
企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么。
企业业务规模越大，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。
企业如何做到危机管理制度化？借鉴许多国际大企业的成功经验，必须注意如下几点：即成文的危机管理制度、有效的组织管理保障、良好的人力资源储备和具有危机意识的企业文化。
2．高层领导的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。另外危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门可能做到能口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
3．完善的信息系统
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业。 谢谢徐老师! 实用技能，好!:victory: 团队工作的基础是沟通 团队管理中沟通要顺畅 团队管理中沟通要顺畅
