[HR培训讲义]《首届中国人力资源管理峰会实录》

徐老师

首届中国人力资源管理峰会实录

各路HR实战大师云集   人力资源总监讲述实战HR

　主持人：今天请到广东核电人力资源部的主任张博士做我们主持。

　　张博士最早在东风汽车做人力资源工作，后来在很多知名的企业做人力资源部的总监和部长，包括上海一个很知名的IT公司，后来在华中科技大学读了人力资源的博士，在理论方面造诣和实践方面有非常丰富的经验，而且自己也写了很多很有影响的论文，在人力资源方面做出了很好的贡献，今天非常高兴请她做我们嘉宾主持，同时今天还请到非常资深的人力资源专家做点评。

　　主持人：非常感谢大家给我这次机会，也感谢大会组委会。

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徐老师

许继收入分配从什么时候开始，从1990年开始，那时候没有现在这样的认识，整个国家都没有开始收入分配制度改革，那时候工资还是政府批，还是工资挂钩，财政局和劳动人事局批的，每年每个企业工资获得多少根据你的收入，1990年许继提出收入分配制度改革起，怎么改也进行了相当一番的斗争，职代会说不能这么涨工资，要给能干和骨干的人多涨工资，但是不行要通过职代会，那年职代会也同意对技术人员对有突出贡献的专业技术人员和熟练技术工人要多涨工资，对能干人多涨工资，怎么涨法没有谱，因为给谁涨多少那时候全


   



透明的，所以许继通过职代会以后，许继开始进行操作，操作办法就是把过去八级工资全部固定下来不再增了，以后按照总额增资，把收入分配的权利交到每一个车间。今年增资额度，如果按每人增加5块总共多少人，给到你单位，单位车间的主任本人有权利进行二次分配，我们给一个原则，允许拉开两到八倍的差距，必须拉开差距，而且拉开最低是两倍，最高是八倍差距，最高、最低必须拉开差距。

　　从那时候拉开差距以后闹事的就来了，少了几块，多了几块，我们一起参加工作，为什么我少他多，这时候想出一办法，今后所有奖金发放统统采用暗发，必须得有依据方法，审计和计委要发挥督察和检察作用，这样把固定工资固定下来新增一律变成活工资，这样坚持到1994年，这中间许继出现一个怪现象，负责干部负责制以后，从干部岗位上淘汰的干部，工资在岗位拿这个工资，不在这岗位要降工资，所以那时候出现怪现象，我们拿着档案到劳动局给这人降工资，估计很多单位不会出现这现象。因为原先是干部，拿干部的工资，现在不是干部了，你就要把工资拿下来，所以拿档案到劳动局降工资。

　　1994我们开始增资，因为如果工资比较低，就影响今后退休工资的计算，这是职工最头疼，现在骂我最凶的就是这个，那时候不涨工资，都是活工资，现在退休的时候就要比社会其他国有企业计算的平均退休工资要低，那时候1994年许继要开始增资，也是跟发将近办法一样，所有增资有一部分要进入死工资，有一部分要增长活工资，1994年人均增长150块钱，不论级别了，70块钱进到固定工资里面，八十进到奖金里面，所以叫七死八活。

　　1994年到1999年都是用这办法增资，根据效益增长多少，给你增长工资总额多少，按照单位效益数核到每一个单位，每单位根据对员工考核情况，以及员工上一年劳动表现情况，给相应增资额度。坚持到1999年以后问题也就出来了，收入分配差距拉得幅度比较大，相应的富裕阶层和贫困阶层出现了，这时候要考虑调节，1999年刚到许继没多长时间，跟董事长讨论收入分配的时候，他告诉我，现在这个收费分配太乱，到各公司去以后，这不是按照过去八级工资分的，增资的依据不像过去工资制度计量那么准确和科学，计量是不准确的，其中包含个人的喜好在里面，这就出现一些问题，所以我跟董事长讨论的时候，王总说，这混乱是最初搞收入分配制度改革的目的，那时候想把过去固定八级工资每人知道涨多少工资的秩序打破，我目的就是要乱，乱到每个人不知道别人为止，在乱的过程中一定要找到秩序，在无序中找到有序。

　　他把这话告诉我以后开始思索许继收入分配制度怎么建，2000年开始到人力资源部探索，我开始把人力资源制度布置到位以后开始这工作，2002、2003、2004年，利用这些时间一直走到什么地方，在机场、火车上，什么时候都看书，研究这东西到底怎么回事，思索研究许继下一步收入分配框架和制度如何搭建，因为2000年到2003年大家强调管理创新，许继也强调管理创新，在这过程中间大家意识到收入分配在目前状况下不可能长期持续下去。就要找到一种途径，这途径就是2000年到2003年在找，那时候各公司在一个月之内诞生出五、六种工资收入分配制度来。而且所有东西操作过程中都出现问题，包括请了一些咨询公司帮我们做内部的工资制度，在操作过程中也遇到一些问题。成了变种的号称年薪制度的工资了，一个人承诺多少钱，一个博士来了，18万就是18万，不可能降下18万金钱18万以外是奖金，劳动计量不是以贡献做计量，以劳动的部分因素做计量，这样很混乱。

　　2003年以后，顶了很大压力一直在坚持，在任何时候碰董志超老师等专家都向他们讨价如何重建企业的收入分配制度，而不是原收入分配制度上的嫁接，很多国内专家的进行了研究和讨论也做了相应的思考，思考以后我在2002年率先把八级工资全部封掉，以后所有员工的工资收入分配和养老保险计交都不按原来的办法操作，全部下放，我们出现四个原则指导收入分配制度，也就是现在确定工资制度的原则。

　　第一向贡献和价值倾斜的原则。第二以考核为依据发放、第三总额控制原则，第四考核原则。用四个原则指导收入分配，什么是向贡献和价值倾斜，这说起来是原则的话很简单，但是理解起来不是那么容易，就像昨天各位专家讲的，在一个公司不说同岗同酬问题，还有在不同单位同样劳动岗位上收入分配差异怎么解决。例如钳工装配工在不同单位都存在，他们岗位之间的差异如何调节？这里面有一些倾向，例如绕线工在不同车间都出现，在不同单位内部，绕线工的贡献和价值是不一样的，在一些装配分厂就不一定很突出，可能装配工哪个供需最突出的，在变压器公司不一样，因为干的是变压器，假如出现一点瑕疵，整台设备就要报废。那时候在媒体上看到报道，深圳一个钳工一个月工资超过一个博士的工资，为什么呢？大家有很多讨论，后来我到双梁集团以后把这谜揭开了，因为生产中央空调焊工特别重要，焊工的工资特别高，我觉得如果深圳钳工拿1万块钱工资，这企业一定是钳工工序、钳工工艺或技术一定是这个企业的生命线，离开它企业无法生存。贡献和价值一定要根据一个企业的生产特点来定，不是一概而论的，不是所有钳工都应该给1万的工资，是企业的特殊情况决定什么岗位什么工序，给多高工资，这是企业制度设计中的一部分。

　　当我们确定收入分配程序以后，经过多长时间的思考，在2003年上半年的时候，把整体的收入分配制度进行了构架，我把现在经过思考以后收入分配的整个架构汇报一下，现在收入分配分七部分，第一部分薪资、是工资和奖金的总称，工资就是岗位工资，在什么岗位拿什么工资，岗位上如果一个员工仅仅可以完成本岗位的本职工作你只能拿基本工资不能拿奖金，奖金是超额劳动报酬的回报，职工必须付出超额劳动或者特殊劳动才能给，没有付出就不会给，这样区别开来，所以工资就是这个岗位上的劳工付出劳动给的劳动报酬，这个劳动报酬有别过去传统工资概念。

　　过去传统工资有一大缺陷，因为过去是国家设置的，只是维持劳动力再生产中的一部分，这包括教育、福利等等其他的由国家统一分配，为什么国有企业转型要买断工龄，国家把现有存量资产解决国有问题，我觉得这个出路也有问题，包括操作许继职工身份置换的时候，包括股权改革的时候，我本人操作过程中也总认为存在问题，但什么问题目前没有过多的思考和研究，过去八级工资下是有缺陷的，是国家扣留一部分劳动力再生产应该支付的没有给职工，这部分扣留下来了，现在必须要重新支付，怎么支付？我们一直没有找到支付途径和解决办法，用现有存量资产解决并不科学，尤其一刀切的办法更不科学。

　　我们在设计的时候把这个工资和过去的工资区别开来，所以现在对岗不对人的，这个岗位上我给你这么多，例如一个保安，保安岗位在许昌本地市场价格500就可以招成熟很好的保安，我绝对不给800，或1000，在这岗位上完成本职工作会给一部分奖金，工资就是岗位工资。奖金内部设置根据收入分配习惯设置了17种奖金。各个岗位的员工可以选择。

　　第二部分包括福利，第三部分带薪休假，是有别于现在设的福利假期一部分，是带有激励性质的，把过去员工主动休假，变成企业有效有序的激励性休假，不休假也要给你休假的制度和权利办法让你休假。第三部分退职金，类似于现在推行年薪制和过去普通养老保险，但是操作方式不一样，这是鼓励员工忠诚的，让每个企业里面都需要完成本岗位工作的员工，在任何一个组织内部，做出特殊贡献的人毕竟是少数，对企业来讲要发展大批量需要的是忠诚于公司只能完成本职岗位合格员工，所以要给他一部分未来的费用，解除当不能劳动的时候，生存所需要的费用。

　　第六是职务消费，很多员工对职业经理、干部老骂官僚、腐败，为什么骂，因为承担一定职务的人要请客、送礼要吃饭，要坐飞机，职工就不干，但是这是现代企业经营必不可少的，例如做市场做经营的不可能有请客送礼现象出现，所以这必须要有承担岗位的特殊支付，这叫职务消费，我们把作为职务安排作为分配中去，你只要在这个职位上，你的消费就是合理的应该的，你不消费也得消费，当有基本管理原则，如果完成本岗位的工作，又把消费完了正好两不找，花完了没完成任务，要从工资里扣，如果没有花完，工作又完成了，要商量剩余部分如何分，每一个报酬品种都是单独管理办法。

　　第七商业保险，这是社会和企业互动建立企业、个人和社会信用制度一部分，商业保险工资、企业、商业银行和员工个人的共同良性循环，这靠信用，如果每一个骨干员工愿意拿报酬一部分购买一个商业保险公司的品种，企业拿一部分奖励骨干员工，企业降低和节约了支付成本，拿支付成本给员工奖励，保险公司不允许有货币，要存在商业银行，商业银行授信个人的信用，这样循环链建立，企业个人信用就建立了。目前为止没有实行也没有这个环境实行，随着时间的推移，以及探讨的深入，我相信我们社会和企业一定会步入良性循环环境下，那时候我们理想会实现。

　　感谢各位领导耐心听讲，谢谢！

　　黄津孚：许继集团经验很丰富，许继集团是我们国家比较著名的企业，我在中国企业联合会担任国家管理现代化创新成果专家委员会的委员，他们在国有企业三项制度改革方面走在前面的，也获得国家级的奖励，为国有企业的改革与发展做出很大的贡献。

　　激励调动人的积极性是管理永恒课题，美国著名企业家埃德卡曾经说这么一句话，所谓管理就是调动人的积极性，怎么调动人的积极性，激励有六大原则，一个要奖励组织期望的行为。要发现和体现差别，待人要公平、奖励激励要因人而异、在适当时间、适当地点、适当力度激励员工、最后激励要进行系统的设计，综合应用各种激励手段。许继集团经验恰恰是很好贯彻了激励的六项原则，比如奖励组织期望的行为，看了一下许继集团激励方案，是把薪酬设计和企业战略企业文化战略联系在一起的，所有行为必须有利企业战略的实施和企业文化建设，跟组织目标紧密相连的。

　　第二要发现和体现差别，许继集团建立了科学的考评体系，刚才陈部长也说了，从管理最高层要求基层在收入当中拉开差距，因为只有拉开差距才能体现差别，才能产生物质利益的引导作用。才能指导企业干什么？

　　第三体现公平，公平效益是企业管理永恒话题，要保证员工基本收入和基本收入保障，许继集团在里面设计了基本工资，在工资结构当中相当一部分是保证劳动力再生产的，保证员工基本需求的，另外许继集团在激励体制设计当中考虑不同员工有不同需求，比如作为管理人员、业务人员来讲有职务消费，因此把职务消费放在整个薪酬体系当中去，而且加以考核，对一般的工人就没有职务消费这一说，不同员工有不同需求，在激励体系当中根据不同员工设立不同的激励方法。

　　最后一个许继集团把各种激励手段结合起来用，包括工资、奖金、社会保险、以及福利、期权等结合起来，就像给人看病一样，为什么病症中医治疗比西医强，就是综合辅佐产生1＋1大于2的作用。许继集团就体现了综合的原则，正因为许继集团充分运用科学管理，因此调动职工积极性产生非常好的效果，许继这几年成长发展有目共睹的，希望通过今天学习许继集团的经验，能够把他们经验很好应用到全国企业当中去，把中国最丰富的人力资源开发出来，可以为中国和平崛起做出更大的贡献，谢谢大家！

　　主持人：非常感谢陈部长精彩演讲和点评。在这里补充介绍一下陈部长，是王总从河南大学挖过来人才，自己有非常好的教育背景，对企业的管理以及法律方面非常熟悉，也非常有造诣，到许继以后全身心投入了工作，每周工作的时间非常长，加班加点已经成为了习惯，特别王总每周加班时间是90个小时，陈部长每天也是非常多的加班时间，他们觉得是自觉的行为，把工作当成事业和乐趣，这是非常有感染力，而且特别值得国企学习的。

　　下面由中国惠普公司人力资源经理汪宁红介绍。

　　汪宁红：首先感谢企业评价协会给我这个机会让我可以站在这里跟大家分享我在惠普的一些体验。在座的都是一些大师，在人力资源很有经验。所以讲不好的地方请大家多多包含。

　　听了前面张总和陈总介绍非常宏观的人力资源的操作，我做人力资源是半路出家，我这里只是谈谈我自己在激励方面小小的体验，这实际上是我给这个部门，这个集团经理设立新的课程，这课程就叫激励，我把里面认为挺有体验的事情给大家分享一下。

　　首先介绍一下，在企业里面不管国企、还是合资、还是独资都面临一种挑战，这种挑战被一家国际咨询公司做了如下的描述，首先有一个统计出来的数字，有1/3员工根本不知道怎么激励他们出色的业绩，有40%员工认为他们经理对他们出色业绩给予鼓励，有少于50%员工认为他们为他们所工作的公司感到自豪。因为前面两个原因导致了他们对公司的自豪感没有。

　　那经理如何看，50%经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工。50%经理同意在最近三个月没有鼓励过。最后结果50%经理认为他们公司不是以员工为第一位的。最后结果是什么，这是2002年需过工业杂志说的一段话，大概意思是现在的市场竞争非常激烈，有各种各样合并、重组、改组、员工经历很多解聘，而且没有任何补偿的解聘，以前认为公司最起码可以有一个安稳的职业，至少可以拿到晋升，这时候不敢去指望了，竞争这么激烈的情况下，稳定性没有保证的情况下，在激励上又是微乎其微，他们不知道为什么要这么敬业。大家可以看出现在很多企业挑战是，员工可以拿出100%甚至120%的精力，但是他们不愿意，因为他们没有得到激励。

　　我今天希望谈这四个方面，一个是激励的误区、激励的艺术、激励与惩罚，最后谈一下激励的策略和方法。激励的误区总结出了三点，其实还有很多地方，但是我没有太多的时间涉及，我只是谈在我周围经理里面看到三点，很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最在意什么？最看重什么，最喜欢什么，最关心什么。他们认为鼓励员工的方法可能只有一种，所以是非常单调的方法，多数用什么方法，用最贵的方法，只要员工不开心，只要员工要走就涨工资，但是涨工资以为什么，把整个公司的工资结构打乱，会给其他员工带来不公平的感觉，但是这是很多经理用非常多的方法，所以有时候是得不偿失的，可能涨了工资，甚至翻倍涨了，员工干一段时间之后还是走了。

　　第三个一成不变的激励方式，人在不同年龄，不同阶段有不同的激励因素，比如女人最典型例子，在一定时间要干自己该干的事情，刚刚毕业20多岁到了一个公司充满干劲，可能要的东西就是挑战来证明自己，但是30多岁要结婚要生孩子，她要的可能是安稳，以及家庭企业的平衡，再拿挑战激励她可能不是最佳方式了，所以一成不变的激励方式可能是一种误区。

　　为什么激励是艺术，我刚刚非常欣赏经贸大学教授的点评，他说特别欣赏中医，中医治病1＋1大于2，我在上上期，北大商业评论里面专门一篇文章，中医是激励，是给每一个人望闻问切，不可能用西医方式。为什么谈激励的艺术，首先有这样一个定义，一谈艺术，艺术是什么？艺术要有创造性，激励的艺术是激励的执行者用激励一般的科学方法和原理，用最优化，最有创造性，最及时的，根据每个人的情况实施的一种方法，希望能够达到激励的目的。

　　在座的每个人如果买房子，有人喜欢靠山靠水的中国古典房子，有人可能喜欢北欧式的房子，有人可能喜欢日本式大屋檐的房子。总而言之，激励艺术最关键是个性化，就像萝卜白菜各有所爱是一样的道理。这张图给大家看是惠普典型的图，讲的是人不一样的，人有什么不一样，这东拼八凑，至少思维方式不一样的，在座有多少学文科出身？基本上是一半，大家知道学文理是很不一样，有天生的，我是学文科的，从最早到几个学历都是学文科，我个性不是属于特别逻辑性思维，所以有时候沟通的时候，人家会说你说话为什么是发散性的，发散性的点没有任何逻辑关系的，言外之意对我这种很有逻辑的人来讲，你说话没有任何逻辑性，后来我讲我是学意识流的，我能够把没有关系的点联系在一起告诉你是有联系的，这里面包括语言，有人讲广东话，有人讲上海话，语言不仅是中文和英文等的区别。

　　我们每人观点都不一样，观点来自于哪里？来自阅历、经验，我们在座很多是教授，那他们是象牙塔里面的人，我曾经想我一生在象牙塔里渡过，但我想有一天还会回到象牙塔里，有人大学一毕业就没有一天拿过国家的工资一直在企业里面做事，他们看事情的观点跟象牙塔里面人很不一样，这样都导致激励我们因素不一样的，还有很多很有意识的区别，比如性别，这里面阐述特别好的书是《男人来自火星、女人来自水星》。

　　年龄就是代沟，代沟不是十年，我最近参加公司卡拉OK，我感到特别悲哀，他们唱的歌不仅没有唱过，连听都没听过。听激励个性化有重要的理论背景，只要稍微了解激励的人都知道有一个期望值理论，那什么是激励，激励首先是目标期望值，这个目标能达到的机率是多少，目标对我吸引力，价值有多大，这目标经过我努力，我可以达到这目标，那它的目标是多少，最后公式是激励等于价值×期望率。我现在在集团里面做人力资源，不是中国惠普公司人力资源总监，我在外面有一些演讲之后大家认为我是惠普的就一定是惠普公司的总监，如果有一天我经理跟我谈，我希望三年之内把你培养成人力资源总监这是我价值，我现在就开始培养你好不好，我会讲如果这个价值对我吸引力是零的话，最后对我激励是什么？是零，整个价值有任何一项是零没有任何意义，做任何事情要激励任何人，要知道这事对人吸引力多大，如果没有吸引力那不是激励，如果一个人特别喜欢安稳的工作，希望家庭生活安排很好，那你给他的激励是挑战，对他不是激励甚至是沮丧因素。

　　这是总结下来的激励卡，人在各个阶段看到这以后都会有你更偏向的激励因素，一共26个，我做课程的时候希望参加培训的激励挑出认为最重要的五个激励卡，比如这是我的，我认为对我来讲平静、认同、友谊，成为专家、乐趣特别重要，如果有一点影子找到对人力资源总监有兴趣，我接着会问所有参加培训的经理，刚才选的五个跟你五年前有什么不同，在座很多都是很有资历的，如果工龄超过10年有什么不同，五年前不是这么想的，对我来讲激励的因素可能是金钱，实际上做完培训之后要求所有的经理拿着激励卡跟每一个员工来谈什么最激励他，我真的看到一个特别极端的例子，他写五个都是金钱，那我看完之后，就跟这个经理谈，你知道这个员工给你信息是什么？我说知道，我看到之后就跟这员工进行深谈，这员工两年毕业进到惠普公司，他希望买房买车，最重要是拿钱证明自己可以实现人生目标，没有错也没有对之分，激励卡就是在这阶段什么最激励你自己，但是这会随着时间的改变有所调整。

　　第二为什么谈个性化激励，每个人都有不同的社交风格，有人精确型，有人干劲型，有人表达型，有人温和型的，我是表达型的，我喜欢花时间跟别人交通、沟通，而且建立联系，我希望周围人际关系很好，我不喜欢细节，我不喜欢数字，我愿意花很多时间讨论非常新奇但可以实施的想法，我喜欢别人给我及时的鼓励，我非常在意别人对我认可。后面两条是不喜欢什么，不喜欢古板教条，不喜欢追究想法之间的逻辑性，因为我不是分析型的人。每个人某种程度就有一种天生的社交风格，比如我经理是干劲型的，他说话非常清晰、简洁，要目标要大的方向，什么事情很有目标感，而且阐述事实非常有逻辑性，喜欢把人和事分开，跟他在一起谈话，说我跟他聊聊天，要谈家里什么觉得很不符合，他不喜欢用感情事解决问题，希望以讲道理来说服他，因为人的不同社交风格，可能带来沟通上喜欢什么不喜欢什么。

　　精确型是属于可靠的详实数据，说话有把握，充分周密的准备，有一个财务经理跟我谈，我老板该给的数字没有给我，说明我老板不信任我，因为只要激励他就要给他数据，这样会做决定，分析精确型的人希望拿到这样的东西。人是不同的，尤其在社交风格上。

　　这样激励他们的因素也不一样的，温和的人在乎人际关系，不喜欢数据，他们强调要更多时间和耐心，这已经是鼓励我了，如果对温和型人讲，这事在什么时间必须给我，他们很不耐心，他们需要更多的时间，他们希望人际关系非常和谐的，如果到了一个机关，这机关里面有非常错综复杂的人际关系会觉得很难受，如果提供一个非常和谐的环境这本身已经是激励了。

　　看干劲型的，我经理是干劲型的人，对他来讲就是信任他，充分授权，以及权威，干劲型人在乎头衔，他希望名正言顺，有这个名可以做这事情，很喜欢有不断的新挑战，但是希望什么事情拿结果和业绩衡量拿事实说话。

　　实际上每个人某种程度随着工作经验的积累，做人力资源都知道一个词叫职业谋，里面规定每个人有天生的成分，也有工作经验积累最合适干什么，最合适干什么跟天性是联在一起的，比如我是专家型的人我希望在一个领域做得非常深，我将近20年的时间在培训领域，我觉得现在在这个领域里面还是颤颤唯唯，我曾经在惠普里面招一个帮我培训，我面试时候他有五年培训，我说你觉得培训里面有什么需要改进，他说培训领域我已经知道足够多了，现在可以转了，我不能说他是错，他肯定不是专家型的人，他认为五年已经对这个行业足够了解了，有可能是挑战者，但是有的人天生就是一个很平衡的人，有人是属于热心者，在我们公司里有不少热心者，平常只要看看，他们不是经理，但是他们做了很多事情都不是台面上管人的经验，他们做工会的领导，或者工会志愿者，他们真正喜欢是什么？把自身的价值和工作结合在一起，对社会对整个人类有所贡献，激励他们不是给他们一个职位，给他们一个志愿者职位就很开心了。最后一个热爱生活者，我为什么谈给一个头衔不介意，我不会因为给我涨工资而多工作而开心。知道每个人定位以后，拿什么激励会找到想要的东西。

　　激励里面有一个要避免的因素就是沮丧因素，按照人的四种社交风格里面可以看出来，比如精确型的人，特别不喜欢受到批评，尤其是公开的。没有条理。我这种表达人来讲没有条理觉得无所谓的。干劲型人最怕别人控制他，希望你给我授权，给我目标，给我资源我自己做就完了，而且害怕人们认为他无能。看表达型的人，我最怕别人不认可我，而且我怕被忽视，我的老板特别了解我这一点，我经理经常在我真正做很好的时候给我鼓励，我就很开心。温和型的人特别在意不公正，不喜欢过多的压力，激烈的冲突，和谐的人际关系对他很重要，相反如果不和谐就会觉得很糟糕。作为经理人，人力资源就要让经理了解员工每个人沮丧因素是什么？尽可能避开它，这样至少我们避开健康因子。

　　接下来谈激励的艺术，就是空间的艺术，我在昨天听到前面几位老总在介绍他们整个人力资源的体系包括激励员工因素里面也谈到激励员工的时候经常有一些仪式，这些仪式是达到什么效果，是及时综合的实时冲击，让你感觉看得见，摸得着，真正感觉那种荣誉，所以一般情况下会让他们谈从工作到现在认为曾经激励你最大的故事是什么？好多人会讲，我曾经在惠普拿到优秀员工奖，或者全球惠普100名销售人员奖，他们得到待遇可能带着妻子到风景名胜很好的地方，可能夏威夷，可能泰国的巴里岛，真的是吃喝玩乐五天，所有的总裁、副总裁、亚太区总裁陪你一起享受令你终生难忘的时刻。

　　激励艺术里面也表现在很小的事件如何设计，比如惠普里面，很多公司也有相同的做法，员工如果工龄达到5、10、15、20年会有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如惠普10年做的手链当然是纯珍珠的手链，会量你腕的长度完全按照你体型要求做的，这本身就是非常个性化的要求。当然你会根据年龄做区分了。

　　还有看得见摸得着的艺术是时间，这是不同年龄人不同感受。我看到一个28岁的母亲面对一个4岁的男孩子的一段对话，这个母亲和4岁男孩都是在农村，这母亲带着孩子到了城里之后发现男孩在骑着一辆自行车，孩子问妈妈我能不能有，妈妈说等两年吧，对28母亲来说是7%，很短暂，而对4岁的孩子来讲是生命的50%，几乎宣判一个死刑。时间对每个人感受是非常不一样的，所以我们要求个性化，而且要求设计处理的奖品和受奖者当时的个人爱好相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。

　　在激励和惩罚里面，要谈激励肯定要谈惩罚，这是硬币的两面，任何企业都要有的，如果只谈激励不谈惩罚就没有可能规范不守规矩的人，真正鼓励优秀的人才，这是表彰了先进，但是对后进的人有要让他们知道哪些事情不可以做的。在惠普里面有3%员工属于下游员工，一般情况下两条路，一条路下，一条路出去，上就是给他3、6、9个月行动计划，希望可以有所改进，这时候评估不再是下游员工，我们希望可以修改，还有一条出路，他可以自己选择，这个公司不适合我，可能要出去，但是所有的惩罚要考虑受罚者承受度。

　　有两点非常好的关于激励和惩罚转换，就是防患于事前，有时候激励和惩罚可以随时转换的，因为我们在定目标的时候有可能会是一个很不切合实际的目标。这时候有可能开始给的目标没有定好的情况下，最开始激励的因素已经向惩罚转换了，因为每个人弹跳不一样，都是1.6米的个子条起来不一样。

　　第二个防范事后，其实失败都可以变成成功的前奏，假如你善于总结和学习。

　　最后一部分激励的策略，这里实际上开始从个性化，个人要求开始展开，这里强调是整个公司的角度来看，这里总结六点，一个是减少消极因素，因为有一些属于健康因子，有一些是激励因子，我们希望达到增加员工的安全感。第二个是公平合理，大家知道每个人心里都有一杆秤，比如业绩跟考核指标跟你奖金是完全挂钩的。第三个授权和支持，这里谈的是信任和尊重，这跟惠普文化密切相关的。还要让员工参与决策，不是让员工在这里面只是干活的，让他也投入一票，我们应该用方案A而不是方案B，员工感觉自己也是其中一个决策人。

　　我们希望员工得到成就感，这几个箭头和马思诺的理论联系在一起的。第四点是个性化鼓励。第五点是强化，这是外在的，公司希望有的行为通过个人的激励措施来强化，希望这种行为持续下去，但不是内在的，而个性化激励是有内而外的，最后一个非常重要的激励方法就是目标，有很多人认为，激励一定要给钱，其实不一定，有时候给员工一个目标，让他实现目标，使他得到巨大成就感已经是激励了。

　　激励的方法很多人都看到过，比如物质的激励、左边就是钱。精神鼓励里面是很多职业经理人容易忽视的，我们在自己培训上非常强调的，舆论上口头的表扬，还有情感上的关心，或者树他为榜样，以及培训，还有疗养旅游，很多国企做得非常好。当然还有很多其他的方式，这实际上是从一本书上，《1001种激励员工的方法》很多激励方法是不花钱的，我们很多经理愿意说今天干得不错，做得很好。后面谈另外一件事，后面全淡化了。包括告诉员工你做的项目那么好，对公司整个贡献是什么？让他感觉跟公司在一条船上，假如比较高级别的老总，老总记住员工名字对员工也是很好的激励。

　　63%的员工认为只要拍拍肩膀就是意味深长的鼓励，前提条件是很真诚的，这有一点西化，但是中国社会已经非常开放的了。激励方法正面鼓励不谈了，我谈一下负面的鼓励，我意思是在公司里面明显的，或者明确跟员工讲允许你犯错误这也是一种激励，有时候会讲不可以犯错误，比如做人力资源给员工的工资，在零位上出错还是十位上、百位上出错都是有讲究的，可能一个错不能出，但是我们没有一个人是完美的，告诉员工我们都会出错，我们允许你犯错，在惠普有一个经理，他离开惠普不是去竞争对手那，而是跟别人合股自己经营的公司，最后变成我们合作伙伴帮我们卖惠普的产品，他跟我说在惠普里面最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普给我授权让我拿很多的钱去学习，去犯错误，从这里去总结。他当时经管的钱是上百万美金。

　　我想引用激励大师拉尔森的一句话，现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作，因为公司是一个很抽象的概念，尤其公司特别大的情况下，更多是为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。这也是美国的咨询公司总结出来的八个提高绩效的方法，用这个告诉大家，这六个跟激励直接相关的，比如最高的收到客观公正一针见血的反馈，这本身占最高的地位，能够创造优秀业绩的，你告诉员工做的真的很棒，这对员工是很大的激励，包括承担风险就是给他一个挑战的工作，还有做最擅长的事情，让他干喜欢干的事情，有一些是比较奢侈的，但是你要去做，最后达到的增长率是成倍的增长。最后对上了课的经理，回去以后要求所有的经理回去做一个激励计划，这要求员工写一句话最能说明内心的感受，这员工说我为因我的努力拥有了这座城市而自豪。

　　下面是经理给她做的激励方案，总结一下是什么？激励最起码的是你要真的知道手下的人，你很欣赏他，而且是发自内心的欣赏，在我眼里是坚强第一、认真第一、吃苦耐劳第一、敢爱敢恨第一。自己一个人从安徽到上海单枪匹马，在上海这么拥挤繁华的城市里找到一席之地而且干得非常出色，对她职位描述性格概述，什么可以激励很简单，每天中午一起吃饭，顺带聊天，偶尔在周末带她狂欢一下。

　　企业都是人构成的，而激励人应该成为企业的管理核心，因为可以一箭三雕，可以让员工感到受到尊重，而且可以实现自我价值，第二在企业上也带来很大的好处，生产力提高了，大家愿意拿出100、200%的精力，他们愿意节省开支，不愿意为公司花很多不应该花的钱，他们出色的业绩可能直接给股东带来更大的价值。

　　最后激励自己，加入团队业绩很出色，你会感觉很开心，你自我实现也得到了价值的体现，还有经理人希望自己是很好的领导，那你领导力也得以实现。

　　最后用玫琳凯创始人说的一句话来结束，“有两样东西比爱情和金钱更重要，那就是获得认同和赞誉”。谢谢大家！

　　胡尚华：刚才汪女士从女性的视角非常细腻把激励的技巧跟大家做了很好的演讲，作为惠普也是我比较尊重的一个企业，最新看惠普之道发现惠普是非常人性化的一家公司，所以从她演讲当中大家可以看到人性化，因为激励做得非常细，针对员工的差异化的激励，一个是员工的风格不一样，员工追求不一样所需要的激励是不一样的，所以印象很深的是激励卡，在卡片里面把所有激励因素都放进去了，所以需要激励的时候每个人会选择不同的激励因素，这是非常好的操作模式，另外从空间的艺术、激励的时间艺术包括激励的方法给我们启示比较大的，因为这体现激励的很多理论。

　　现在讲领导力、领导，领导是什么？领导就是需要员工追随你，管理就是你的目标需要员工帮你达成，这靠什么？都要靠激励，激励最基本的东西就是了解需求，我们知道需求的鼻祖马斯路讲的，一个是生存的安全的，尊重的社交的自我实现的需求。汪女士讲到你期望的价值和期望率乘积就是期望得到的激励。另外包括公平理论，最主要一个是外部的公平，内部公平是自己的投入、努力以及贡献，与我产出的比，与其他问题比较，如果我的大就是激励，如果小了就没有激励。还有一个很重要就是双因素，强调有两种是激励的，一种是保健因素，我今天涨工资之后可能没有抱怨了，但是过几天就没有感觉了，这就是保健因素。真正激励因素是本身带来的价值，比如对这个工作很有兴趣，在这里有很高的职业发展路径，我在这里可以看到很长远的希望，以及跟上司的关系很好，这些都是一种激励因素，所以今天讲的东西都体现了管理当中很多激励的理论，所以对企业界来讲有非常好的使用和操作价值，谢谢大家！

　　主持人：下面有请太和公司董事咨询业务部的总监李生先生，讲正视企业人才危机。

　　李生：谢谢大家，我是太和顾问公司的顾问，今天非常高兴跟各位见面！今天非常高兴，大家看到太和顾问作为本次活动的协办单位，我们非常高兴跟企业评价协会有非常好的协作，可以参与双十佳的评选活动，而且感谢今天有这么一个机会可以上台和大家分享我们想法和思路，更感谢各位到中午的时间还在听我的演讲。

　　前面几位嘉宾做了非常精彩的演讲，而且基本都是围绕激励的话题来讲的，这个话题我也非常感兴趣，考虑到只有半小时时间，采取不同的角度分析问题，我提了正视企业人才危机，这是从另外一个角度来考虑问题，希望通过这件事情或者这个视角让大家有一个思考和想象的空间，从另外一个角度来分析一下企业人力资源管理。

　　这是我自己的介绍，如果各位有人力资源的问题可以随时联系。今天的话题包括四方面内容，一个是什么叫人才危机和人才危机破坏力、人才危机产生的原因是什么、第三个要建立企业人才危机的管理系统来避免危机的产生，如果危机已经产生我们通过什么方式解决达到非常好的收效、最后有一个总结。

　　可以看到这样一个统计数字，现在企业做很多风险和危机处理，我们可以分析和统计一下企业各种危机里面的数字，最严重的、出现频度最高的，影响最大就是人力资源的危机，现在企业非常清楚已经不是拼市场已经不是拼服务，而各种各样集中在人的方面，人力资源的收效、人力资源管理的效果和拥有的核心人力资源的稳定和投入程度将导致企业在市场中的竞争优势，整个人才危机涵盖的面比较大，我们选取这中间表现最突出的一个方面，也就是高端人才的流失，因此今天谈的人才危机是一个狭义上的人才危机。今天主要谈高端人才流失问题，这是很多企业面临和今后将要面临的非常严重的问题。

　　我们看一些分析的数字，对于国有企业人才流失非常严重的，过去五年国企各类科技人员引入和流出的比例是1：0.71，引入10个人的同时有7个流走了，在上海、北京、广州比例为1.0.89。这对于企业来讲是必要的，但是如果对于中高管人员和核心人员来讲，这么高流动率企业很难承受的，民营企业人力资源管理，包括薪酬激励的机制做得非常灵活的，但是也会带来人员的快速流动，这里面体现一个问题，民营企业通常发展时间不够长，内部的机制，内部管理方式没有成熟，因此会关注短期目标，对比较优秀经理人考察方式不够全面和客观，因此带来人员普遍流动。

　　从学历来讲，民企人员综合素质亟待提高，这是反映现在一种现状，人才危机不管在国企还是民营企业都普遍存在，而且情况比较严重。

　　高端人才流失会给企业带来非常大的额外成本，在成本里面有显性的成本很好理解，我们离职要有一个相应的成本，要找其他人补充，无论内部选拔还是外部招聘都会有替换成本，比如要组织招聘，要付出额外的薪水，或者调离其他人员或者付出更多加班成本都是显性成本，新人到岗有培训成本。

　　另外还有隐性成本，这员工要离开的时候，1-3个月工作投入度就不是很高了，它的投入程度和产出会受到影响，另外它的离开对其他员工的士气有打击，经常有员工平常在一块泡吧、唱歌。员工在一起会聊公司的话题，比较大的比重是放在公司业务之外，本职工作之外的很多议论公司，如果出现员工过渡的流动，员工对公司的承诺以及安全感，稳定会产生怀疑。

　　整个公司声誉，可能企业业务出现问题，原来一家IT企业在开展新业务的时候是一个很强技术人员进行研发，但是中间出现沟通问题之后，高端人员离开，并且把团队带走，就直接导致这业务的停顿，这公司今后能不能做这业务也是非常大的怀疑，所以这些隐性成本必须是企业高管人员要考虑的问题。

　　整个人才流失为企业未来的经营带来很大的风险，体现哪些方面，很多企业的竞争力体现人才的优势，人才过多流失和缺失就会带来企业竞争力直接影响。如果一个IT企业研发团队离开了企业，或者骨干人员离开，那研发实力，市场竞争力大大受损，另外一些商业技术和秘密，包括客户资源也受到影响，因为一个人员离开企业如果掌握非常多的信息也会带来一些损失。也可能成为潜在的竞争对手，在IT行业，互联网行业，包括乳品行业经常碰到这样的例子，原来某企业高管人员离开之后成立新企业，最后直接成为和原企业分庭抗礼的竞争对手，这种人才流失对原企业冲击力和打击是巨大的。因此潜在的风险会给企业致命一击。

　　太和顾问基于行业做很多研究，特别薪酬激励方面的研究，在里面可以体现出，比如手机、汽车、烟草等行业都是目前比较蓬勃的行业，但这种行业同时也是人才流动非常频繁的行业，这种行业越热门，人才流动可能性越大，企业老总考虑经营状况好的时候也要考虑另外一个问题，我核心骨干人员是否稳定，明年是否仍然愿意在这个企业做，有没有其他机会可以选择，有时候企业发展好的时候还要未雨绸缪考虑一些可能存在的危机，包括人才危机。 人才危机的破坏力以及可能产生的影响成本介绍非常清楚了，下一步作为咨询机构和公司要提出一点点思路帮大家解决可能出现的问题，包括我们在长期给企业做咨询之后的想法和思路。

　　企业人才危机产生的原因是什么？分析好这原因会更好考虑这问题，在整个原因里面最重要的环节就是社会环境因素，这里面考虑就业人口的问题，统计了数字，在就业人口中占人口总量70%，有这么高比例的人员可能成为就业人口或者可能调换工作，变换工作岗位，但是这里面高端、核心、骨干人员只占1.37%，对于企业来讲是替换率比较低的人员，这样造成总量供求非常大的，但是需求，或者企业最需求的人员非常少的，造成对高端人员的激烈争夺。

　　另外在产品和服务市场的竞争，包括人才的激烈竞争会造成这样一些问题，在这里面有民企的崛起，对国企人员的人才挖掘，包括外资企业进入国内，包括同行业新崛起企业的竞争，最近在做一个金融企业是国有银行的时候，跟他老总谈的时候，他很感慨跟我说，前几年，前十年国有银行非常吃香的企业、但是现在我们留人才出现很多问题，现在国外银行进来了，包括民营股份制银行起来，我们在人员保留和激励方面出现各个方面的问题，如何留住这些人，如何避免高端人员的流失，成为各个企业特别人力资源部要关注的问题。

　　我们可以通过实例分析一下，人员出现流失的主要方面，对于普通员工来讲，和对于高端员工来讲其实是一样，最关注的内容都是寻求突破、包括职位岗位，直接主管对他是否有非常好的认可，内部企业经营情况怎样的，我们可以分析一下原因里面，有员工发展的问题，有直接上级的问题，有企业经营问题，有企业内部运营问题。

　　除了社会因素还有组织因素，我们薪酬激励机制是否到位了，是否使优秀人才觉得是公平的，以及有没有差异性，把优秀人员和非优秀人员差异化对待，包括企业对员工的承诺是否兑现了。另外企业的上级对下属的关注和对下属的提拔是否到位，最近有一个例子，我手下一个人员，我一直认为状态非常不好，甚至低迷，我最近跟他谈了一次，第一不是薪酬的问题，第二不是不愿好好工作的问题。主要在于他的好思路没有得到认可，他其实希望发挥更大的作用，他举了一个例子，他做饭的时候想到这公司要做好有十条要改进，他马上把饭停下来，拿本子记下来了，我对于这样的人就立刻提升为经理，如果对于这样认真的人不提升的话，他可能就要离开公司了，我们要及时有相应的激励才能有很好的效果，激励里面有一方面是外在激励，无论是物质还是精神的，很多是外在的，但另外一个重要的是内在激励，也就是内心有没有想发展好的愿望、动力，能不能把动力找到包括给相应的支持，这是对管理者非常大的考验。

　　第三部分建立企业人才危机管理系统是避免人才流失最佳的方式。在这里面跟大家提一些思路，这些思路在某些企业已经运用过的，而且起到比较好的效果，希望提供给在座的朋友借鉴。

　　我们叫危机管理系统，分三环节，一个危机的预防，一个危机的处理，一个危机的事后管理，我们希望大家都是防微杜渐，所以危机的预防非常关键，如果我们已经出现问题，就进入危机的处理和危机事后处理。在预防处理和事后处理方面会做一个细化介绍。

　　在预防有危机管理的组织，整个危机管理系统是希望有一个系统化的思考，而不是每个企业不管公司的规模也好，公司发展阶段都按照这个流程做，可以根据自己不同的情况，根据企业承受能力和企业发展状况考虑企业应该如何应用这套危机管理机制。危机管理组织希望有一个固定的组织，动态的考虑企业的人才保留，防止人才流动流失的问题，希望公司的决策人员，人力资源人员共同考虑这问题。

　　第二个人才危机管理计划，这是比较重要的环节，要有一个人才储备的方案，很多国企做干部培养计划，看似比较老的方式，但是非常必要的，因为必要的梯队建设，这样一个后备人选的选拔对于防止危机是非常好的作用。另外具体的危机处理方法，如果真的出现事务的时候，或者变动的时候，应该有条不紊的解决这个问题，而不要慌乱和不知所措，我们把实现的内容考虑清，包括危机的模拟演练，这根据危机的不同情况做不同的处理，另外有危机的预警系统，如果预防这事情发生，可以通过哪些征兆解决问题，可以有一些预警指标，比如员工对工作的满意度，对工作的压力感怎样的，包括对公司的认同感，定期不定期的要进行预测，比如指标的情况如何，是否在正常的范围内，比如员工满意度调查结果怎样的，另外危机管理小组人员要做分析和调查，特别大型的企业来讲，对最高级的人员动态监控非常重要的。还要寻求一些解决办法，如果有征兆之后，改善组织管理，改善薪酬激励机制，如果员工普通对薪酬管理有想法或者不满我们是否要对这个进行调整以及配合企业文化各方面建设是组合拳的办法，如果到一定时间，要正式起动危机管理程序来避免可能的人员流失。

　　在预警指标里面包括定期分析员工离职情况，分析离职的原因到底是什么？包括定期进行市场薪酬调查，看市场中最近的情况是怎样的，是否薪酬状况已经不符合市场要求了，包括进行员工满意度调查，这些方面都可以有助于企业把握内部的情况。

　　危机处理包括三方面内容，危机沟通填补空缺职位和控制危机的损失。有人员提出离职的时候由于对事情的误解或者沟通不到位产生的，最终离职沟通有时候会挽回一些员工，如果确实已经离开的话要针对其他员工进行相应的沟通，避免其他员工心情受影响，如果对于最高端员工的离职，对公众的人物或企业来讲要通过媒体向社会发布这样的信息，避免一些不必要的谣言和传闻产生。

　　填补空缺职位这是很必要的环节，因为重要岗位离开之后，要第一时间做弥补，一个是企业内部员工的补充，这主要针对技术难度比较高，不太可能直接从外部引入，另外替代性较弱的岗位。但对于一些重新招聘和很好找到的人员可以通过外部劳动力市场找到。

徐老师

　最后要控制危机的损失，这通过三方面解决，一个要加强内部的学习和交流，现在有一个词很流行就是学习型的组织，有一点很重要，让企业内部的资源，企业内部的技术，包括重要环节在企业内部得到广泛传播，而不是掌握在一两个人物手里，如果关键一两个人离开，这个业务和这个客户群受到很大影响。

　　另外要用必要法律手段保护企业合法利益，最必要的竞业禁止协议，这个人离开企业


   



之后几年之内不能从事相关行业，包括保密协议等等，另外建立一个客户关系的管理和系统，不应该把这些信息保留在某一个人脑子里而应该落实在企业信息管理系统中。

　　最后危机的事后管理，不是这个事处理完了后面不做调整了，第一要改善组织管理，如果出现人员危机和大面积人员流失，正好可以利用这个契机，调整组织架构，调整管理方式，调整人力资源管理机制，在这里面正好是一个契机可以把这事情做好，另外一个积极做法就是管理离职员工，对于离职员工来讲有分析表明，如果企业员工离开，但是后来又回到企业，它的效率比新招入员工效率提高50%，对于离职人员管理和持续沟通非常重要的。麦肯锡是咨询公司，他对离职员工保持非常好的关系，我们和离职员工的沟通和联系，一方面可能再次回到企业成为优秀员工，另外可能成为企业的客户，给企业带来持续的价值和回报。

　　最后简单的总结一下，第一对人才危机各个企业要提高警惕，无论企业处在上升期鼎盛期还是平稳发展期，各个时期都存在人才危机情况，企业的管理人员应该正视这个问题，不过表现不一样而已，刚才提的危机理论也可以从这个角度考虑一下。

　　第二个要通过问题看本质，如果出现人才危机，人才流失之后，不要光看这个现象，是不是提高工资就可以解决这问题了，也许是企业文化问题，也许对于员工岗位和职责设置不当造成的，很多问题要发现最根本的问题。

　　第三点人才管理要体系化，在考虑人才管理优化和提升不要关注一个点，比如最近因为薪酬的问题，就优化一下薪酬就解决问题了。职位的定岗定编等等，包括绩效管理应该有一个体系化设计。这样今后再看人力资源管理看人才管理都要有一个体系化的全面思考，这样也是企业高管人员真正关注的，现在强调重视人力资源，我觉得重视要到点子上，要真正发现最本质，最关键的问题，最后预祝各个企业都可以在人力资源管理方面抓住本质问题，做好企业人才、人力资源相应的管理，希望各个企业今后发展更好，做大做强，谢谢各位！

　　主持人：非常感谢李总的演讲。

　　徐联仓：非常高兴有机会和大家交流！非常重要的问题，刚才讲的也非常精彩，就不想做评论了，因为这是一个大问题，我想刚才提的问题提到危机的程度，确实在今天看来在企业当中是不是把人留得住这是一个危机问题。看最近的外国刊物和书，谈到管理，谈企业能不能把人留住是很关键的问题，过去人都是看怎么收人，怎么找最好的人，现在的研究的重点方面，是不能让他跑了，刚才提到危机完全是这样。

　　我已经退休好几年了，我退休之前开的课题就是关于危机的研究，很多问题实际上危机不是突然出现的，是由很多事实可以预先预测到可能要发生危机，如果能够把这些问题系统地研究就可以向领导，向各界提出来，所以我希望将来在关于企业用人的危机问题大家一起研究。

　　另外我的学生继承我这工作搞危机的研究，现在已经是北京大学心理系的副主任，他最近在美国一个大的刊物上发表一个文章就是关于危机的问题，所以我建议这个问题大家动点脑筋，而科学院本身也有一些人专门研究危机的问题，科学院的政策研究所，一个专家做了一套尝试，根据现在计算，在原来5.18号红灯都亮了，那个时候如果把研究好了，可能更有准备。就简单说这么多，谢谢！

　　主持人：非常感谢徐所长精彩的点评。下面有请上海贝尔阿尔卡特人力资源营运总监叶阿次先生做演讲。

　　叶阿次：谢谢大家给我这个机会，我觉得事实上我一直犹豫要不要站上来，考虑来一次满不容易的，和大家见面也是很好的机会，所以我觉得花一点时间和大家做简短的沟通。

　　我今天讲的题目是全球化视野中跨国公司绩效管理，我叫叶阿次，基本上名字有点怪，我是家里排行第二的孩子。然后会问我，你哥是不是叫阿大，事实上不是这么来的，我名字另外一个原因，我爷爷信佛教，认为是恩赐的，因此我在我们家名字叫叶恩赐。

　　我们公司如果讲历史可以讲比较老，如果讲新也可以讲很新，我们公司是中国第一批合资企业，我们也是2002年5月成立的第一家外商投资的股份制企业。阿尔卡特是做电信领域，基本上每年销售100多亿欧元销售规模，我们公司占总部的1/10，无论销售额还是人数，我们6千多员工，覆盖国家130个。

　　阿尔卡特既是中国也是世界的，在很多方面有全球化背景，在很多方面也有本土化的趋势，全球化趋势在于研发、产品线，阿尔卡特产品覆盖卫星通信和海底光缆，我们企业文化管理是中方的，在生产运营都是本土化的方式。这是我们公司简单的数据，比如平均年龄只有29岁，本科及本科以上员工占85%。 这是全球化运作每一块的特色，限于时间关系这比较宽泛的。

　　谈到文化本土化，我们公司很大是本土员工，因此如何把全球化的管理体系和本土化员工结合起来，这是我们的人力资源管理模式，第一层人力中心，下面有一个人力资源运营平台，提供的是技术平台以及员工共享的服务中心概念，当然还有业务伙伴。

　　回到人力资源管理很重要的体系就是绩效管理体系，至少目前为止所能看到的企业很多是一样的，我们跟他们有点不一样，看这图是分三个纬度，三个方向，首先有一个目标设定，这跟目标管理等等是一样的，是用目标设定的方式，比如很多企业考核都是这一块，我们为了完成这目标，显然这是公司目标个人目标和团队目标，为了完成这目标需要具备什么能力，所以有一个方法的纬度，这能力包括哪些项目，第一要认同价值观，在所有外资企业非常强调一点就是是否认同我的价值观，如果不认同再有能力也不会在公司继续呆下去的。

徐老师

　　第二个在领导力方面怎么样？对公司而言，真正发挥作用的是中层及高层领导，因为中层干部起到承上启下的作用，所以他的领导力怎么样？领导力模型怎么样？还有员工是不是具备领导力的素质。

　　第三个能力就是方式能力，做人力资源管理要有自己的能力，每一块都有为了完成目标需要具备的能力。刚刚说的两块都是为了公司的目标，为了让公司完成这个目标你需要具


   



备什么样的能力。事实上现在企业谈双赢的概念，员工需要怎样，自己在想什么，惠普谈的激励因素，以及太和谈的人员流失的危机，为什么有这问题的产生，因为人也是有需求的，往往很多企业谈绩效，是强调企业的业绩如何达到，根本不考虑员工怎么达到因此在我们绩效管理里面有这两块需求。

　　另外是员工的职业发展，我们职业发展是根据你能力方面的能力模型，你根据测评下来发现有哪些差距，能力的提升就是你职业发展的方向，所以公司谈职业发展是能力的提升，而不是头衔的提升。所以每个人就有能力发展的方向目标，中国有全球500强企业，大约300多家都在中国设立自己的公司，如果能力到了，如果上不去怎么办？你职业生涯不会受限于这一块，你一定会找到发挥你能力的地方，这是绩效管理体系最核心的内容。

　　刚刚有三个纬度出来两个结果，一个目标方向有一个得分，这跟年度奖有关系，这三方面加起来跟你职业发展有关系的，所以这两个结果的应用完全不同的。这是阿尔卡特集团能力的定义，它有自己的能力模型。这是职业发展如何做的，中国人很不善于谈这个概念，因为一谈职业发展，就面临是不是下一个职位是什么？有没有位置给他，这在阿尔卡特不是这么认为的。我们对不同人有不同职业发展。

　　我们使命宣言是我们有强大的本土实力和丰富国际资源，为客户提供两深定制的解决方案。我们强调的是企业核心价值，对于人力资源管理也有自己的核心价值，人是绩效管理的出发点，谢谢大家，我就讲到这里。谢谢！

　　徐联仓：很精彩的内容，但是时间压缩得很紧，所以很简单说，很重要一点，因为我看着材料，里面的特点是把很多因素进计算机，过去一个一个进很麻烦，这牵涉麻烦怎么办，我不清楚你们用什么软件，什么程序，我们经常用的可以参考，SPSS，这里面有好多可以变化的东西。

　　另外一个我一个研究生做一个很漂亮的论文，做了一个自动的编程设备，把很多文字的东西可以自动编程序，可以解决很多生产上的问题，特别是人力资源方面的问题，这学生已经到广东了，而且自己开了公司。

　　我希望有机会多联系如何把人力资源方面计算方法更提高一步，谢谢！

　　主持人：今天上午五位企业人士和我们三位专家进行了精彩的讲演和点评，也非常感谢各位代表。上午的会议到此结束，谢谢大家！

　　(下午)

　　主持人：大家下午好！中午的时候和朋友们一起交流，他们认为非常好，非常喜欢。河北高教授说大家这么认真这么投入的听是对这个活动最好的认可。

　　下午还要继续发扬认真求学的作风，下午有非常精彩的安排，有五位专家和权威人士做演讲，还有两位点评专家，一位中国人事科学院，人力资源专家董志超老师， 还有一位北京航空航天大学管理学院刘教授。

　　今天第一位登场的是新浪网人力资源总监段冬先生。段冬总监获得人民大学MBA硕士学位，在很多知名国际跨国公司工作，担任人力资源总监，积累了十多年从业经验，非常有造诣，无论在咨询还是实务操作方面都是非常突出的，而且善于总结很多作品出来，包括这一次人力资源管理成果金奖的得主，今天会给我们带来非常精彩的内容，人力资源管理的体系和流程。下面掌声欢迎！

　　段冬：各位下午好，我从事人力资源工作到今年15个年头，时间长一些，经验不一定有多少，在这十五年里面更多跟同行交流、学习所获得的一些感悟。今天下午首先感谢在座的各位能坚持到第二天，能够抽出时间参加这个会议，也感谢中国企业评价协会给我们各位同行提供这样一个交流的机会。

　　在几年之前2002年11月份加入新浪，在加入新浪之前管理委员会给我第一个任务就是评估绩效管理，刚才跟认识的同行交流，大家说绩效管理是一个永远困难的话题，我深有感悟，因为在三年前开始起动新浪绩效管理的时候，我了解到在这之前新浪曾经请很大的国际咨询公司做过绩效管理的设计，并推动半年时间，最终半年以后停止了。我来以后做了一个调查，给所有的主管问一个问题，我们是否需要绩效管理，结果50%人说，我们不需要绩效管理，我问为什么？他们说市场变化太快了，当目标制定完了以后，可能市场就变了，我赞同。

　　另外50%人说我们需要绩效管理，因为企业没有目标就像老鹰捉小鸡一样，所以我们需要绩效管理。绩效管理跟绩效考核是一回事，其实我感受是绩效管理和绩效考核是完全不同的两回事，因为绩效管理包含员工个人的发展，要关注员工个人能力的发展和规划，绩效考核只是绩效管理中非常重要的一部分。

　　今天下午讲的集中在绩效考核这部分，我会跟大家分享我的体会，绩效考核的流程，第一个是基本的原则和理念，流程体系的综述，第二绩效考核体系的建立，第三激励机制的设定原则，激励是非常重要的因素。

　　绩效管理在人力资源管理的体系里面处于什么样的角色和地位呢？在人力资源管理体系里面，明确实施经营计划需要的组织结构和关键岗位是人力资源部门需要参与的。前两天参加一个讨论，问大家一个问题，现在到年末了，每个公司要开年度的会议，制定明年的计划，明年的预算和明年的目标，人力资源的同事和同行有多少参加了这样的会议。对每年的战略目标了解多少，所以首先绩效管理和人力资源管理首先要了解第二年我们核心竞争力在什么地方。企业需要什么样的战略目标，要达成这样的战略目标需要什么样的人才，需要怎样的能力。

　　另外我们需要提升竞争力，我们是从内部培养人才还是从外部招聘人才。前两天看到一个报告，2005年和2003年相比，2005年92%企业面临严重人才短缺，2003年数字是82%，很多企业采用什么办法，一个是校园招聘，一个推动薪酬和绩效管理。

　　第三部分是人员的发展，人才的发展，培训企业经营所需要核心人才，绩效管理是通过评估绩效，同时评估员工的能力达成公司的绩效，最后还需要一个奖惩机制，这图是人力资源体系的框架图。

　　针对绩效考核体系来讲，目标和原则是什么？第一个就是推动公司战略和年度经营方针执行对每位员工日常工作起到导向和激励作用。让中高层管理者清晰了解公司价值最关键的指标，并了解这种差距。我们需要的资源和能力，需要在第二年做什么样的提升才能达到我们的目标。还要兼顾短期和长期的目标。目标明确化是非常重要的一个原则，要明确公司的战略目标、经营和财务目标，同时要有挑战性要适应变化。

　　以往目标都是每年制定一次，作为新浪是每一个季度修订一次目标，每年要确定一下第二年的目标。以往很多企业说每年度考核一次行不行？现在看来越来越不好，如果每个年度总体看过去四个季度哪一部分绩效达成情况来看时间越长了，有人说月度好不好，其实每月做绩效考核也不好，因为关键绩效指标不是靠月度达成的，每月度可以对工作做一次回顾，但每月度做绩效考核不合适，我觉得每季度做一次是比较合适的周期。

徐老师

　　另外业绩要透明化，通过上下级的沟通达到目标考核方法事先透明。再一个在考核过程中保证公平、全方位、系统的评估经营业绩。管理系统化，用绩效管理代替人管人的方法。有人说现在公司只有几十个人是不是需要绩效管理？需不需要绩效管理体系？如果几十个人不一定要做怎样的绩效管理，公司规模没有到那个程度体现价值不是很大，如果公司规模很大了，上千人，以往方式是不行了。




   



　　同时绩效考核要针对结果，但是要包括过程，对过程要进行评估，比如有了渗透率，以及ARPU值。过去一个部门一个季度在市场增长20%，但是市场占有率下降8%，所以为什么要综合业绩指标，就是要综合平衡企业和这个部门。结果落实要考核跟绩效合同承诺起来。因为有了承诺才能真正去执行，整个绩效管理的过程包括需要员工参与，参与以后才能理解，理解以后才能认同，认同了以后才能执行，执行了以后才能有结果，所以这是必不可少的过程。

　　下面是绩效考核体系的建立，这图看起来负责复杂，绩效考核体系的流程图，最上面是考核的周期，以季度、年、或月度的评估为周期，它包括四个步骤，第一个是制定修改关键的绩效指标，第二部分设定目标、签订绩效任务书，或签订绩效合同。第三通过绩效评审会进行业绩改进。我们制定目标了产生行动了，我们是否要进行绩效的评审。第四产生绩效改进行动计划。

　　在这里面需要从上到下，如果没有管理层的参与和推动，绩效管理很难在公司内部达到好的效果，就我们公司来讲，公司的管委会包括总裁都是身体力行，他们自己要写自己关键绩效指标，在成果里面写了一个新浪人七件事：七件事就是关键绩效指标，我们只是说得形象化一些，从CEO、总裁，所有的高层管理人员必须有自己的绩效指标，同时跟下属也确定绩效指标，层层分解。有公司确定绩效指标以后，往往只要求员工不要求自己，员工写了绩效目标绩效行动计划，但是上级不看，这个是非常危险的，因为绩效考核很多公司流于形式就在于管理者没有身体力行以身作则。

　　从流程来看首先要根据公司的战略目标提供相关的数据，由人力资源部来推动制定关键绩效指标，我们曾经在2003年4月份拿一个职能部门一个事业部做实验，以前推动半年就失败了，我们拿400人做实验，做这实验有什么好处，以往的绩效奖金占季度工资总额15%-20%，平均每月只有5%，激励的成分非常小，公司拿出一部分奖励基金给绩效管理做得好的部门，先做绩效管理就有这奖金，不做就没有，虽然不多但还是起一定激励作用。当时讨论要不要绩效管理的时候，有一些管理人员说不要做绩效管理，更反对强制分布。当时推动绩效管理的时候，一定要做强制分布，一定要排序，谁做得最好，谁做得最不好，因为这是来自杰克维尔奇的一句话，评估团队、奖励个人。如果没有排序、做得好的奖励，对其他人是不公平的，当时高层管理人说大家都很努力，把谁淘汰了都不好，我就反问一句话，大家都很努力，但是部门的业绩没有达标，责任是谁的，那就是主管的责任。

　　这位高级管理人员最后没有先试行，过了半年以后主动找我能不能做，我问为什么？他说先做先好，因为看到已经做了绩效管理的评估，员工认同度更大了，同时业绩更好了，员工获得了奖励留住了人才。人力资源部花了半年时间来确定各个业务部门的关键绩效指标，关键绩效指标是什么？能够给公司层级的业绩指标带来推动作用，而不是平时讲的工作任务，同样在刚开始到公司的时候做过一个调查，我问一个普通员工，我说你的计划做多长时间？你知道未来多长时间的工作目标？他说只知道这个礼拜要做什么，不知道这个月要做什么？我问主管你知道多长时间工作目标？他说知道这个礼拜，两个礼拜，或者这个月但不知道这个季度，这就是没有绩效考核，没有目标的结果，这样公司规模越大，消耗资源越多越容易偏离公司的总体目标。

　　第二就是关键指标的汇集与汇总。第三部分签订绩效合同。制定考核办法层层分解。接下来各部门提供绩效评审的资料进行绩效评估会，这是非常重要的环节，有公司设定绩效目标但是没有绩效评估会没有反馈，没有制定下期的经营计划，没有公布考核的结果，没有把考核结果跟薪酬挂钩这些都是影响绩效考核过程推动最重要的阻碍因素。

　　业绩考核流程第一步是制定和修改关键绩效指标，在修改制定关键指标过程中，要明确公司战略目标和经营方针，要研究制定关键岗位的关键指标，听取反馈意见，进行必要修改，形成一套关键绩效指标系统，关键绩效起的作用就不多说了，因为绩效指标的确可以使管理层清晰了解公司的最关键的经营操作情况，同时可以建立一种上下沟通的客观基础。

　　选择关键绩效指标有三步骤，一个确定公司业务的价值树，一般以净资产收益率作为分析的起点。第二步找出具有重大影响的关键绩效指标。第三个给各岗位确定关键绩效指标。公司层级的拿营业收入来讲，分销售收入、网络广告的收入、增值业务的收入以及其他收入几方面。往下分解，老客户带来的收入、新客户带来的收入、老客户带来收入有几个驱动因素影响，一个是老客户的数量、再一个老客户的ARPU值。新客户包括新客户数量和新客户增长值。老客户数量包括渗透率、主要的大客户的数量、包括老客户平均基准投入销售收入的总量，这些指标是层层分解的，具体到衡量指标里有签约率和拜访率。在公司层面确定关键绩效指标，关键绩效指标提高公司竞争能力，在产品部门，研发部门或者人力资源部门含义不一样的，我们确定关键绩效指标以后要确定每个指标的含义，同时最后的关键驱动因素，就是衡量标准，用什么衡量？签约率拜访率衡量，衡量指标成为制定行动计划的主要因素。

　　第二步确定指标大类，由公司当年管理目标和经营方针共同确定部门的关键绩效指标，比如人力资源部，根据集团公司对人力资源部的管理目标和经营目标确定，比如关键人才团队的建设，这里面有人才选拔，人员招聘，岗位体系的管理，员工培训以及发展，员工考核，薪酬体系的建立，这些关键的主要职责，最终确定考核指标的大类，基本上分两种，一个通用类指标，一个专用类指标，包括财务、财务指标，人才培养指标，内部管理绩效，专业人才的引进、保留，激励机制的建设。在实施过程中经常用员工流失率做比例，但是应该更关注主动离职的员工和关键人才流失情况，在每个季度分析时候都会把这个指标放里面。

　　KPI实力一个来源岗位建设，一个来源当期工作目标和任务，同样人力资源部通用类指标有财务人员培养，有专业人才的引进和保留，具体有劳动生产率，人工成本执行的情况，个人平均工资，人均工资增长率等，现在有一些咨询公司提供同行业的标杆，同行业相类似的情况怎样的，TWC有一个同行业的标杆，你企业在同行业里面处于怎样的水平可以横向比较，把这些指标作为历史数据可以纵向比较，对于提升人力资源部的效率有一定的帮助，同时可以提升人力资源在公司里面的重要性。你可以用指标衡量，在这种情况下就可以向业务部门用数据说话，比如培训计划完成情况，满意度，关键人才职业生涯规划情况，这些指标到最后都会成为制定工作计划的基础。

　　列出这些指标以后如何筛选指标，确定指标大类和指标的权重。右边第二列，侯选指标有很多项，有几个因素来平衡权重，一个对公司业绩影响程度，第二个是否可以测量和评估、第三个指标的优劣、最后权重的比例。权重高用黄色来标出来，权重低用蓝色，最终指标用打勾来表示，这就是关键绩效指标形成的过程，可能列出很多指标，在第二年度里面公司关注的目标是什么？要跟公司经营战略确定下来。确定了这些我们才能制定每个期度和季度的具体工作计划，这过程要做一些准备可能需要两个全天做讨论确定这些指标是否要用。

　　第三步把关键的绩效指标分解到每个岗位，从而代替人管人的情况，有三层指标，一个公司层面，一个部门层面一个岗位层面的，有一个基本的原则，公司每一层面都应该有一套自己的关键绩效指标，整个过程要通过关键绩效指标的管控，容易在实施过程中发现问题，所以分三层来管理绩效指标的。岗位绩效指标分解的原则是什么？首先确定公司对人力资源部指标的类型，需要哪些指标，然后是筛选各类指标下的具体考核指标，最终确定对人力资源部的考核指标权重。第四与人力资源部考核指标确定以下各类主管指标类型。这是分解到岗位的过程，每层进行分解。

　　比如人力资源部，分公司人力资源部，设定薪酬专员、岗位分析专员，招聘专员，人事专员等，在部门级别要求落实哪些岗位，我们用相关性来评估，到底有多少相关性，左边纵向就是关键绩效指标的类型，右边是不同岗位，选择哪些关键绩效指标在这里面都会一个一个圈出来。这是用来制定季度工作计划，这是绩效合同的模板。公司规模到一定程度应该把它放在线上操作比较容易一些，因为考核周期是每个季度影响挺大的。包括指标类型，关键绩效指标，包括权重，目标完成情况，目标值和实际完成情况，以及评估得分，对部门的评估是分三部分，超标、达标、没有达标。如何确定没达标，总的来说上级给下级评分时候，关键绩效指标有一项没有完成就是没有达标。实际上关键绩效指标是权重占20%，比如销售部门其他管理指标完成再好，但是你业绩收入没有达成仍然是没有完成指标，没有完成指标的评估结果影响什么？影响整个部门的强制分布的比例。有公司采用强制分布是一个等级，5%是A，10%是B，70%是C，10%是D，5%是E，统一用这样的分布比例，但是这在实际操作有一些问题，当部门业绩完成情况非常好，不一定要求5%被淘汰掉，根据整个团队的绩效完成情况来确定强制分布的比例。

　　我们在公司里面分三种，一个超标情况下分布比例，一个达标情况下分布比例，一个没有达标情况下的分布比例。第二个是确定绩效指标的目标并签订绩效合同，这阶段要起草绩效任务书，审核并签订关键绩效合同，设置合理目标的时候要考虑三个因素，一个是历史增长的情况，比如销售收入在过去一年里面增长多少，再一个战略评估等等，以往制定目标的时候只看自己，不拿市场数据，有些快速发展行业数据在市场上不是很全，但是一定要让业务部门从各种渠道收集竞争对手和市场需求的情况。比如我们销售收入增长20%，市场占有率下降8%，公司增长需求怎样的，董事会指标要求是什么？

　　目标来说要制定合理富有挑战性目标，原则上只有不到20%人可以完全达到100分，右边是预期目标和基本目标在员工中人群分布的比例。在确定目标以后要进行上下级沟通以实施和历史数据为依据确定，还有销售部门的关键绩效指标举例子。老客户收入可以完成，下达9千万完成也是9千万，要提高客户的渗透率，下达目标只是20，完成24%就是有问题的指标，有指标低于设定的指标的时候，为什么要低于增长值，要了解原因是什么？

　　在整个过程里面需要用事实数据说话，很多已经习惯不用事实说话了，可能市场增长没有这么多，很重要的一句话就是要拿数据说话，数据是从哪儿来的。

　　通过上下级沟通最终确定各层面的目标，这里面很重要的，在设定目标时候需要设定绩效考核目标的会议，确定公司整体目标期望，关键绩效指标在各个层面上要确定下来，同时各部门经营计划，业绩历史表现是什么？会议结果要确定出来，整体目标的达成情况，和预期目标达成情况，和修改和完善计划的完成情况。公司组织复杂情况下跨部门很重要，所以制定计划要确定下来跨部门计划指标，对其他部门支持有什么要求，把跨部门支持指标作为绩效考核指标的因素放在绩效合同里面，这样可以提供跨部门合作的满意度。

　　业绩考核流程第三步是进行定期的经营绩效的审核，业绩评估会或绩效评估会，绩效评估会在这边作为部门来讲，每个月会回顾一次，但是每个季度要开一次绩效评估会，有两部分工作，一个采集汇总绩效完成情况，要举行各层面的绩效改进的评审会，参与的部门有公司的职能部门，公司管理层，包括各事业部，左边是各个部门的角色，以及包括业务小组，要提供业绩报表，包括季度总结，来确定下个季度里面做哪些绩效改善，发现问题并讨论解决方案，这是整个绩效评审会的过程。

　　人力资源部在里面起的作用就是敦促各部门进行绩效评审会的时候准备所需的材料，材料包括各部门的绩效目标和行动计划。月度的业绩报表，季度或年度的绩效目标达成情况的分析汇总。上季度或上年度的业绩情况的分析，还有行业的变化和经营的变化情况。这在会议之前就要收集到，数据来源都是不同的部门，有财务部和市场部的。在绩效评审会前一周要汇总到人力资源部，人力资源部在会议之前发给参会的人员，这是整个绩效评审会的过程。通过绩效评审会监督和促进目标的实现，这里面分成半年度的或年度的评审会，同时季度的业绩审核会，对于目标回顾可以放在月度，但规模不要很大。在进行综合业绩表现评估的时候，对个人业绩进行表现评估可以用业绩能力评估模型系统评估现有人群，评估完了以后从我们公司来讲有30%是超标的人群，70%是达标的和没有达标的部分。在这里面关注超标的，对他们的能力指标和个人发展指标进行评估，这是绩效管理里面要注意的另外情况。

　　评估反馈是绩效管理非常重要的环节，很多进行绩效考核的部门，忽视绩效评估，尤其是忽视那些对于绩效指标没有达到人群的评估，我们在绩效评估会的时候会请部门的负责人、同级部门的主管进行不记名的打分和评估，同时对个人进行面谈，比如对今年业绩情况如何看，在员工发展技能方面有什么进步，这些东西都是绩效面谈时候要做的事情。

　　针对个人评估必须结合业绩和个人能力双重表现，每年度都会对整个组织里面每个人的业绩情况进行评估，同时把个人能力作为指标之一，另外还要在人才选拔方面加入人才测评因素，我们在评估一个人个人发展的时候，我们过分强调工作能力和工作绩效，但是忽略了个人期望，工作愉快的因素是否做了自己喜欢做的事，很多人说到了35岁以后，40岁以后，累了一辈子，想干点自己想干的事情，这是我们绩效管理和人才选拔中忽略的因素。我们去年开始用测评工具选拔有潜力的人才。

　　业绩考核流程第四部分是产生行动计划，产生行动计划的含义是根据评估的结果，由公司高层领导提出战略方面的调整，制定下一期度的计划，为下期度业绩完成情况做准备，在行动计划这一列里面，包括向公司提出业绩完成的情况，公布评估结果并完成奖赏，下季度目标的制定，这些基本上每季度都做一次。在整个行动计划产生过程中，有几个主要成果，一个对公司业绩完成情况进行分析，第二个部门业绩完成情况的通报、公布，有的跟薪酬挂钩的奖励、第三个下季度绩效改善的计划。

　　行动计划里面关键的步骤就是目标确认和相应的业务举措的描述，确定目标设定表，这里面有一个关键绩效指标的设定表，包括上季度完成情况，本季度预计完成情况，计划的内容，第一个总结上期目标完成情况，总结成功失败的教训，根据业内改进计划的结果，详细列举需要的资源支持，尤其跨部门支持。这是绩效改善里面非常重要的环节，同时确定行动计划的里程碑，这是每季度或月度工作评估的基础。

徐老师

　对于绩效评审会议，每个岗位要确定一个绩效打分的计划，这表是ABCDE五档，评估完了以后会有排名，前5%是A，10%是B，后5%是E，D是10%，C有70%，前5%要认同所做的贡献并给予奖励，对B类确定是否有职业发展机会，是否有培养的潜力，后5%要做绩效改进计划，给绩效改善的时间，如果在下季度里面没有达成目标，要做绩效淘汰。

　　激励机制是最近几年企业非常重视的层面，叫全员报酬，一个薪酬层面，一个福利层


   



面、激励工作认可，非物质奖励实际上非常重要的，我们在前期做过很多次调查，发现员工关注很重要的指标是上级对自己的看法，离开公司不是因为薪酬，不是因为福利，大部分人因为工作环境和上级对自己看法，跟上级的配合问题，对于非物质激励和工作认同一定要确定下来，怎么表彰和认同员工的工作。我们每季度都有部门的创新奖励，同时每年度也有团队合作奖，优秀员工的奖励，对优秀员工或团队创新进行表彰。

　　任何奖励措施都要尽量做到公平和透明，一方面通过员工投票，另外管委会投票，各占50%权重，最后确定哪些人是需要表彰的人。个人的绩效奖励必须跟个人业绩挂钩。有奖励也有惩罚，发现不合格的员工和管理人员，找出排名最低的人，按百分比将哪些需要淘汰的人数减去。第三部分分析具体情况，它的态度和能力进行分析，对于绩效不达标的员工采用几个方法，一个做绩效改善计划，另外通过调换部门，降级办法，对素质不好，或者对公司有负面影响的就要淘汰，这里面很重要的因素，我们从去年开始做了内部管理控制有效性的程序，对违反职业道德的员工做了严格的控制，我们有内部检举委员会，发现任何道德方面，和反欺诈道德行为的员工要通报整个公司进行处理，这样使大家对公司价值观和行为有一个认同，这对国内企业员工信用和职业道德行为准则要求有很好的方法。

　　由于时间有限，在这里简单快速过了一下，希望大家多提宝贵的意见，谢谢！

　　主持人：非常感谢段总把实际的经验与我们大家一起分享，因为绩效管理是一个全球性的难题，所以听起来比较枯燥一些，下面有请董老师给大家做点评。

　　董志超：各位好，我们说就像听一场音乐会一样，往往主题和它的高潮会越来越凸现，随着我们峰会的进展，我们越来越多的货真价实的，非常实操性的案例展现在大家面前，我想会给大家很好的启发，我听得非常认真，我在中国人事科学院考核评价室，专门进行考核评价研究的，从95年对公务员考试开始，到现在开始进入事业单位和企业的考核到绩效管理，我谈一点感受与大家共享，我们在座各位也有一些从事这方面研究和实际的关键专家，希望大家可以很好的交流和共享，这也是峰会的一大价值所在。

　　我听段总讲的时候感觉现在有一个说法，我们现在进入精细化管理，段总的操作给我的感觉非常强，进入到了精细化管理，从粗放的领导拍脑袋的，商量的到现在量化、很细节的管理，这是我们很多企业需要学习的地方，现在企业要从粗放式管理和经营进入精细化管理这是一个榜样。

　　再谈一下我在这方面的一点研究体会，我有一个观点，叫没有最好的管理，只有最合适的管理，可能把段总的方案，下面可以讨教能不能给你，如果给你之后你回去以后也许发现用不上，每个单位有自己的情况，但是道理是相通的。

　　段总因为时间关系不能展开，我感觉绩效管理实际上是我们做人力资源管理的一个方向和目标，因为企业也好，事业单位也好，还是公共服务部门也好，最后结果就是要有绩效，否则没有你存在的意义，我们做的一切工作都是要见到效果的，在绩效管理里面我体会有几点，叫大中小绩效，这里面又有一种辨证关系，所谓大绩效就是战略、战略错了，管得再好，如果精细化的管理放进去，我们车是宝马车但是方向错了，我们栽倒泥潭里速度会更加快更加彻底，所以方向战略问题是第一位的问题。

　　摩托罗拉由于战略的失误导致全球裁员15%，一度跌出半导体前10名，就是战略问题，现在绩效管理就是从战略出发，现在对人力资源管理的要素也是从战略出发，如果没有从战略考虑你只能是人事管理而不是人力资源管理，这方面实际在操作层面上存在问题很大的，因为操作层面往往感觉战略离我太远，跟我没有太大关系。事实上段总谈到KPI的问题，KPI最本质的特征就是通过指标牵引符合战略的行为，如果对它没有一个透彻的理解你KPI是做不出来也做不好的。

　　中绩效就是内部的资源整合和流程再造，我们相当多资源消耗在内部，我们如何进行流程的优化，这里面两种观点，一强调部门与职能，一强调流程与角色，我观点是淡化部门与职能，强化流程与角色。在优化流程的基础上让资源得到更有效的整合，我们内部中绩效地方有很大的距离，另外小绩效涉及对个人的管理，战略是行动，这行动要落实每个人身上，每个人是不是自觉去行动，最后决定了我们目标是落空还是实现。所以在这个意义上对个人来讲是一个小绩效，但是对于组织层面来讲又是最终关系到能不能成功，我理解有大、中、小绩效，如果把它比作一个火车头，首先要有一个正确的方向和策略，要把目标确定好，把铁轨铺好，但是还要再造一个火车，这火车需要有动力，有了好的动力有了好的运行机制，又有很好的铁轨和正确方向就可以实现企业的目标，谢谢！

　　主持人：接下来有请湘财证券人力资源总监董凡凡女士做绩效管理关键步骤。

　　董凡凡：各位下午好！这次大会是我第一次在北京登上这样一个讲台，所以感觉不同的是层级和面是不一样的，通过这次大会认识很多著名高校的教授、专家，大企业、著名企业的同行朋友，这是我感觉非常荣幸的，非常感谢中国企业评价协会给我这样一个机会。

　　刚才在段总讲的过程中间觉得很有趣，这是冥冥之中的安排还是特意的安排我不知道，我们讲的是同一个话题，我在底下听段总讲的时候就在琢磨，大会的秩序和话题安排对我非常有利，因为段总讲的是一个全流程，这恰恰是所有人力资源工作者关心的话题和框架，一个整体的思维方式，作为我讲的是其中一个点，关键步骤和最后一个问题，如何去评价。流程讲完了，我讲这个问题非常好讲，所以也很感谢段总做了这么好的主题演讲之后，我可以轻松和大家分享这个过程。

　　作为一个女性做人力资源的工作可能感悟不太一样的，我也发现在这个行业有更多是女性担任这样一个角色，可能是基于女性性别特点，和理解的不同视角，我讲的问题更多关注绩效管理的过程中间如何看待这事情，如何评价这事，以及感到到我们在其中对于人的理解从哪几个角度出发，不管系管企业也好，管什么也好，最后的落点就是管人，管人最核心的问题，不管多么高超的管理技术，多么严谨的流程，最后要面对人性的理解，这是非常核心的问题，所以谈到绩效管理关键步骤，也从日常生活中的视角谈我的感悟。

　　我们在平常交流过程中间经常碰到什么问题？你们的考核怎么搞的，把表给我一张，很多人觉得你怎么做我怎么做，这是经常碰到的问题，还有绩效管理就是考核呗。还有认为我们的企业很重视考核。考核涉及什么问题？为什么关注考核两个字，因为这跟大会两个字很直接，因为涉及评价，不管管理流程多么出色最后结果怎么评价这个人，怎么评价这个企业，怎么评价部门的绩效，所以我们关注考核，但是评价以什么为标准，我们可以说以指标为标准，这指标为什么是好指标，为什么坏指标，它的标准来自什么？在准备这主题之前想到一个问题，为什么这样注重考核，为什么行行业业注重考核，是不是传统的思想，思维方式和终生经历的过程有关我回顾这问题的时候，回顾我们考核人生来进行这样一个话题。

　　考试最后一定要有两个落点，一个是阶段一个是标准，评价一件历史事件，评价一个历史人物，评价任何事情都要有一个大的背景，所谓评价就一定要分出什么事情来，或者优或者劣，这一定以不同标准和视角出发的，并没有说绝对好或者绝对的特别坏。

　　第二个阶段，我们以前看到所有对人物的评价和对作品的评价都说，由于历史所限他如何如何，为什么有这个话题，评价者是想告诉你，在当时的情况下只能做这件事，所以评价有两个必须要面对的问题，一个是标准一个是阶段，什么样的阶段怎么评价，我们对孩子的成长过程怎么评价，其实在座很多人都是家长，我们看看我们是不是经历这样的考核人生，在幼儿园的时候，我们孩子好或不好会告诉你，今天我得了小红花，小红花拿回家可能上一个很好的小学上很好的中学，上很好大学，读了硕士、博士，获得一份体面的工作，最后美女、汽车、洋房，这过程好像是整个人生过程，每个阶段都有一个考核标准。考核标准为什么说是社会上认可的流程，假如我们子女或个人是这样经历，被别人认为是成功人士，为什么有成功的评价？为什么认为这样的人成功了，不是这样就不成功呢？这是一个社会主导的价值观，为什么会是这样？评价没有错，为什么产生这样评价标准，这是值得我们思考的。

　　我回顾一下标准，大概这样几个方面，我们在幼儿园得小红花，成绩好的，考上大学的孩子都是好孩子，好孩子标准是什么？是听话、是成绩好，是要上大学受高等教育，标准哪里来？可能来自家庭、父母的要求、可能来自学校、老师的要求，可能来自就业的压力，没有好的学历就不可能有好工作，环境从哪里来，来自社会舆论，大家都这么认为，这种舆论我受不了，我作为父母我孩子不上大学，不成材我就没有面子，这样的舆论来自什么？来自最根本的问题，我们传统的文化观念，我们认为万般皆下品，唯有读书高。今天特别关注一个人有好的成绩好的标准，是一个听话的孩子，最后变成成功人士标准的时候，都是有深深的社会文化背景作为支撑的。

　　为什么从绩效管理讲到这么遥远的话题回到这个主题来讲，是不是这两个问题有很强的新管性。当我们说传统的文化观念会带来一些对教育目的的直接导向，我们传统教育的导向会带来什么？关于学科等级分配，什么是重点院校，一般院校，重点高中，非重点高中，这些学校就带来教师优劣的评级，最后带来升学率的的影响。

　　企业当中是不是这样，个人评价你是不是有绩效，是不是可以获得薪酬奖励，这时候来自执行者的压力，执行者压力来自企业管理者的要求，管理者要求来自企业的经营目标，这个目标究竟是导向什么样的目标，核心问题来自这个企业的文化。这两个流程进行了一个整理我觉得非常相似的两部分。如果最后的考核落在这个点上，归根到底的东西在这方面，我们企业和我们教育的类型中间，经营思想、价值观和文化，最终产生如何评价一个员工，评价的过程中间流程就是绩效管理的全流程。

　　其实最后结果是如何评价它，评价最后是什么？是我们关注它是不是进步，关注它是否出局，这是有关要采取什么样的价值观导向，这是最核心的问题，刚才讲到为什么企业管理者关注考核，因为考核涉及到对人的生死决定，砸不砸这个饭碗的问题，又很头疼又很关键，又怕做错，又不好意思开这个口，所有关键问题在这个步骤统一体现，所以我觉得作为绩效管理和绩效考核，根本在于绩效管理，更加关注的是进步，而不是淘汰。淘汰是我们考核过程中间必然的部分，但绝对不是我们考核的唯一目的和标准。

　　在所有流程中间最核心的几个步骤，第一个考核观念的导引，刚才结合升学率，企业经营目标也好是一个文化的要求是一个文化的观念，第二个行为指标的描述，第三个评价标准的选择。在这中间存在什么问题，为什么要确定考核观念的导引，就像一个成功人士的人生轨迹一样，如果没有传统的文化导引不会产生成功的目标或界定，也就是没有企业文化，不可能有准确的定位，没有统一价值观的支撑也就没有考核的方向。

　　所以我认为在绩效管理过程中间，最核心的问题，第一个要建立企业核心的价值观，第二个核心步骤我理解是，如果没有一个行为指标的清晰描述，就会带来没有度量衡，就无法考量，没有模板可以仿效，绩效考核过程中一个核心的问题，当我们考出核心优秀的员工时候，如何使得在公司内拷贝，产生更多这样的员工，一定要有描述，让其他员工可以按照这样的模板做事，所以第二个是考核的量表，行为描述非常关键的。

　　第三贯穿整个管理，这个考核量表贯穿管理行为的日常跟踪，根据段总讲月度考核，还是季度考核还是年度考核，这都是一个日常的管理过程。最后是分析评价和考核，如果没有评价分不出优劣，没有分析找不出问题，没有认识不会有进步，找出问题分出优劣，促进进步。考核后以提升为目的的处置方式。所以考核关注的问题不仅仅是淘汰，当然淘汰是敏感的话题，一会儿讲到如何评价如何面对这个淘汰，如何理解大背景之下的个人评价问题。

　　这过程三大方面，考核仅仅是其中一个步骤而已，三个问题涉及的核心部分有三个方面，为什么说一定很重要，个人的理解，如果管理者和员工没有一起建立共同承担绩效文化的时候考核是很难进行的，所以段总到新浪以后进行的前期调查很重要，要看看这个企业有没有建立管理者和员工共同认可的绩效管理文化，如果没有就没有一个共同理想的时候是不可能做好这个事情。第二个行为指标的描述，这行为指标来自企业对管理者的要求，一个是关于绩效指标的要求，刚才讲到所有指标产生过程，第二个是管理者行为的要求，这两大指标是缺一不可的，行为指标一定来自于公司对管理者的基本要求，基本标准做人行为准则，在公司里流行的企业价值观，职业道德标准是什么？这些都要清晰的界定，否则最后说职业道德不好，人品不好，是不可以这样评价的。

　　有时候一个绩效考核不好，让个人承担全部责任我认为不人性的，所以对一个人的评价核心问题一定要关注到是提升整个企业的绩效，中间考虑的问题不仅仅是个人在一个点上做得好还是不好，一定要关注企业对个人的安排，个人的特质，最后通过所有渠道评价这个人是否需要提升，是否需要培训，是否需要改变职位，是否需要出局。

　　在这么多是否的情况下，怎么对普通的问题，一些管理者个人的目标，满意还是不满意，所以讲到整体评价为基础的评价，我们讲一个成功人士的标准，大学毕业，硕士、博士毕业，有很好的学历，找到体面的工作，这是成功的标准，这是共同认可的标准，我可以脱俗吗？很困难的，如果我孩子考不上大学，我也很不愿意谈起我的孩子。我们如何脱离这样的约束和压力呢？这很困难，基于这样的考虑，企业对个人评价必须有企业共同的标准来告诉他，在这标准上你哪些行为没有达标，才是可以认可的，所以刚才讲一句话，以整体评价为基准的个人评价。

　　我们再考虑整个评价过程中间，有两大纬度，第一个关于关键行为指标，第二个是关键绩效指标KBI，管理所有的员工，管理团队，我们领导职务的员工，不同行为标准的要求，这个要求其实是很系统的概念，我们企业提倡什么，反对什么，坚决不允许做什么？什么样是好的职业人，在成本控制方面应该怎样做，在管理团队的时候应该怎样做，在培养下属的时候应该怎样做。

　　第二个标准就是KBI指标和KPI指标这是关于绩效关键指标的，这两个纬度中间可以看到区域，这中间有一个小黄点，这个员工非常符合我们公司关于职业道德行为标准的要求，他的得分挺高，但是绩效很低，对于这类员工我们对他想法和安排是什么？提高专业能力，看业务能力哪方面是他的长处，进行业务方面的培训。有一个可能他人品有一定问题，但是可能绩效还是满突出的，有才但是可能有一点缺德，这样人怎么办？其实最简单的问题就是出局，职位做越高破坏力越大，所以两大纬度对所有的团队进行一个区分之后所有问题就检验出来了，不同区间采用不同的方法，每个人采用不同的分析步骤。

　　好结果的分析图，我们在每年年底的时候，每个管理者会收到关于个人的分析报告，几条曲线，淡红色是下级对管理者的评价，中间蓝色是上级的评价，黄色是自我评价，自我评价分数不计入考核总分，这几个都是公司十大行为指标的摘要，客户第一，职业成长，公司利益，执行制度，企业文化，风险控制，变革创新，等十个方面的要求，这位管理者哪一项能力比较差的，他上级和下级评价共同特点在，培养个人的职业能力上比较差的，在其他方面，他的员工和上级的评价，比如对风险控制和企业文化在执行制度方面都是很不错的，把十个方面分析之后就可以看到，这个员工的弱点在什么地方，或者他上级对他不满意的地方在哪里？刚才讲关注成长，就是帮他分析出问题在什么地方，你是血液有毛病还是肝脏有毛病，要分析出我的毛病在哪里，才可能针对性的制定出个人成长的计划，制定出改变、培训的计划。

　　黄色的线在这个点上，它的个人认可度和下级评价有很大差距的，他认为对企业非常热爱，但员工不这么看，有些管理者对自己的评价和下级对他的评价，两条走势完全是不同的两个方向，尽管个人的评价不计入总分，但是表现出对自己看法的盲区，我们更多可以看到，真正为人和做事的风格，以及在别人眼中的自我才是比较真实的。年终的时候会拿这个心电图跟所有管理者谈，你在哪些方面自己自认为不错，但是员工不这么看，哪些方面你做得好，上下级都认可，哪些方面不认可。我们很多管理者做得非常棒，个人的评价和上级、下级的几乎曲线离合状态非常好，他的自我认知度和别人看法是非常相近的。这样有自知之明的管理者一定是一个好的管理者，自以为自己不错的时候，一定会有问题的团队总监。

徐老师

　还有一个问题，我们考核最后结果评价的时候有这样一个特点，会告诉你，我们这个部门员工敬业度低，就是因为工作本身性质不好，行政工作谁愿意做，既没有技术含量也叫人瞧不起，所以员工敬业度低，或者我们这个部门的工资定得不是很合理，因为今年没发奖金，所以敬业度低，他会找到各种各样客观原因，还有可能会说我们没有办法，我们这个业务现在没办法进展，所以大家士气比较低落，敬业度比较低不满意，在这样情况下，我们考核中间怎么解决抵触的原因，可能有真实的成分，但是怎么教育他，告诉他说他，你在成长


   



过程中不是评价优劣，而是到底什么原因促使你员工敬业度低，促使下级对你不满意为什么？要所有人面对正视问题的时候是很困难的事情，谁都不希望说你这个那个不好。怎么看，为什么这样做？在这过程中间，给一个简单的评价标准，这个标准是来自于所有的数据的基本分析，有了数据的基本分析之后就没有办法告诉，不是因为部门其他原因是什么？比如一个部门对副职的评价，来自自我评价，正职的评价所有下级对副职的评价，这来自三个纬度有很重要的差异可以看到有正职对副手的评价和下级对副手评价非常接近，这副职肯定做得比较好。有一些副职，正手法对于他评价非常高，下属评价非常差，完全是两个不同的方向，我相信谁，我也不能说你就不对，他就是好，评价标准是不错，在这样的矛盾中间，副手一定在定位和能力或者为人有问题。如何看待一个正手对副手评价客观不客观，正手对副职不说好还是不好，你自己看这个数据，关于对部门的评价对个人的评价，如何说做得好还是不好的时候，刚才说整体评价为基础的个人评价，我们做了这样的分析，把所有的部门放在里面，黄色的线是管理者对员工评分，下级对主管评分，红色线是部门的敬业度，也就是说假如一个管理者，员工对他很满意，这个部门的敬业度一定会比较高，不满意敬业度比较低，蓝色的线是月人均收入。

　　我们把敬业度和管理者能力做一个分析，管理者能力高低和员工敬业度相关系数是多少是＋ 0.73，相关系数是显著相关，但是部门员工收入和管理者能力之间是- 0.32，基本上不相关的。有了这样两个数量分析之后，我们谈到这样一个问题，我们告诉他这个数据的意义是说员工数据得分高低与员工收入不密切，员工敬业高低更多取决部门管理水平，包括部门氛围的营造，包括帮助员工完成绩效，培养员工的成长，关注员工的进步。这两数据告诉管理者的时候，就不会告诉你，我问题不是我，是我的员工，是公司，是公司的薪酬水平。所以整体的评价数据告诉管理者的时候，给予的反馈会慢慢客观看待这件事情。

　　回到所有问题中间，我们讲到绩效管理全过程的时候，对我们所有的评价来自两大方面的问题中间考核后处置方式，最重要是绩效面谈，要告诉成长在哪里，进步在哪里，我们淘汰在哪里，评价方式虽然很重要，涉及的标准，优劣和进步，最后带来处置方式，这要由绩效面谈作为最终考核形式的时候，所有数据的分析都带给我们深切的思考。

　　按照这样两个纬度的考核，按照这样两个数据，对我们所有抽线绩效不好的员工做分析的时候，对所有考核过程中间核心问题的解决有很大的促进和帮助。

　　以上这些内容是在工作中做的步骤，这些步骤对我们考核、管理以及最后促进绩效，提升员工成长带来很多重要的作用，以此作为和各位的分享，希望各位提出宝贵意见，谢谢！

　　主持人：谢谢董总把这一个点挖掘非常深入，相信对我们每一位都非常有价值的。

　　董志超：我参加这个峰会也是学习非常好的机会，当做可能参加很多的培训，但是我感觉这两天可以说是收获更大，因为各位专家也好，特别来自实践的管理者，他们把他们多年研究的东西、精华凝练出来给大家非常有收获的，大家采集信息的时候，如何在信息社会里发现对你最有价值的信息，这就是一个重要的途径，所以当你到图书大厦的时候，看到琳琅满目的图书，如何迅速发展你所要的信息，我告诉大家一个重要的方法就是看作者是谁。

　　在董女士刚才讲的内容里面，从另外一个角度，我感觉科学管理与人性化管理相结合，她作为女性人性化色彩多一些，统计学背景可以让人从数字上对人分析，绩效管理就是科学和人性管理相结合。绩效管理不是1＋1＝2的关系。没法科学的衡量。

　　我们从现实的感受来看，如果赶上一个好领导，我们单位的绩效就上去了，如果赶上昏晕的领导一切就白谈，就这么简单的一个绩效，在这里面，我想谈三点，一个绩效管理里面从操作上，一个是关于人的选用问题，员工希望找到一个好老板，你就有了饭碗，好老板希望找到好员工，那是你的福份，怎么来判断这个人合适还是不合适，我的观点，所谓绩效管理里面五个步骤第一个就是人用对了吗？人用错了全错，所有的分析等于零，我们可以设想两个部门，一个部门是完全科学化管理，但是头选错了一个部门可能基本规则制度没有，但是这个头是业内的很好人才，很具有领导者的魅力，我们可以设想这两个部门的绩效会是怎样的，所以人的选用问题是一个大问题，我们如何判断芸芸众生之中哪些人是我们好领导，哪些是我们好员工，哪些具有很好的潜质这是我们的工作内容。我们在标准和手段方面做了很多的工作，我们有很多成果和典型的案例。

　　第二点关于强制分布问题，新浪网在介绍他们强制分布，这种方法在杰克维尔奇的书里谈到，如果大家看到可能会记得其中一些精彩片断，维尔奇魄力很强，要实施强制分布，末尾淘汰比例10%，他的做法就是你不淘汰他，我淘汰你，大家被逼无奈，淘汰了10%，维尔奇要检查10%是谁，A公司说把张三淘汰了，维尔奇查张三什么情况，一查张三退休了B部门把李四淘汰了，一查李四半年前就死了。能不能实行强制分布？维尔奇谈到看你有没有这种文化，如果具备这种文化背景可以这样做，如果不具备这种文化背景不能这样做，我个人观点，这种强制分布的办法，实际上从绩效管理的角度来讲，现在已经有了更好的理论与方法，那就是我们现在的分布，我们优秀比例不超过15%，末尾淘汰一般4%-5%左右，我们优秀只能有15%左右，包括公务员考核也是这样，优秀比例不能超过15%。我们管理难道就应该出15%的优秀吗？如果从80%优秀不合理吗？如果能够留80%优秀说明我们管理很好，现在人们对这观点有一个说法，有一个观点认为，这种做法只激励少数人，甚至对少数人也不构成激励，比如我们有这种经验的感受，你是一个很敬业的人，不管怎么考你都会这样做，不管给你多少分你都会这样做，因为你对自己负责任，你对自己有责任感，考也好不考也好总是在后面，他把握一个底线只要不开除就可以了，因此现在有一种新的方法，那就是标准的制定会根据部门的不同情况和个人不同情况制定不同的标准，这里面有一个变化和增加值的概念在里面。

　　比如一个基础很好的学生成绩提高10分，达到90分，我们说可能是优秀的，可是一个成绩很差的人可能提高20分达到60分，我们说他及格，从绩效管理角度来讲，应该说提高到60分的人应该是优秀，而达到90分的人只是及格。

　　第三点，关于360度评估问题，因为我们现在很多单位用360度评估的办法对人进行评价，在这里面人为因素就有影响，我个人观点360度评估要注意可能会使不恰当人评价了不恰当的指标，我个人认为，在对员工业绩进行考核的时候，我们更倾向于客户确认，也就是你为谁服务，谁对你评价，而360度评估可能比较适合对这个人，为人、品行进行评价，而且周期不要太频繁，因为一个人的品行不会一个月会有很大的改变。而这部分也不易于跟收入挂钩，因为是凭能力上岗，按贡献取酬，谢谢大家！

　　主持人：接下来欢迎来自深圳天音通信发展有限公司人力资源策略总监做演讲。

　　胡尚华：谢谢各位，安利、新浪可能知名度达到99%，天音可能不知道占99%，知道的可能1%，为什么？但是知道把手机拿出来，可能10个人有2台是天音卖给大家的，天音是做渠道的公司，既没有工厂，也没有研发也没有自己的产品品牌，有的就是人，所以今天跟大家讲的主题就是人才培养，刚才每一个主题都谈到人才培养，虽然没有做一个专题，天音人才培养是发自内心的，可能有一些公司，因为现在潮流是人才。天音真正能感受到，天音除了人才以外没有任何东西了，人才组成天音的整个网络。各位不太了解天音，天音做手机分销的，在广东地区知名度非常高，谈起天音是非常值得尊重的企业。

　　天音是手机分销行业的领导者，所有的厂家、所有的经销商，所有的终端销售手机商家对天音非常熟悉，包括天音很多做法都被行内所模仿，天音是新华社控股公司，天音是一个子公司，但是行政管理上是母公司，所以管理干部都是从天音派出去的，所以是一个上市公司，完全按照上市公司的规范运作来管理。天音有30家分公司在全国各地，在每个地市有办事处，一共有130个办事处，所以营销网络铺到中国除了西藏以外每一个角落。

　　天音还是国内唯一的一家代理四大国际品牌的公司，包括诺基亚、摩托罗拉，三星和索尼爱立信、我们操作这四个品牌销售还是很均衡的。我们集物流、销售、售后服务、IT为一体的手机分销商。未来退路的竞争在于后台的系统建设，前端做销售谁都可以做，但是真正要有这样一个系统支持它难度是很大的。

　　另外现在天音员工有3千多，售后服务有800多人，我们还有一个零售1200人，一共有1万多人，，这都是销售人员分布在市场上，天音还是中国500强342位，服务行业124位，广东企业50强36位。今年估计销售6百万手机，产值1百多亿，现在早就把天音作为手机分销行业的黄埔军校，过往很多跟天音一起做手机分销的很多都下去了，不见了，并且我们输出了很多人才，现在很多大的公司里面很多天音出去的人，我们内部人才也不断成长起来。

　　谈到人才培养，最核心的东西是我们的文化，文化是我们的土壤，没有这个土壤我们人才很难在这里生根，所以讲到企业文化的时候，人才培养的根基，企业存在的价值，，存在的理由就是我们的使命，“通路无线，梦想实现”，可能今天开会，首先要呼吁我们口号，作为流通领域来讲是没有限制的，将来通路做好之后可以做其他的电子产品，做电脑产品，就像台湾的联强国际一样，联强国际做非常大的，在台湾占30%多份额，我们要实现相关人员的梦想，包括厂家。我们服务的四大厂家，我们消费者、我们股东、我们客户、以及我们员工的梦想实现。

　　我们愿景也就是我们理想，未来的蓝图要做流通领域的领导，现在是手机分销行业另了者，未来要做流通领域的领导者。我们用什么样的手段去实现？我们坚持恒守人本，可能这一次做了人本，要坚持诚信，服务客户，这一个是内部客户，一个外部客户，现在我们把产品直接做到零售店，在座买手机的人都会得到天音的服务，这是未来的梦想，最后要追求卓越，，我们提了这行业要做到数一数二，同时精益求精永不满足，天音发展十年当中也是追求卓越的历史。

　　天音精神提倡什么？一个责任、健康、高效、执行，首先领导责任，员工要敢于承担责任，我们谈问题的时候先谈自己不要找对方的问题、除了身体健康以外，更追求组织的健康，在天音大家工作起来很开心很简单就是健康的概念，还有高效，一旦流程精简了，高效就可以实现，还有我们策略做出来之后最终要靠灌下去，灌到基层每一个代表，我们坚持三经营，要经营战略、经营人才、经营客户，经营概念就是投入产出，要投入来追求最大的回报。

　　人力资源战略是什么？只有四个字，一个人才战略、一个战略人才。人才战略就是我们在人才要有前瞻性，我们不但要满足现有人才，未来事业群的人才也在做准备和储备，战略人才，我们关注重中之重是关键型的人才，现在关键型营销类的人才，后台保障的，比如IT、物流的，售后的主流人才是战略人才，这是我们人才战略，当然它是一个支柱，基础是企业文化，通过支柱支撑业务战略的发展。

　　接下来会讲到在文化基础上怎么培养人才，我们当成工厂一样找到核心竞争，作为工厂要找到原材料、半成品，作为天音就要找到培养人，作为我们培养的对象就是招大学生，我们分四个团队，每个高校招大学生，这是原料的引进，还有半成品引进，是我们平时招的储备营销人才，在其他公司有经验的招进来，所以人才引进这一块，有了原料半成品，工厂进行生产加工，对天音要做人才的培养，我们人才培养核心在于标准化和流程化。接下来就是生产出产成品，天音对人才进行使用，对于厂家来讲，产品出来流通到市场就要有价值实现，对于员工来讲职业发展，这样一个对应关系，最核心的东西是什么，就是标准化和流程的问题。下面专门讲这两个事。

　　标准化天音有一个能力模型标准，这标准有三个纬度，一个是管理能力，我们有四个层面，一个基础面、策略层面、员工管理层面、一个执行层面。四大层面有15种能力，有一个能力清单，我文章里面写得很仔细，这些能力根据不同岗位，3种重要程度不一样，重要程度一般，适中，重要程度很高，另外一个唯独就是专业能力的纬度，这里面有五大类，营销和市场的能力，IT能力和财务能力，人力资源管理能力，还有物流能力，这五大能力中分五个级别，一个是基本的，比较基础的，一个是受过训练的，这一块经过培训了，第三个是有经验的做过的，第四个是高级的，第五个是专家级的。第三个纬度是核心价值观，很多国企讲的是德，如果这一块过不了关其他再好不用。这是企业文化规定核心价值观。

　　这有一个分公司总经理能力模型，这里面有十大管理能力，八大专业能力、四大核心价值，所有人都一样的，因为是企业核心文化的起步线，门槛，必须要过这门槛才可以用，管理能力里面最重要的是目标到项，解决问题，绩效管理3是最重大的，作为分公司要对绩效负责。另外重要程度适中的的，标识二的，比如变革的能力，可信度，员工发展，这样能力是比较适中的，一般建立人际关系，团队合作不是最重要的，专项能力一个市场拓展，渠道能力，这是重点，其他按照重要程度分出来，最后是核心价值观，这放必须要过关。我们在评价的时候以这些指标为评价要素，我们一年进行两次的评估。

　　下面讲流程化，这里面有八个步骤，第一步明确组织的策略以及核心能力，每一个阶段可能策略和核心能力不一样，这策略下要求的能力是什么？第一个很重要的是销售能力，第二个是系统保障的能力，当然讲到IT、物流、售后、财务的能力。我们每天几千万资金在流动，所以资金流动要求非常强。第二方面要明确关键职位，营销的职位很关键，比如分公司总经理，大区总监，还有IT总监、物流总监、包括人力资源总监，财务总监，这些职位都是非常关键的职位，这样职位明确以后建立模型每一个要求的专业能力，核心价值就明确出来。另外进行评估，按照标准有一套评估工具，我们跟华星一起开发了一套人才评估的工具，这不是软件式的，是手工操作的一套工具，评估以后，根据模型标准分析差距，找到差距之后，接下来做培训和培养，我们这有十几种，在文章里面写得比较清楚，包括轮换，下去挂职锻炼，包括在职的培训，要弥补能力的差距，这是现有岗位上的，对于有一些储备人员，因为每一个岗位上都有储备人员，对于储备人员要找到后备力量，所以每年有两次会议，一个是进行现有人员的评估和分析，这是公司总裁牵头的，第二要选择后备人才，在这个会上拿出来进行分析，然后再过滤定一下候选人，就是要评估侯选，评估信誉的候选人有怎样的差距，要达到未来目标职位有什么差距，所以再一次进行评估，最后要对这一侯选有一个发展和培养培训的计划，这样通过八个步骤，把人才培养的流程建立起来。

　　我们目标是什么？首先在现有的岗位上人没有空缺，岗位上的人是合适的，跟岗位能力是匹配的，每一个岗位还有适当储备人员，一个数量适当，一个是质量的适当。我们在人才培养上，人力资源部有三大部门，这三打部门是一个铁三角，哪三大，一个是招聘部门，因为招聘部门承担原材料和半成品的把关，所以是把原料关，第二个是培训部门，培训部门是需要对员工能力的培养进行培训的，我们培训体系的建立分层次的，分岗位的，我们培训包括根据战略的培训，我们新的事业部，新的业务起来了，所需要的人要做这项工作，需要进行培训，这是战略性的培训，第二个是能力提升的培训，我们评估之后跟现有人力资源的差距，需要补上进行培训，第三个是为了员工进行发展的，这三个培训来源的需求，这需求靠什么提出来，靠组织发展部，我们组织发展部比如干部管理部门，第一个提供招聘的需求，今年可能用招聘来进行招，第二提出培训需求，所有三个部门核心都是人力模型，这样把整个模型就搭建起来了，最终我们支持系统是什么？建立干部培养责任制，人才培养不光人力资源部，而是每一个主管都要承担人才培养的责任，我们主要两大指标，一个指标是现有岗位上的合格率，我们要定指标，第二个指标是储备人员合格率。到年底进行考核。另外有一个人事工作会议，所有的分公司到总部进行人事工作会议，进行年度的人才培养策略，他们也会述职，对人才培养有贡献的部门和领导岗位上的人进行表彰。另外T&T，天音梯队会议，一个对现有岗位进行梳理，一个储备岗位上的人员进行梳理。

　　另外全方位的信息系统，每年有一个战略地图，现有岗位是谁，项目储备是谁，第二个信息系统是关键事件每一个干部在这一年当中考核指标关键事件要记录下来，每一个干部建立一个档案，所以是全方位的信息系统，另外干部例行评估，每年评估两次，主要是人品上的评估，能不能承担更高的职位，为了人事决策的参考要素。我们把这些形成天音的干部管理制度，把人才的培养完全标准化流程化，形成天音内部的一套非常标准的人才培养体系。

　　我相信天音现在重视人才，将来还需要重视人才，一个赣州果业，还有一个承建跟政府合资的，做燃气、煤气、做水。另外金融这一块，现在开始起步，没有成型，其他几块已经成型了，为将来打造这样一个商业帝国，也离不开优秀的人才，我今天的演讲到此结束，谢谢大家！

　　主持人：接下来由来自北京航空航天大学管理大学刘教授做一个点评。

　　刘教授：各位下午好，我今天作为最后一名点评人，我对前面所有演讲者的演讲都听了，所以我可以说是听得最多的点评人，我感到一个很大的义务，应该对所有点评人的点评做一点总结，这种总结也是我的参考，所以我的点评对前面演讲者的点评分两部分，一个对前面所有演讲者的一个总结，然后才是对具体的点评，我们今天来到这。

　　昨天今天听了很多演讲者的发言我有什么样的感受，我听了很快想起居里夫人讲的一句话“科学是美丽的”他们所有的理论创新，他们的思维创新，以及他们的技术能力的创新都表现出他们很高的科学性，这种科学性具有一定的艺术魅力和艺术感染力，刚才主持人也讲了，刚才演讲人的演讲本身题目就是赋有诗意和艺术感染力的理论创造，所以所有的演讲者包括将要评判的另外两位演讲者都具备这么一个素质和能力，把非常纷繁复杂的难以表达的东西，基于中国文化传统，而中国文化传统的核心是非常模糊的东西，是难以用具量的，难以用现代科技手段表达的东西，我们把这种模糊的东西科技化，上升为管理的科学，这没有一定创新能力，思维创新能力和技术创新能力是达不到这一点的，所以我们在这讲人类知识分四个方面，一个是原理知识，是事实知识，是技术知识和人力知识。不管搞什么首先要讲人力资源的管理，人的管理，人的管理最难以想其他三个方面的知识结构里面，容易用具量的手段，用科技实验手段和数学模型表示的手段，很难以精确的手段表达科技知识系统的，我们人力资源大量是人的外部表象，内心表象的东西，非常模糊的东西，比如外部的东西，身高、长相很容易看到，而人类心理的东西，内部心理信息很难以琢磨的，能力用一定手段测试出来，忠诚程度也很难讲，即使忠诚程度可以测出来，它的责任心是否可以完全用现代科技手段测出来也是很难讲的，但是所有演讲者通过艰苦理论创造和实践创新，把这种难以表达的模糊东西，人类心里模糊的东西，用非常现实可操作的东西理论化、规范化、制度化、体系化、可以非常规范的推广和应用，这就是一种上升一种理论的创新，这就是艺术魅，这就是我们讲的科学是美丽的，把模糊的东西变成科学东西就是艺术感染力，我感到所有的演讲者可以达到这种境界，与其说我在这点评，不如说组织者给我艺术享受的机会，我感到遗憾的是，每个人把科技成果和理论创新的东西，就像艺术般的呈现给大家的时候，每个人讲了很多很多，但是作为点评来讲只有两、三分钟时间，这是非常遗憾的，所以我在这还要感谢主持人给了我艺术欣赏的机会，也了我能够表达对各位演讲者给予我艺术创造的体会，同时给我这种机会，这是我感到非常感谢的心理。

　　作为通讯人才管理的培训，可以说是通讯行业的黄埔军校，因为主要大的经销商或手机厂商，都知道这个东西，所以他是通讯行业人力资源管理方面的黄埔军校，是旗舰性企业，他们既然可以在实践上达到这么高的水平，他们在理论创新当然很容易理解为什么有这么高的成就。刚才周秘书长讲，演讲的题目和内容都是非常有梦幻般艺术性的东西，我们如何理解梦幻般的艺术东西，它首先是把人力资源管理非常模糊的东西，难以表达的东西演绎成为非常具体的，人们非常熟悉的形式，比如人力资源培养把它变成工厂产生产品的过程和理念，企业要把自己的员工培养成人才的境界，就要做很多事情，这事情非常复杂的，但是仍然演绎的让人们容易理解和参照并进行模范，把培养人力资源的战略简单用四个字、人才战略、战略人才，人才战略就是把人才提到战略高度，倒过来战略人才，就是要抓住重点人才，专业关键的主流人才，用一定保障措施，这样才能支持企业的业务战略，它的根基是企业文化，企业文化在中国的文化传统里面也是非常模糊的东西，也是难以驾驭的东西，我们在座可能有一定的感受，我就有这种亲身感受，我在企业里面，在高层次行政管理里面，以前参加一些会议，司长、局长、部长开会讲完了，讲的当然是管理问题，讲完以后，散会以后，下面群众在议论，王处长，刚才李副部长到底讲什么含义，我怎么听了没有听懂到底讲什么，旁边人就开到了，他能讲清楚吗？你去领会就可以了，这就反映中国文化，中国传统文化里面的特征，在管理的理念里面，很多东西甚至只能意会不能言传的，处于这么一种极端情况，因为是根治我们文化传统的，而是一种人伦文化传统，它的特点就是要搞人际关系，这不能用量化用现代科技的东西，这东西是难以解决的问题，既要把西方科技管理的精确东西引入中国来，而且要建立中国文化传统基础上两者和谐的融合，这就是艺术。

　　刚才讲了它的人才培养的四个字，人才战略和战略人才是根据企业文化的，企业文化既要充分考虑中国文化传统，按照人们熟悉了解的工厂运作，传统工厂要买进原料相当我们引进人才，要制成半成品，引进人才，然后要加工核心是成品化，成品要讲到规范和质量把关，最后价值实现以后还要进一步深化到职业的发展，所有的这一切核心是标准化，具体讲到标准化的时候，又讲了标准化不是空虚的，提出专业能力五类，五个级别，而且建立了可参照的模型，可以模拟的标准都建立出来，这里面有四个层次15种能力，三种重要的程序，流程化讲了八个步骤也是非常具体到位的，作为从结构的角度来看，建立了一个铁三角，从力学角度来讲，三角的结构是最稳定的，只要把稳定三角制好了，整个企业管理就可以达到实现梦的目标。第一个是从招聘官来讲实行原料关、加工的程度就是培训的工作，然后上升成品关，整个全方位的组织，核心就是建立能力的模型，在铁三角之下又有非常生动、广泛的人才培养支持系统，支持系统里面讲得非常具体，讲了360度评估，讲了责任制也是非常科学的责任制，核心也是人才的培养所以把这种企业培养人力资源，培养人才作为企业的梦的追求，而每一个生活、工作在企业之中的每一个员工也希望自己被塑造为每一种人才充分发挥自己能力，这两个梦结合起来，加上先进的组织结构和理念，可操作的结构，机制体制和制度等等，梦一般的理想和追求我觉得是完全可以实现的，而且确实也实现了，因为他们的业绩是实实在在在那，通信企业人力资源的黄埔军校应该当之无愧戴在尚华总监头上当之无愧的，谢谢！

　　主持人：下面有请北京西三角人事技术研究所技术总裁黄亨煜为我们做企业的竞争是人力资源管理制度的竞争。

　　黄亨煜：谢谢各位！非常荣幸今天有机会和大家沟通和交流，我今天来的稍微晚一点，听了前面几个演讲者的发言，也听了很多专家的点评觉得挺有启发。看了一下演讲的目录觉得真是理论和实践的结合。我本人做人力资源方面的管理培训在国内比较早的，1995年开始，今天讲的观点在1996年开始讲，企业的竞争不是人才的竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争，这个观点到了2000年受到社会上有关有识之士的专家学者赞同，包括有一次很偶然打开收音机，听到收音机上原封不动读着我跟张总的话，这从目前看不是特别新的观点。

　　我今天主要是讲三个问题，因为我十年人力资源的管理培训很多学员有这么一个观点，说黄老师我听你人力资源课程的时候感到思路很清晰，明白下面应该做什么事情，从此之后就爱上人力资源，但是后来参加很多的论坛之后反而感觉到有一点，我的脑袋有点越听越模糊，不知道我到底应该从什么地方着手做人力资源工作比较好。这是一个很现实的问题，为什么这么说，今天论坛既有实践又有理论，原来很多论坛理论更加偏重一些，一般来说论坛给专家的时间非常短暂的只有30分钟或最多1个小时的时间，在这么短时间里面，专家学者、实践者要讲清楚自己的观点，实际上满困难的，在这样的情况下，大家可能讲的都是最新的东西是什么？或者目前用的是什么东西，这些东西如果不纳入到一个框架里面去，你完全有可能听晕了脑袋，因为信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后脑袋就会拥，所以我这个发言最后也有一点帮助大家整理一下，这两天听了这么多新的观念，这么多很多手段，我们怎么分类怎么归纳成为自己的东西，怎么把大家有用的东西吸收到你的框架里面去学习的过程应该是越来越清晰才对，不能是越来越模糊。

　　所以讲的第一个问题实际上就是形势分析：我这讲的是你所处的企业目前是一个什么样的状况，你在做人力资源工作的时候，首先对自己现状应该有一个判断，要进行这么一个形势的分析，我从1999年开始提，首先要对现在的企业进行人力资源管理层面的划分，划分出一个层次之后，这个层次是有梯度的，从当前企业现状来说，当前中国企业，从1995年讲的三个层次，一个政策管理型，一个管理型，一个属于开放型，一个属于政策型。从现在角度来看，随着国企改制不断深入，纯粹靠国家劳动部人事部政策导向的企业越来越少，国内目前的企业，人力资源管理的层次分四个不同的层次，第一个层次是什么？是感觉经营型，这个企业比较小，一切跟老板的感觉走，对这样的企业谈不上什么人力资源管理，因为一般来说在创业时期，或者这个企业规模比较小，用不着搞这么多的制度，前面很多同志介绍很多很好的制度，尤其湘财的绩效管理，受理统计分析，这些工具很有实操性，这些实操性管理工具，如果用在小企业肯定把这个企业用死了，不要说有第二种东西，所以我从1995年开始讲规范化人力资源，这是需要有一定规模的企业，比如最最基础的东西，问两句话就知道企业管理有没有开始走向规范化，第一句话就是这个企业的职业规划书有没有做，第二句话就是企业职业规划设计书在企业管理框架中起到哪些方面的实际作用，成为招聘的基础，还是培训的基础，还是职位评估的基础？这样企业就开始慢慢进入到规范化人力资源管理。如果用在小企业里面，这个小企业实际上不适合的，小企业为什么发展这么快，就是感觉经验型，这并不是不好。

　　随着有人事经理聘过去了，跟着你感觉不行了，这时候要进行非规范的人力资源管理，有些地方想到，有些地方想得不够多，可能比较零散，此后要进入规范化人力资源管理。我记忆比较清楚的，1995年11月份，联想公司人力资源部总经理王正国，当时参加我们人力资源管理制度的培训，在此之前还不知道什么叫规范化人力资源管理，不要看今天的联想已经成为国际跨国大公司，1995年11月份之前不知道什么叫规范化人力资源管理，是学习我们规范化人力资源管理课程之后，质量管理有一个规范化，有一个ISO，人力资源管理也同样有一个规范化管理，从1996年开始在公司里面推广规范化人力资源管理，大概在2000年左右这一套规范化人力资源管理开始告一段落，进入人力资源开发这个层面。

　　管理和开发实际上是两个完全不同的理念，大家学过管理学的，在座很多教授非常多，管理东西还是以X理论为基础的，这X理论就是假设这个人是懒惰、自私的，如果不紧盯着这人可能就偷懒。管理人的假设正好跟X理论180度不一样，这个人是自觉的，想干活的，所以要用目标来引导，这是两个完全不同的方向，所以实际上管理跟开发不能完全混为一谈的。

　　我了解摩托罗拉中国有限公司，IBM中国有限公司从90年代初期就开始进入开放层面，完全强调以人本位导向的管理思路，所以我们做人力资源管理工作首先要进行形势分析，也就是你的企业目前处在什么样的管理层面，这样你才知道下一个阶段重点应该是什么？这个阶段里面提的口号应该是什么？如果你的管理层面搞错了，现在最先进的是开放，你把开放的理念用在搞管理阶段重点的时候，我认为这时候是有本末倒置的味道。

　　第二个问题，你从非规范到规范这个阶段的转变过程中，你的重点是什么？你的口号是什么？你的人力资源战略是什么？就是你在每一个发展不同阶段企业要把握的重点是什么？这就是战略问题，你把握住了重点就把握住了战略，对规范企业来说重点不是解决规范的制度，重点是怎么样抓好开放，而对其他的企业，如果职位没有一个说明书，正在起草之中，薪酬体系还不是解决在职位评估的基础之上，职位评估刚刚开始学，或者根本没有对企业的职位进行评估，如果这一步工作没有做，很简单告诉你，你目前的管理是非规范的，这一段你的重点就是要建立起规范的人力资源管理制度，这时候的口号就是企业的竞争归根到底是管理制度的竞争，我把管理制度跟人才培养之间有这么一个比喻，通常我们说这样一个茶杯里面能不能养鱼，能养几条小金鱼，如果开发得好培养快，这小金鱼很快成为大金鱼了，一个大金鱼还可以在大茶杯里养得住吗？有一些企业，尤其是国有企业，说人才培养很重要，开发很重要，培养这么多人，为什么跳槽这么快，不跳槽大金鱼就会在小茶杯里面憋死，因为你相应的制度没有建立起来，我把制度比喻成茶杯，对人开发过程比喻为养金鱼的过程，你就知道制度和人才之间的关系和人才培养的关系应该是怎样的关系，所以农民要搞养殖的，养鱼首先要有池塘，没有大的池塘怎么能养鱼，你首先得有一个鱼缸、茶杯才可以考虑养金鱼，如果鱼缸太小鱼是容纳不住的。

　　我老家是浙江温州的，温州前两年国家批了两个财团，民间资本集中在一起成为财团，今年大概3、4月份的时候看到一个消息，这两个财团聘的总裁都是国外留洋回来博士生，但是非常遗憾，这两个公司的总裁在这两个公司担当工作不到半年的时间，都打了辞职报告要求离开这工资，薪酬不低年薪50万，为什么留不住呢？后来记者采访这两个跳槽的总裁，这两个总裁说这么一件事，我在那能做什么，没什么好做的，什么东西决策都要由老板决定，比如说我们公司新装修的房间办公用，装修时候要买一个灯，买一个什么小电器，这么小的事情都要董事长批字才能办，这么小的事情都决定不了，我这么一个总裁没法当，但是农民企业家不能理解，我对你很尊重，我年薪50万聘你，我希望你可以有所作为，你能说不尊重吗？这薪酬就是对你尊重的象征，但是没有想到鱼在池塘里面要有水，要有一个活动的空间，所谓组织空间，组织的空间字，一般民营企业家理解不了，体会不到，他看到的空间，这空间很大，我给你空间很大，总裁的职位，但是体会不到一个组织里的空间，组织空间从什么地方来的？总之的空间靠的是制度的保证，没有相应的各种制度，各种流程支撑起来，组织就没有空间。

　　比如在国宏宾馆里面大家坐着听报告觉得心安理得，觉得没有意外发生，你有没有想到这楼突然塌了怎么办，我们对大楼的设计者有信心经过他设计以后，这大楼不会发生问题的，他给我们留了一个建筑的空间使我们很安全坐在会议室里听报告，一个企业的组织空间靠什么支撑？首先是靠制度，然后靠执行这个制度的人，有人说只有制度没有人行吗？这不行，但是首先要制度，然后要有严格执行制度的人才。这就是所谓执行力的问题，所以我讲的执行力问题之前，首先有一个制度建设的问题，所以从这个角度来说，建立制度的时候，一定要高度认识到企业的竞争，归根到底是管理制度的竞争，为什么这么说，人事两个字含义很深，这包括人与事、事与人，这是一种组合，不同的组合方式，决定了系统的功能不一样，系统有一个原理，结构决定功能，石墨和金刚石都是碳组成的，由于结构不一样造成功能就不一样，表现在企业里就是战斗力不一样，我90年代提出人事技术研究所，如何理解人事技术，简单来说，人事技术就是一种组合的技术，就是把人与事进行不同组合的技术，组合得好这企业竞争力就提高，组织不好，企业的竞争力、战斗力就下降。

　　如果企业的竞争假如是人才的竞争，我们问这些民营企业、三资企业、合资企业、他们在中国来之前人才在什么地方？他创办之前人才来自什么地方，我们这么多人才，现在可能在合资企业工资，民营企业工作，原来你在什么地方上班？你原来还是在国家研究机关，各大部委，大型国有企业上班，为什么这些企业拥有了这么多人才而缺少竞争力呢？就是因为组合得不好，这是机制问题，机制也是一种组合的问题，我们不讲机制问题，讲制度问题，制度比机制要低一个层面的，这个观点有什么重要性，企业老板不要老想着挖人，要想着把鱼缸变好才能养鱼，另外人才开发很重要，人才培养也很重要，但是你鱼缸没有做好之前还是花鱼缸的钱更只当，否则鱼养很大，鱼缸很小，要么鱼缸破了要么鱼憋死了，要么鱼跳槽走了，没有其他的结果，所以这实际上也是搞清楚人力资源管理跟人力资源开发之间的区别。

　　这是1995年开始提的人力资源管理(XSJHR)的九大模块，这个模块里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度为导向，具体要确定薪酬制度，由绩效评估确定动态薪酬，有一些经理说，你们企业是不是做人力资源咨询，我说做，做不做绩效管理，做。那我就要问职位描述有没有做，那你做绩效管理的话，职位描写工作还是要先做，不，我们老板说了这一次就是做绩效管理，不走职位描述。这样我们可以看到，作为规范的人力资源管理以什么为基础一切以职位描述为基础，没有科学的职位描述工作，不可能进行职位的评估，不可能进行静态薪酬，你静态薪酬没拉开，你单抓绩效管理没有用的，最起码是一个小系统小循环你的职位描述没有做就意味着你人与事的分工有问题，你人与事基本分工有问题，谈目标设定绩效考核为时过早，所以一切规范化管理的基础工作，从职位描述去做，到最后才是人力资源开发的问题。

　　人力资源开发应该抓什么？前面讲了规范化人力资源管理以职位描述为基础的，人力资源开发阶段以什么为基础？我认为人力资源开发阶段，以胜任力模型为基础的。分公司总经理能力模型是什么？首先得有一个能力模型然后才考虑根据这个模型衡量现有的人缺口在什么地方？这时候就会产生培训的需求，我在招聘这个人的时候衡量一下坐在我对面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致关键能力上符合模型的要求，会招进来，有欠缺的地方进行培训和弥补，当代中国尤其最近几年很多学者，差不多必谈胜任力模型，这作为新的理论，新的观念宣传挺好的，但是假如不讲清楚这个模型什么阶段抓的是重点，你连职位评估没有做，做什么胜任力模型，那绝对是战略性的失误，这我也讲，但是我反复讲，胜任力模型是积累规范的基础上抓的模型。

　　我们做的模型很多，有企业就说你能否对我培训做一个量化的评估，很难的，首先要对培训做量化的评估，首先这个人培训之前要做一个量化的评估，如果培训之前没有进行量化的评估，怎么会有培训之后的量化评估呢？根据什么对这个人在培训之前做量化评估，最起码要根据能力模型进行评估，最起码要搞清楚这个职位能力模型是什么？然后评估他的缺口在什么地方，我发现了给他培训，培训以后再进行一次评估，看看这个缺口有没有缩小？所以如果没有这个模型作为基础可以做培训，但是别要求太高，感觉大家水平有点提高就可以了，做量化评估不太可能。当然也不是完全不可能，但是做出来东西不是太准确。

　　所以人力资源开发阶段，立足点是能力模型，能力模型跟胜任力模型区别怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才观为界定基础的，一不看学历，不看资历，就看适不适合使用在当今中国，人力资源非常丰富，人才资源非常稀缺，到市场上为某个职业招人，应聘的人很多，但是挑一个合适的人非常不容易。所以能力模型谈的是这个职位比较合适的人应该具备什么样的条件，胜任力模型提出如美国人力资源专家讲的一句话，美国胜任力模型很热，中国也很热，我们热是虚假繁荣，他们说在当今美国人力资源市场上，为某一个职位招聘一个合适的人那是很轻而易举的事情，但是要给这个职位招聘一个优秀的人，那就很困难了。所以胜任力模型是这个职位上最优秀的人为样板建立的模型，这跟能力模型区别就在这里，样本取样不是一般合适的人，取样是以优秀者为标准的，是区分优秀者和一般者区别在什么地方。比如优秀的业务员大概有什么样特点，最起码感觉中认为，我跟你见一个面，你就是我最好的哥们，其他业务员觉得我跟他打交道有5、6个月，但是我们聊的特别好，特别投机。另外优秀的业务员女性都有男性化倾向。在企业里我们发现以这样模型挑选出的业务员可能是比较优秀的而不是合适的。

　　下面讲一下人力资源开发企业应该抓什么？最难转变的是态度，就是管理者的态度，现在很多企业提以人为本，这个理念很好，什么叫以人为本，说简单点就是一个人要把他当成人尊重，不能把他当成工具来看。唐太宗讲的一句话“用人如器各具所长”。比如孩子一样，你感觉孩子很有希望是一个自觉的孩子，是一个好孩子你看他眼光是什么态度，你是充满了期望和慈祥的态度，发自内心喜欢的态度，反过来你认为你家的孩子是一个坏孩子，怎么管都没有用，这时候你看孩子是什么态度？这时候看的就是一个态度问题，这种态度转变很难的，不仅跟老板，跟制度有关系，如果企业建设没有到一定素质，真正做到以人为本很困难得，假设员工自觉想工作的，你放松管理的时候，可能就不那么自觉了，最近一份研究报告出来，说中国人平均上网干私活时间每周6小时多，是整个世界最高的，我对你很自觉没有搞一个监控器监控你，结果都跑到网上干私活，这还算少，老板能不生气吗？这跟员工的素质有关系。

　　然后就是前面讲的进入开发阶段要抓胜任力模型的建设。然后就是挖掘潜能为出发点，管理无非是人才、信息、能量的有机整合，人、财、物，财物是有限的，最后使用率提高99%，没有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的脑袋，我1995年做规范化管理，所以后一个十年，真正进入开发阶段的企业，他考虑培养人的着眼点，培训人的着眼点不是提高人的技能而是怎么考虑挖掘潜能，整个培训体系的设计，是以潜能开发为基础的。这时候这企业才能真正进入到开发的阶段，限于时间就不多讲了，谢谢各位。

　　刘教授：我遗憾不仅仅是个人的遗憾也是大家的遗憾，黄总理论创新和实践贡献别说一个小时用一天也讲不完的，所以用三分钟讲是非常遗憾的事情。

　　我做一个简单的归纳，黄总理论贡献和实践创新就如题目一样，企业竞争是人力资源管理制度的竞争，他在94年把人事技术的概念提出来了，把人与事组合的技术明确提出来，而且他许多理论创造进入国家人事部的规范条例的文件。

　　第二点贡献是1995年起提出企业人力资源要规范化，这一点现在说简单，但里面很深邃的思想和结构提出来也是不容易的，1995年提出企业竞争，归根到底是人力资源管理制度的竞争，它的理论是建立在系统论原理基础之上，系统论刚才已经讲了，大家都知道，结构决定功能，制度决定绩效、决定目标，制度搞好了，你鱼的温度调制合理了，一切制度性东西建好，鱼就愿意进来，进来就不愿意跳出去。

　　同时黄总理论原理使我想到另一个原理，是世界著名管理大师，西蒙教授讲到有限理性的理论，基本理论说人是理性的，理性的人要思考的，思想目的是为了利益最大化，人要思考是建立假设的前提，思考是对未来不确定因素，思考如果是理性的，条件是未来因素的限制不可能达到真正理性化，因此他的有限理论就是对未来的东西不确定，没法制定很好，我们可以在每一个步骤尽量设计理性化，如果每一个步骤设计理性化，最后结果是最接近和达到目标的设计，因此这个理论是行之有效的理论，所以从结构性的理论，结构论的原理和有些理论是有异曲同工之妙的。

　　1995年提出人力资源竞争是人力资源管理制度的竞争，1996年把整个一整套的思想规范化，提出模型，同时这个理论完善的过程中也把人力资源开发和管理的区别谈得非常透彻，把X、Y理论结合到这个方面，讲得很清楚的。而且讲人力资源开发的层面是建立胜任力模型，以挖掘潜能为出发点第五层次的开发培训课程，这有很多实实在在可操作的东西实现理论创新，因此对整个人力资源管理学贡献非常明显的，他提出的理论对于十多年理论创造贡献和实践贡献，就相当于我们在经济学上提出的制度经济学的理论，推动经济学整个发展是一样的，它理论提出以后对整个人力资源管理制度上合理安排和推动整个人力资源合理科学规范的发展，做出了非常大的贡献，正因为如此不难理解，为什么他的理论，成为十多年来成为联想、方正、上海西门子，上海宝钢等等一系列行业旗舰，第一代第二代职业经理人的都成为黄总的学生，正因为如此我们更容易理解，为什么2003年黄总评为国内十大杰出管理培训师。

　　谢谢大家！

　　主持人：接下来有请中山大学欧阳洁教授做演讲。它的课题本来是企业的决策管理，但是她在人力资源管理方面也做出非常好的成绩，比如担任了很多家企业的管理顾问，特别是从始至重介入人力资源管理体系的建设，有很多的成果，包括出版了六本著作，被很多管理咨询公司很推崇的，这一次欧阳教授把最新的成果带给我们大家，下面掌声欢迎！

　　欧阳洁：很高兴有机会和大家进行沟通交流。我来自中山大学管理学院，我本身进行决策管理研究和教学的，得益许多企业给我垂爱，给了我当人力资源管理顾问的机会，我当的时候前面并没有什么理论研究，但是非常感谢企业给我的机会。我记得“粤高速”老总的一句话，说你就把我们企业当成你的实验田吧。

　　我在从事这工作的同时感受到人力资源管理的理论是不够的，所以看了很多各位同仁写的人力资源管理的著作，给了我很好的帮助和启示，通过研究我不断发文章，包括国内杂志、国外杂志，我把自己的研究成果，希望和他们分享，所以我作为一个学者得益企业的垂爱，把实践的经验提升到理论和方法。

　　大家知道人力资源确实是一个非常复杂的问题，我从昨天会议到今天是非常认真在听，各位同行给我介绍的案例、研究，我觉得非常受益，因为以前开会都是决策管理方面的会议，人力资源管理方面确实这是第一次和国内的同行们进行沟通和交流，所以我非常珍惜大会组委会、国务院研究发展中心，中国企业评价协会给了我这样一个非常难得的机会和大家沟通交流，也是我一个很好的学习机会。

　　我今天演讲的题目是基于人本管理的企业人才能力素质测评系统，我今天要讲的题目是跟我的递交论文不一样的，是一个应用方面的成果介绍，我讲的系统是对“粤高速”全面深入剖析的基础上，通过解读人本管理的模式，提出人本管理模式下面对人才素质的测评不是一般的测评而应该是人力素质的测评，基于这样一种理念我设计了全新的应用软件系统，而且非常成功的申报到了专利。所以我今天是对我系统应用成果做一个简单的介绍，我讲的内容包括三部分。

　　首先介绍一下什么是基于人本管理的人才素质测评，各位同行包括很多专家对这问题已经做了非常精彩的诠释，我只是把自己的观念表达出来和大家做一个沟通和交流。先引用《羊城晚报》的文章，人才测评到底可不可信，中国人才素质测评有很长的历史，广州有一个南方人才，大家应聘的时候通过测评系统做出什么状况，给你一个报告作为应聘企业的依据，南方人才市场做得很早晨，现在国内人才测评主要北京、上海、广州，广州这方面专家非常多的，所以羊城晚报也是邀请广州的专家对这问题进行点评，人才测评好不好？好，因为有了以后可以让企业知道企业需要什么人才，能不能达到要求，使得招聘效率大为提高。企业工作需要这方面的研究。

　　但是很多人提出来，包括专家，包括实际应用的人，认为人才测评选出的人为什么总是和企业的要求不相符合呢？企业要求这样的人才，可是以前一些早期的人才素质测评系统，测出来人才反映的素质跟企业需要的素质要求有很大的差距，所以企业招不大自己需要的人才，感到很困惑，这样使得很多人提出这种质疑。

　　是什么原因造成这个问题，在报纸上有一个观点，因为准确率和效率两个问题的局限导致了人才素质测评方面，测出来的人和企业要求的人在一定程度上存在比较大的差距。问题的根源是什么？有专家，有各种学者对这问题做过分析，比如有人提出来是测评软件没有本土化，测评人员不够专业，广东省心理学会副会长，林教授是心理学界非常有名的学者，最早国内国外素质测评都是心理学的测评所以他在这个领域做了很多研究，素质测评只是一个工具，可信不可全信，还有其他咨询公司表达这个测试软件不够本土化，不够专业，认为是测评软件问题，而不是操作人员的问题。

　　专家意见归纳起来有这么几点，一个测评人才的培养刻不容缓，我认为首先要有一个比较科学合理的测评系统，在这个测评系统基础上培养使用的人就会专业了，比如中国的人才素质测评网，张总是专门从事这方面的工作，他的中国人才素质测评网运作四年，在我们国家人才素质探索方面做了很多实务性工作，我们测评人才培养是不是重要，重要，但是更关键是我们制度建设，我们首先要有一个先进的测评系统，在制度的基础上强化执行力。这样的话培养这个人才是有的放矢的，否则培养什么人才，另外一个专家的意见认为测评观点认为，问题的根源是高速度测评人才匮乏，又懂心理学又懂人力资源管理的人很少，编出来软件包括国外的量表全是心理学的专家，没有强化非情感素质的测评，所以认为跨行业多学术交融的人才太少了，所以做这样一个系统有一定的困难，

　　我认为测评系统科学化是势在必行的，纵观国内外人才素质测评大多数以心理素质测评为主，单一心理素质测评结果很难反映全面的素质也谈不上人力素质了，所以我在人才数字测评非心理因素方面，特别在角色意志情感数字情感模拟方面，设计很多测评指标，而且借鉴了国家公务员的指标，对每一个测评人员设置了若干题卡，这在国内是首创的，原意是希望通过这本书出版，推进心理素质与非心理因素结合的人才能力素质的测评方法。

　　刚才非常感谢周秘书长介绍我的背景，天音的胡总说我经常听到你名字，第一次见到你人，我确实是一个低调的学者，做实事的，我跟院校老师担任顾问不一样，我担任的都是从事项目研究的顾问，不是挂职的顾问，有的在一个公司挂一个职，确实因为我在学校里要做科研要带学生，我工作量比较饱满没有那么多时间做很多企业的挂职顾问，但是我希望给企业服务的工作做得很扎实，我担任的都是项目顾问，扎扎实实为别人做一个事情的顾问，也比较深入的研究一个企业的系统。

　　人力资源实际是差异化管理，不同的行业、不同企业，不同岗位，工作职位能力不一样的，绩效考核的标准也不一样的，在这样一种前提下，如果完全靠统一化，通用化的系统把所有的人力资源管理模式全部用一个系统描述，这个工作是非常困难的，在昨天跟中国联通的人力资源部先生有幸在一块吃饭，通过沟通交流也非常赞同我这观点，用统一的模式把人力资源这么细致差异的工作统一起来是很困难的，所以我觉得作为一个人力资源的差异化管理，我们用术语来讲，只能通过信息化来推动，而不能拉动，为什么这么讲呢？因为比如财务系统是非常规范的，三张报表都是非常规范的流程，比如金碟、用友公司就对财务系统进行深入的研究，可以做一个程序化流程式的模式提供给大家，不懂财务的人操作这个系统也有提示，这就是信息的拉动通过信息化手段带动整个管理往前走，全国示范化基地南海做了大量的工作，南海电子商务做到全国的领先，是全国信息化示范基地，我也有幸跟南海的企业沟通交流过，比如电力的系统是固定的，通过信息化的系统设计带动营销规范化工作的推广，这些工作称之为信息的拉动。

　　但是我说的人力资源不能拉动，因为人力资源太具体，是一种差异化的管理，这也有规范，在这种前提下应该强调对人力资源管理的信息推动，刚才各位专家提到，应该首先进行制度的建设，这包含人力资源管理方方面面，在制度流程固定化的基础上用绳子提起来就是信息化，这就是一种信息的推动，所以信息和管理的关系是两种模式，一种信息的拉动，一种信息的推动，具体到人力资源的管理，只能是信息的推动，不能拉动它，当然在目前情况下是推动但是发展到一定程度是相辅相成的关系，是螺旋式上升的关系，可能也能起到某些方面信息拉动的作用，这是后续话题了。

　　所以我涉及整个项目制度结构的研究，比如2004年主持完成广东中烟工业公司项目广东中烟组织模式一体化运作研究，要把30万以下小厂全部整合掉，所以广东六家烟厂整合成一个大企业企业规范化组织结构的定位应该怎么设计，我也主持过企业文化建设方面的课题，我非常同意天音公司胡总的建议，人力资源管理最高层就是管人的思想，管人的思想是什么？就是文化，文化是统领人思想的，通过这些企业的实践给我很多机会让我对人力资源有了更深入更细致的思考。

　　我作为一位学者，确实从事顾问的工作，跟企业合作是务实的过程，学者的风格偏重理性，怎么将两者结合起来是我一直思考的问题，我为什么写这些书，就是把实践总结为理论的过程，这是一个学者应该做的事情，不是做完项目，为企业服务完就完了，在服务过程中有新的问题，可能理论上没有解决，我可以从理论上解决掉，满足企业的需要，企业可以运作、操作最后对学术研究也是非常好的促进，所以写的书都是基于实践基础上总结提炼的著作。

　　近年来在人力资源管理方面一共出了7本专著，说你为什么叫范例而不叫案例，因为这是我自己研究出来的，并没有参考谁该这么做，我觉得应该这么做，我做了想提供给大家一个示范和大家分享，所以叫范例，因此这有上下，在清华大学有专题的著作，员工培训，绩效考核，今年出了管理培训经典，这著作就是广东经济出版社出版的人才素质测评操作手册，这书的写作不是想写就写了，而是前面五年的研究，各方面制度建设流程建设进行了研究和思考的基础上结合我们国家人才素质测评的需要，比如中国人才素质测评网经常看的，因为上面有很多其他的相关人才素质测评方面的成果展示，所以非常留意各种成果，学习别人好的东西。这书确实经历了一个人本管理模式的提炼，结合我们国家的素质测评的实际，因为确实在“粤高速”操作过这个东西，还是了解实际的过程而写的操作手册，这书写出来之后，由于有别的工作暂时放下了，后来好多人力资源HR经理给我打电话，而且打手机，我很奇怪，他们打电话问具体的细节问题，对我这本书还是很关注的，我英国和他们沟通交流意识到，书确实对人家有一定的作用，如果在这个基础上可以结合我的专业特长形成一个应用软件，就比如考车的驾照，首先要经过交通知识的考试，因为那里面有一个题库形成六套题，这给我一个启发，我大学学计算机研究生是近来学硕士，第一个工作单位是解放军国防科技大学，我在那工作十年，当时从事专业是管理科学和工程，后来到广东这边也从事经济和管理方面的工作，所以现在在中大是管理学的教授，自己学习过程工作过程涉及专业面比较广，所以系统设计尽量做到直接用于开发的东西。

　　“粤高速”是一个上市十年的上市公司，做“粤高速”项目人力资源项目管理，获得广东省企业管理现代化优秀成果一等奖，“粤高速”人力资源差异化管理，获2002您国家级企业管理创造成果二等奖，国内很多专家同仁对我们做的工作如此认可非常感谢的。

　　人力资源人本管理模式的研究和应用为什么提人本管理，这问题大家在各自演讲当中，不管讲什么专题都离不开人力管理，大家都强调人力的管理，人力资源的管理经历三个不同的发展阶段，最早物本管理，最早强调经纪人，对应管理科学发展第一个阶段古典经济学，上升到后面强调人不是一个机械的人，最早把人就管死了，后来知道人有思想有想法，是一个社会层面的人，有很多人力资源方面的，包括组织行为学，对人的协调沟通方面做研究，形成相应人力资源管理方面的理论，这就是人本管理，这就过渡到社会的人。在这过程中还有一个过程就是由社会人首先过渡到管理人，决策科学的鼻祖就是西蒙教授，是他提出来的决策和理论获得1978年瑞士皇家诺贝尔奖。实际上由社会人过渡到管理人，管理人过渡能力人，现在强调的是能力人，一个人要有能力，你想让他干什么事情就会干得很好，如果没有能力你希望干什么事，但是能力达不到你就要对能力进行培训当他达到这个能力就可以做适合能力的岗位，所以所有能力资源系统都是基于人本管理，这已经是人力资源发展第三个阶段阶段。所以现在测评不是一般的测评，而应该是基于人本管理的人才素质的测评。

　　我比较关注国内外所有人力资源方面，人才测评的理念，既然人本模式运作应该强调能岗匹配。这是我提出的理念希望得到大家的理解。企业人力资源能本管理模式是什么？强调通过提高员工的核心素质能力实现员工岗匹配，所以是通过员工能力素质整合实现的，形成的核心能力素质就是企业的核心竞争力，一个企业需要核心竞争力才可以在这市场上抗衡最关键管人，有一句话只要把人管好了这企业70%规律就做到位，可能各位专家和实践者们对这一点比较认同，企业很多方面是管人的工作，所以人力资源部总监的工作是非常重要的。人才能力素质测评的科学性是保证组织招聘活动有效的方式。这是我讲的第一个问题，我表达了我对各位同仁观点的认同也表达了我个人的观点。

　　第二个问题想介绍一下基于人本管理企业人才测评系统的树立，我现在已经基于人本管理的企业，人力能力素质测评应用软件的系统设计申请了专利，首先要做应用软件要有一个系统设计，再进行系统的开发。这毕竟是专业化人才对人力资源这一块没有深入实际的工作，对各种测评情景把握不住，为了开发在前期做了设计，我做了一个系统书很不够的，因为前期的研究是粗浅的，后期的研究要更加完善，所以在这个基础上吸取了书的精华，但是对整个人才素质测评各种测评情景模式进行全方位设计。

　　为什么是基于人本管理人才素质能力测评呢？这是针对某一能力素质测评目标系统做出量值或价值评判的过程，对整个人才素质测评系统怎么体现人本管理，怎么考核出真正的能力素质进行制度化的建设。企业的人才招聘和录用管理流程非常复杂的，我整个的系统即使开发出来应用只是解决整个素质测评当中一个问题，一个企业要招人直接考就可以，不用系统完全可以，但是做出这个工具就可以为企业提供很多方便，所以也不是有了这个系统，企业一定要用，也可以不用这个系统，自己做一些特色的测评也是可以的，所以有默认和自定义的方式。

　　组织人才素质测评形式非常复杂，有内聘、外聘、在岗能力测评，关键岗位能力测评太多了。而每一种是不一样的，对于不同考评的目的，对于不同考评的模式完全应该进行个性化的设计，所以我的系统在这方面做了非常具体到位的工作。

　　笔试面试是大家熟悉的考题形式，但是我的目标，笔试是强调非心理能力素质的因素，在面试是与岗位内容相匹配的，情感智能是沟通协作，工作场景模拟是强调团队协作。这对每方面都做了一些考虑。这是整个人才素质测评系统，有的分职位，有分管理层级出题的，有分部门处题，这适应不同的需要。

　　这题的指标有它的科学性，对每一个指标的定义有非常科学的定义，然后怎么样取高分、怎么样取低分有描述，这出题根据定义和高分低分特征定义出题的，国外量表都是满意不满意，这标准本来就是模糊的，怎么叫满意，怎么叫不满意，根据满不满意测出来结果也是非常模糊的，所以确实刚才北京航空航天大学刘教授提的观点非常赞同，作为一个心理学和管理科学的结合，怎么把一个非常模糊的问题比较精确化，进行适度客观化的描述。而且只有这个工作可以把考评过程，最后结果实现一个客观的测评结果，所以整个题库的内容完全基于制度建设，然后进行行为描述，在这样的基础上反过来培养能力，应该如何达到优秀的标准来考核你的能力。

　　第三部分介绍基于能本管理的人才能力素质测评系统应用软件的开发应用，这里总结了一些特色，包括题库选择，题卡的选择，笔试题的例子，答题的标准都是什么样才是好，什么样是中，什么样是差非常客观，必须这样答才能得两分，或者得一分，得零分，即使不是人力资源部的经理，比如今天有事，那这招聘工作要不要进行，可以委托下面人进行，但是有客观题卡考评标准换一个人也可以进行考。从这方面来讲，题目的内容是基于对工作分析一套绩效考核，甚至做培训时候专门做岗位知识技能清单，“粤高速”岗位不多只有50多个，但是知识智能清单很多，每岗位要求什么知识结构，要求什么信息利用每个岗位的要求不同样，这是一岗一表，这东西形成很厚的一本，出题内容评分标准很客观的，计分规则很简洁，很多都是五个段，我这就是三个段，2、1、0分。

　　基于能本管理的人才素质测评应用软件系统的提库设计系统规范内容科学、而且有创新性，所有题设计考虑工作职位的要求，考虑出题形式方面的规范，题目规范答案客观而且有效的，确实可以反映你工作能力，本身通过工作的分析进行绩效标准的制定，然后进行培训岗位知识清单的定义，在这个基础上根据测评指标出题，所以整个过程是很规范、客观的，最后考核的结果是有效的，不是满意不满意，而是非常客观的结果，能够切实反映岗位、企业特色的考题内容。

　　第二个特点以能本管理为宗旨注重心理测试之外的全面人才能力素质测评。这是系统很的的突破，在国内外强调心理素质测评，有了中国人才素质测评网做的探索，有一个形式非常好，无纸化，我书里面没有涉及，但是是一个很好的尝试，这讲的是对心理学素质之外管理素质测评的突破，这是我在前人工作的基础上做的工作，要解决企业能力素质测评的问题应该走这条路，否则心理测评停留在心理模式描述上面没有回到科学客观的轨道上来。这有很多题形成了，题库内容很丰富的，但在我软件里面题库内容可以不断更改，甚至拓展不同的行业和企业，业务岗位和非职能部门的题也可以做不同的拓展。

　　这个系统是可兼容的，现在做了通用版，非常希望跟中国人才素质测评网合作，把这个产品用上去，比如做美的非常成功，这个工作在很多媒体上也见过，确实这方面有他们可取之处，所以这个系统也是希望可以兼容，虽然做“粤高速”管理型的公司，但是职能部门是每个企业具备的职能部门。可扩充性就是我东西在通用岗位的决策意识和职能部门方面做不同的业务岗位和非职能部门的拓展，拓展到电信行业或者拓展到石化、或者其他的行业。还有可更改性，我题库的内容肯定不断翻新的，在专利权利要求书里面也非常明确写下，一个对自己软件的名称有一个权利要求的保护，对指标设计，对题库内容的更新，对不同行业的拓展都有权利要求和保护。以后希望这基础上做拓展希望持续把这个工作做下去，因为做一个工作到一定阶段有很多可以探索的余地，给一个学者，尤其是从事管理工作的学者来说很有挑战性的，所以这个工作意即使要付出很多也要努力做下去，希望能给国内人力素质测评方面提供一个比较实用，也是把学者的科学研究转化为生产力，上升到应用成果方面做我们应该做的工作。

　　希望在各位同仁、各位专家的大力支持和帮助下，我个人觉得这是很有意义的工作，能够持续深入的开展下去，也希望在这个过程中，能够得到各位专家各位同仁的帮助。非常感谢大家！

　　董志超：压轴戏很精彩，我作为点评人的压轴戏压力很大。欧阳教授如汤姆彼德斯预测一样的，在人力资源今后未来几十年将是女性人才得到更好开发的历史阶段，在有的跨国公司里明确提出，在他们公司要增加女性员工比例的政策。未来的社会是一个和谐社会，女性人才会得到更好的展示。

　　欧阳教授的成果非常丰硕，在人才素质测评方面，因为本身就是考核评价室，在人才素质测评方面做了大量的实践目前和澳大利亚学者进行合作开发。欧阳教授在人才素质测评领域方面的工作是开拓性的，是非常了不起的工作，大家可以看到任务量非常庞大的，是非常不容易的。在测评当中从样本量采集分析，到最后得到测量的常模做是非常大的工作，而且需要非常大的投入，目前中国市场应用非常多都是国外的软件，欧阳教授在这方面的探索，形成中国人自己的产品非常了不起，我为她感到自豪。

　　当然这项工作很复杂，知人知面难知心，所以对人的测量对心的测量非常具有挑战性，这方面还需要多年的积累，从国外来讲要经过几十年的打造和积累才能说明它是有效的，所以这方面还有艰苦的路需要走，但是这方面工作意义非常巨大。

　　这两天的学习让我感受非常深刻，我自己也得到了非常好的学习机会，我感觉企业的工作者在积极探索机关我们有非常多的困难，哪怕有一点想法在实践推也会遇到重重阻力，只要想做事就会遇到困难，但是我欣慰看到，我们在实践当中取得非常了不起的成果，我预计也期望明年的颁奖和峰会将会大家看到更加丰富多彩的管理方面创新。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢董老师的点评。

　　李寿伟：两天来的颁奖和专家的演讲，以及人力资源一线的这些实践者们为我们大会贡献了一个思想的碰撞，是经验的交流也是成果的分享，我想我们的研究我们的奖项，还要继续还要深入今年这个奖项作为中国企业评价协会来讲是非常重要的，因为自1991年中国企业评价协会诞生以来，第一次设立的奖项评选，所以这项工作在未来工作的发展和开拓性创造性的工作持续开展当中要取得更丰硕的成果，同时我希望在座的专家能够为人力资源的研究评价以及我们要建立的自己评价体系多多贡献你们经验智慧和成绩。

徐老师

全国《人力资源总监》MBA课程高等教育双证班（火热招生）

全国人力资源总监MBA双证班

招  生  简  章

“21世纪企业最短缺的高级管理人才－人力资源总监CHO”

   
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【授课方式与学习形式】
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【招生对象】
正在从事或准备从事企业人力资源管理工作、行政管理、培训师以及企业各部门管理工作者。

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【学习期限】
3个月（允许有工作经验学员提前毕业）

【颁发证书】
学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案
1． 毕业后可以获取钢印《人力资源总监CHO高级资格证书》；
2． 毕业后可以获取2年制的《MBA研究生课程高等教育研修结业证书》；
3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国人力资源管理方向MBA高级人才推荐函。

【证书说明】
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。

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完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
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【考试说明】
1．卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．综合心理测评等问卷。

【主办单位】
       中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。  
  
【承办单位】   
美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。  

【指导教师】   
实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。

【学习理念】
学实战知识、获权威证书

【咨询电话】0451――88723232  

【咨询教师】王海涛 王耀辉 郑毅

【报名须知】
1．报名时请直接邮寄4张2寸免冠近照 (要求蓝色背景);
2.学员需提交身份证复印件一份.
3．报名登记表下载邮寄发邮件至xchy007@163.com或传真至0451－88342620        
      
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□ □  邮政编码：150020        □ □  咨询教师：王海涛

【学费缴纳方式】可以选择以下任意一种方式缴纳学费

方式一:邮局邮寄	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室 邮政编码：150020
方式二:学校帐号	开户银行：哈尔滨市商业银行龙江支行 企业帐号：184080723702015 企业户名：哈尔滨市道外区美华管理人才进修中心
方式三:交通银行太平洋卡	户名：王海涛 帐号：40551220360141505
方式四：邮政储蓄所	户名：王海涛 帐号：602610301201201234
方式五：中国工商银行	户名：王海涛 帐号：3500016701101298023

   可以选择任意一种方式缴纳学费，建议使用第五种方式（中国工商银行，比较方便快捷）收到学费的当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。

郑美华

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我只看了一小部分，感觉真的很不错，谢谢徐老师给我们提供这样的机会！

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感谢无私分享，很精彩！

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杨忠霖

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