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制定磋商策略【知识目标】u熟悉磋商阶段各类策略；u理解磋商策略中报价的作用；u明确让步的意义；u掌握谈判僵局处理对策；u掌握迫使对方让步的策略；u掌握磋商阶段各策略的运用技巧。【技能目标】u能够具体分析磋商问题；u能针对磋商问题提出具体对策；u能迫使对方做出让步。 商务谈判的磋商阶段，是指谈判开局之后到最终签约之前，谈判各方就实质性事件进行磋商的全过程，是整个谈判过程的实质性阶段，也是整个谈判的难点所在。在谈判的磋商阶段，谈判各方都有想从谈判中获利的目标，而能否达到目标就要依靠谈判者正确、灵活、有效地运用智慧、策略、技巧和手段来获得谈判的成功。商务谈判实质性的磋商，主要是围绕着价格展开的。谈判一旦进入讨价还价阶段，必然会出现意料中的有关谈判双方价格争论、冲突甚至是僵局，也包括双方为最后达成交易而各自做出的让步。所以，在商务谈判磋商中主要包括报价、讨价还价、妥协让步、僵局等四个环节。 一、报价技巧 【情景案例】中国澳门赛马会受人委托与澳大利亚某马场就引进十匹良种赛马进行谈判。对于卖方澳大利亚马场来说，只要每匹赛马平均超过100万澳元就可以出售；对于买方澳门马会来说，每匹赛马最多只愿花150万澳元。双方并不清楚对方的上述价格底线，但只要10匹赛马的成交价介于1000万至1500万澳元之间，双方都会获益。买方请卖方先报一个价格。卖方代表通过他们所掌握的资料分析，由于澳门的赛马季节即将到来，当地的多匹赛马因伤病和超龄必须退役，而欧洲的纯种赛马动辄上百万甚至数百万欧元，并不值得澳门这么一个小规模的赛场买来比赛，澳大利亚的赛马血统均源自欧洲，品种优良，价格适中，无疑是对方的首选。因此，卖方估计，澳门马会至少愿意为这10匹赛马出价1250万澳元，甚至有可能付出高达1750万澳元的价格。不过，澳大利亚马场并不想把价格开得太高，以免使对方认为卖方缺乏诚意而放弃交易，转而到新西兰去购买。于是，澳大利亚马场提出，愿以总价1700万澳元出售这10匹赛马。 澳门马会虽然曾设想过卖方的价格底线，但对这个报价仍然有些意外，毕竟，卖方的第一次报价，比澳门马会的价格底线（最高出价）要高200万澳元。不过,买方由此判断出，卖方的期望值可能在1500万澳元以上，如果是这样，交易则很难达成。于是买方试探性地提出总额为1200万澳元的还价。由于首轮磋商中彼此的出价差距太大，双方代表不得不继续讨价还价。卖方提出1550万澳元的价格。买方还价1350万元。最后，卖方提议各让一步，价格定为1450万澳元。澳门马会的代表接受了这一价格，并且心中暗自高兴：为本方省下了50万澳元！他们并不知道，卖方比原先制定的价格底线多赚了450万澳元。 报价，不仅仅局限于商品的价格，而是泛指谈判一方向谈判对方提出的所有要求，包括商品的质量、数量、价格、包装、运输、保险、支付、商检、索赔、仲裁等各项交易条件，其中价格条款最为显著、地位最为重要。 （一）报价的形式在谈判转入正题后，谈判者面临的一个重要任务就是力争以有利的次序和方式提出交易条件。在各种类型的谈判中，提出己方的交易条件或整个谈判方案的方式不外乎三种：1、书面报价书面报价是指以较详尽的数据、文字和图表等，将本方愿意接受的交易条件，以书面方式向对方做清楚的传递。书面报价的长处是：比口头报价更为明确和正式，可以避免因口音或情绪波动导致的理解障碍，节省了陈述所花费的时间和精力。例如，在一年一度的美国拉斯维加斯国际电子产品交易会上，一位法国电视机制造商的代表，向中国苏州某液晶显示器公司的谈判代表询问其展示的液晶显示器的价格，苏州代表出示了一份书面报价单，内容包括不同尺寸和解像度等技术指标在内的各种液晶显示器价格一览表。书面报价的短处是：正式的书面报价或多或少地约束了谈判的回旋余地，之后的报价不能太离谱；少了口头谈判的亲密氛围和情感交流，显得有些生硬；翻译成外文时，有时容易出现疏漏和歧义。由于书面报价容易使人有一种“不二价”的感觉，因此适合于实力较强的一方（至少要与对手实力相当）或供货方采用，例如针对联合国或各国政府采购招标寄出的标书等。而对于实力较弱的一方来说，采用商量、试探性的口头报价方式较为适宜。2、口头报价口头报价的特点是便捷、灵活。面对面或通过国际长途电话谈判，可以消除时空障碍，直截了当地提出本方希望成交价格、投资的金额和比例等，并解释其理由。谈判者还可以视对方的情况见机行事，临时调整本方的报价策略和出价水平。口头报价的最大好处是可以充分利用个人沟通技巧，先营造出有利于本方谈判气氛，进而运用情感因素，促成报价的确立。口头报价的短处是，如果缺乏快速应变的能力、熟练的沟通技巧和与不同国别背景的人打交道的经验，就会产生以下问题：一是万一掌握不好报价的火候，容易使本方陷于被动；二是错判对方的状况，自乱报价的分寸；三是容易受到口音或紧张情绪的影响，导致口误，是对方产生误会；四是报价容易被对方当场否定；五是常常纠缠于某些细节，影响谈判进度。另外，一些复杂的技术指标或图表也很难在口头报价中表达清楚。3、互补式报价在商务谈判实践过程中，有时很难将口头报价与书面报价截然分割开来。谈判报价时，往往采取或以口头报价为主，然后以相关的文字资料配合说明；或以书面报价为主，而后通过电话或当面直接以口头方式进行确认。将书面与口头相互配合的报价方式，称为互补式报价。互补式报价可以弥补单纯口头报价或单纯书面报价的不足。另外，当口头谈判有了初步结果，为了防止因口误所导致的理解上的差错，谈判的一方会将所谈交易条款整理成书面文字，然后交由对方再次确认，以防对方日后变卦。 【情景案例】 某单位欲购进计算机500台，为产生批量效益，先打出求购100台的采购广告，商家纷纷而至。该单位将面谈的情况和网上查询的信息综合分析，得到一个很重要的提示：近期内市场行情可能处于价格下滑期，延期采购可能更为有利，这就为进一步了解市场提供了时间保障。接着，该单位采用电子商务业务，利用网络优势展开深入的市场调查，并将规模采购分为100、300、500台三个批量，要求供应商将各批量的优惠价格、供货时间、分期付款的承诺情况、保修期限等关键条款以电子邮件的形式传过来，从中选出三位供应商，再来单位面谈，最后以低于市场价15％的优惠价和两年内分三次等量等期付款的分期付款承诺签订了500台计算机的采购合同。 （二）报价的方式 在国际商务谈判中，有两种典型的报价方式在世界上广为应用 ，即西欧式报价和日式报价。 1、欧式报价方式 卖方首先提出留有较大余地的价格，通过给予各种优惠，如数量折扣、价格折扣、佣金和支付条件方面的优惠(延长支付期限、提供优惠信贷等)，逐步接近买方的条件，达到成交的目的。欧式报价法除了一般意义的欧洲国家，美国、澳洲都采用。 欧式报价方式的重点是稳住买方，使之就各项条件与卖方进行磋商，最后的结果往往对卖方比较有利的 2、日本式报价方式 卖方报出最低价格，并列出对卖方最有利的结算条件，如果买主要求改变有关条件，则卖主就会相应提高价格。因此，买卖双方最后成交的价格，往往高于开始的价格。 日式报价方式主要是用最低价引起买主的兴趣，排斥竞争对手，当其他卖主纷纷走掉时，这时买方原有的买方市场的优势不复存在了，买方想要达到一定的需求，只好任卖方一点一点地把价格抬高才能实现。 【典型案例】20世纪60年代，在中日贸易备忘录贸易项下大豆的作价谈判中，日方递盘第一回合就亮出底牌，出乎我方意料。当时的国际市场行情对对方不利，价格趋于下跌，也无其他因素能起到干扰这种趋势的作用。日本商人本来是最擅长谈判的，他们经常采用蘑菇战术，软磨硬抗，刺探对方心理变化。日本商人不但研究对方主谈人员的性格特点，还研究陪谈人员及其他人员的性格特点.充分收集有关资料，甚至建立对方人员的档案。日本商人在谈判中轻易不说“不”宇，总是绕很大一个圈子，表示出“不可能”的意思。在谈判的关键时刻往往摆出各种戏剧性态度给对方最后一击。但这次一下子递出了理想价格使我方陷人困惑，不敢轻易接受。而对日方的反常表现，我们修改了自己的谈判方案，扩大了保底价的虚头，还出实盘之后，日方不但不予响应，反而在他们的反还盘中向后退缩。我方误认为日方要耍花招，将再还盘的虚头进一步加大，日方的反盘又再退缩，结果，双方的距离越谈越大。经过两周的长跑式谈判，我方终于体力不支，败下阵来，最后不得不以低于日方第一回合递盘价1英镑成交。这个历史教训充分说明了日本式报价中的圈套。 （三）如何确定报价 由于报价的高低会对整个谈判进程产生实质性的影响，因此要成功地进行报价，谈判人员必须遵守一定的原则。一、报价的客观基础不同商品的报价，为什么有高有低呢?同一种商品为什么此时报价高而彼时报价低呢?针对同一种商品同时与几个对手谈判，为什么对有些对手报价较高，而对另一些对手报价较低呢?为理解这些问题，首先要明确报价的依据是什么，即哪些因素决定着报价的高低及其程度。一般来说，一个报价的提出，至少受以下三个方面因素的影响。1、商品价值。价格是价值的货币表现形式。因此，谈判中的报价虽然不是价值的确定，但也不能完全抛开价值因素盲目报价。例如：在其他条件相同的情况下，电视机的报价比收音机的报价要高。在其他项目的谈判(如建筑承包项目谈判)也要考虑不同项目所耗劳动的差别，确定不同的开盘价格。离开了价值，价格便失去了基础，因此，价值是报价的基本依据，在国内谈判或国际谈判中都是如此。考虑商品的价值首先就是计算商品的成本。对卖方来说，不仅要考虑自己的生产成本(成本是成交价格的底限)，还要考虑同行业中其他生产者的生产成本。买方不清楚卖方的生产成本，但在报价之前，也根据有关资料对之做出大致的估计。2、市场行情。这是报价决策的主要依据。任何交易都是在市场上进行的，市场因素的变动必然会对商品的价格产生影响，尤其是国际市场的行情，经常处于不断变化之中。这种错综复杂的变化，都会通过价格的涨跌和波动表现出来。同时，价格的波动反过来又会影响市场的全面波动。报价决策应当由谈判人员根据以往和现在所搜集掌握的、来自各种渠道的商业情报和市场信息，并在比较分析、判断和预测的基础上加以制定，其中主要内容包括；该商品当前的供求状况及报价水平如何，是供不应求、供过于求，还是供求大致平衡。①今后供求关系将发生什么变化，变化的速度如何。②价格如何变动以及可能变动的幅度有多大。此外，在该商品或其代用品的生产技术上如有重大突破因而有革新的征兆时，也应予以密切的注视。当然，市场行情的内涵除上述之外，还包括许多方面。但就我们制定报价策略，妥善掌握报价幅度这一目的而言，上述的市场供求关系及价格动态是我们着重分析研究的对象。 【情景案例】泰国某国营制药厂依照美国辉瑞公司的专利生产出抗艾滋病的药品。当该药品拟推向市场时，其报价圈定在美国同类药品1/4～1/2的幅度内，价格如此底的原因是既要顾及专利使用费、生产成本和费用利润，又要考虑当地市场所能接受的价格水平。因为，当地艾滋病患者中绝大部分是生活在社会中下层的低收入者，他们根本负担不起过高的药品和治疗费用。 3、谈判对手的状况。这是报价决策的必要依据，谈判人员除了了解价格形成的基础，以及所交易商品的市场行情外，还必须考虑谈判对手情况，如他们的资讯状况、经营能力、同我方交往的历史、其所在国商业习惯、政策法令及其国际贸易惯例的区别等。此外、在谈判过程进入报价阶段之前，还要进一步探测对方的意图、谈判态度和策略，以便调整我方的策略，掌握报价的幅度。 【情景案例】某海外开发商在上海浦东陆家嘴黄浦江边造了6栋豪华公寓，取名“汤臣一品”。这几栋公寓不仅户户面朝黄浦江，对面外滩的繁华景色一览无余，更有甚者，公寓的所有建筑装材料均来自进口，保安及自动化控制系统堪称一流。公寓于2005年建成，面向全球发售，所报价格每平方米高达11万≈13万元人民币——比当时上海中心城区平均楼价高出10多倍，也比相邻的高档公寓贵了4倍！结果，开盘后一年多，一套也没卖出去。究其原因，这种一厢情愿，不顾市场行情，不考虑卖方是否愿意接受的离谱报价，违反了报价的基本原则。 二、报价的原则 卖方希望卖出的商品价格越高越好，买方则希望买进的商品价格越低越好。但是，报价方的报价只有在被对方接受的情况下才可能产生预期的结果，才可能使买卖成交。这就是说，价格水平的高低并不是由任何一方随心所欲地决定的，它要受到供求和竞争以及谈判对手状况等多方面因素的制约。因此，谈判一方向另一方报价时，不能信口开河，而是要经过仔细分析、精心梳理，不仅要考虑该报价所获利益，还要考虑该报价能否被对方接受，即报价能够成功的概率。 所以说报价的基本原则应该是：通过反复比较和权衡，设法找出价格与其所带来的利益及被接受的成功率之间的最佳结合点。 具体来说，报价应遵守以下几项原则： (1)作为卖方开最高的价，作为买方出最低的价，这是报价的首要原则。卖方报价起点要高，即“开最高的价”；买方报价起点要低，即“出最低的价”。这种做法已成为商务谈判中的惯例。同时，从心理学的角度看，谈判者都有一种要求得到比他们预期得到更多的心理倾向。实践证明，若卖方开价较高，则双方往往能在较高的价位成交；若买方出价较低，则双方可能在较低的价位成交。对于卖方来讲，高报价的优势是： 第一，卖方的报价事实上对谈判的最后结果确立了一个终极上限。在谈判中除非有极特殊、极充足的理由，否则报价之后再重新报价是要极力避免的，而且对方也不会接受你报价后的提价。第二，采取高报价则卖方让步留有较大的余地，有利于卖方在必要情况下做出让步，打破僵局。第三，报价高低影响对手对己方潜力的评价。“一分钱，一分货”的观念是大部分人所信奉的。报价越高，对方对报价的潜力评价越高；反之，则低。第四，报价高低也直接反映出报价方的期望水平。一般讲，期望水平高的，报价也高，成功的可能性也越高，获利也越大。买方采取低报价策略是因为：第一，买方的报价是向对方表明要求的标准，尽管双方都知道这个标准将有所调整，但报价低会给对方很大的心理压力。第二，买方报价的高低也反映了他的期望水平、自信与实力。第三，报价低为谈判中的价格调整与让步留出了较大的余地。 (2)开盘价必须合乎情理。 开盘价要报得高一些，但绝不能漫天要价、毫无控制，它同时必须合乎情理，要能够讲得通。如果报价过高，又讲不出道理，对方必然会认为你缺少谈判的诚意，或者中止谈判扬长而去；或者以其人之道还治其人之身，相对地来个“漫开杀价”；或者一一提出质问，而你无言可答，从而使自己丢脸，丧失信誉，并且会很快被迫让步。在这种情况下，有时即使你已将交易条件降到比较公平合理的水平上，对方仍会认为尚有“水分”可挤而穷追不舍。 (3)报价应该坚定、明确、完整，不加解释和说明。 开盘报价要坚定而果断地提出，没有保留，毫不犹豫，这样才能给对方留下我方是认真而诚实的印象。欲言又止，吞吞吐吐必然会导致对方的不信任。报价要非常明确清楚，以便对方准确地了解我方的期望，含糊不清易使对方产生误解。报价时不要对所报价格做过多的解释、说明和辩解，没有必要为那些合乎情理的事情进行解释和说明，因为对方肯定会对有关问题提出质询的。如果在对方提问之前，我方主动地加以说明，会使对方意识到这是我方最关心的问题，这种问题有可能对方过去尚未考虑过。有时过多的说明和辩解，会使对方从中找出破绽或突破口。三、最低可接纳水平 报价之前最好为自己设一个“最低可接纳水平”。最低可接纳水平是指最差的但可以勉强接受的最终谈判结果。有了最低可接纳水平，谈判人员可避免拒绝有利条件或接受不利条件，也可用来防止一时的鲁莽行动。在“联合作战”的场合，可以避免各个谈判者各行其是。例如，卖方将其欲出售的某种商品的最低可接受的价格定位500元，意味着假如售价等于或高于500，他将愿意成交，但若售价不及500元，则他宁愿持有商品，也不愿售出。四、确定报价作为卖方，谈判者可在圈定的价格幅度内先抱一个最高价格，为之后让步留出空间；作为买方，谈判者则应以预定的最低价报出。这就是所谓的“漫天要价，就地还钱”之道。当然，贵卖，绝非报价太离谱，贱买，也并非低的没边儿。换言之，只要不离谱，不豁边，只要能找到适当理由，就应该大胆往高位叫卖，狠心往低价叫买。原因很简单：1、 报的卖价越高或买价越低，给本方预留的空间越大；2、 给对方造成的尽可能大的心理压力，打压其期望值；3、 报价的高低，关系到对方对本方实力的评价，别让对方小瞧了自己！ （四）报价的先后顺序 在商务谈判中，究竟是先报价有利?还是后报价有利？实践证明，先报价、后报价各有利弊。 特别是在国际贸易谈判中，报价得当与否，对实现各方既定的谈判利益具有举足轻重的意义。比如，当买方准备以某种比较高的价格买进对方的产品时，如果卖方的报价比较低，那么买方就会欣然接受，或者乘机迅速以卖方所报的低价为起点争取进一步压价，这样做的最终结果将会使卖方吃亏；又如，假使买方先报了价，并以某种比较高的价格准备买进卖方的某种产品时，当卖方得知报价比自己既定的卖价还要高时，也会欣然接受，或者乘机以买方所报的高价为起点争取进一步抬价，这样做的结果也会使买方吃亏。 在谈判的开始阶段，所有的谈判者在报价问题上都采取审慎的态度。如果谈判对方是互相熟悉的老对手，过去双方合作顺利，又都不计较“谁先报价”，则可以不必费一番心思。大量经验表明，在互相比较信赖的双方中，如果有一方总是违反平等互利的原则，耍弄手段，利用他人对自己的信赖以谋求谈判桌上的优势，最终必然会导致双方合作失败与谈判破裂。所以在报价过程中，既要讲究策略艺术，表现出某种精明；又要注意自己的谈判形象，讲究信誉。在一项具体的谈判活动中，二者究竟以何者为主，没有相对固定的统一模式，谈判者需要根据谈判桌上的具体情况，灵活地应对。1、先报价的利弊 在商务谈判中，不管是出于自愿、主动，还是应对方的请求，总要有一方要先报价。先报价的好处可以归纳如下： （1）先报价比反应性报价显得更有力量，更有信心。这种建立在谈判人员详尽地调查了解、报价准备比较充分的基础上的力量和信心，可以使己方首先在气势上压倒对方，同时也首先表明欲达到的目标。 （2）先报价的价格将为以后的讨价还价树立起一个界碑。这个界碑把对手的期望限制在一个特定的范围内。一旦起始报价摆到了桌面上，对方讨论还价就只能以此为起点，不可能要求报价一方在更优惠的条件上后退。（3）先报价可以占据主动，先施影响，并对谈判全过程的所有磋商行为持续发挥作用。 然而，先报价的不利之处也是显而易见的： （1）当己方对市场行情及对手的意图没有足够了解时，贸然先报价，往往起到限制自身期望值的作用。对方则可根据己方提供的数据、材料和所掌握的各种信息自由地调整他的期望值，从而获得他本来不曾想、不敢想或估计很难得到的一些好处。 （2）先报价的一方由于过早地暴露了自己手中的牌，处于明处，为对方暗中组织进攻，逼迫先报价一方沿着他们设定的道路走下去提供了方便。 2、后报价的利弊 后报价的利弊似乎正好和先报价相反。其有利之处在于，对方在明处，自己在暗处，可以根据对方的报价及时地修改自己的策略，以争取最大的利益。 【情景案例】有一个跨国公司的高级工程师，他的某项发明获得了发明专利权。一天，公司总经理派人把他找来，表示愿意购买他的发明专利，并问他愿意以多少的价格转让。他对自己的发明到底值多少钱心中没数，心想只要能卖10万美元就很不错了，可是他的家人却事先告诉他说至少要卖30万美元。到了公司总经理的办公室，因为一是怕老婆，二是怕经理不接受，所以胆怯，一直支支吾吾，不愿先正面说出自己的报价，而是说：“我的发明专利在社会上有多大作用，能给公司带来多少价值，我并不十分清楚。还是先请您说一说吧!”这样无形中，把球踢给了对方，让总经理先报价。 总经理只好先报价了，“50万美元，怎么样?”这位工程师简直不敢相信自己的耳朵，直到总经理又说了一遍，他才认识到这是真的，经过一番假模假样的讨价还价，最后就以这一价格达成了协议。 ． ， 可见，这位工程师就是靠了这位经理的先报价，所以才及时修改了自己的报价，得到了他意想不到的收获。 然而，后报价的弊病也很明显，即被对方占据了主动，而且必须在对方划定的框框内谈判。 既然先后报价都有利有弊，而且“利”与“弊”都和一定的条件相联系，实际谈判中的“先入为主”与“后发制人”，也都不乏成功的范例。关于先后报价孰优孰劣，要根据特定条件和具体情况灵活掌握。一般地说，应注意以下几点： （1）如果对方是“行家”，自己不是“行家”．，以后报价为好； （2）如果对方不是“行家”，自己是“行家”，以先报价为好； （3）双方都是“行家”，则先后报价已无实质性区别； （4）在高度竞争或高度冲突的场合，先报价有利； （5）在友好合作的谈判背景下，先后报价无实质性区别。 另外，商务性谈判的惯例是：（1）发起谈判者与应邀者之间，一般应由发起者先报价；（2）投标者与招标者之间，一般应由投标者先报价；（3）卖方与买方之间，一般应由卖方先报价。 （五）报价策略 交易谈判的报价是不可逾越的阶段，只有在报价的基础上，双方才能进行讨价还价。报价之所以重要，就是因为报价对讨价还价乃至整个谈判结果产生实质性影响。基于这一点，我们把报价作为策略来研究。 1、报价时机策略 在价格谈判中，报价时机也是一个策略性很强的问题。有时，卖方的报价比较合理，但却并没有使买方产生交易的欲望，原因往往是买主首先关心的是此商品能否给他带来价值，带来多大的价值，其次才是带来价值与价格的比较。所以，价格谈判中，应当首先让对方充分了解商品的使用价值和能为对方带来多少收益，待对方对此发生兴趣后再谈价格问题。实践证明，提出报价的最佳时机，一般是对方询问价格时，因为这说明对方已对商品产生了购买欲望，此时报价往往水到渠成，比较自然。 有时，在谈判开始的时候对方就询问价格，这时最好的策略应当是听而不闻。因为此时对方对商品或项目尚缺乏真正的兴趣，过早报价会增加谈判的阻力。这时应当首先谈该商品或项目的功能、作用，能为交易者带来什么样的好处和利益，待对方对此商品或项目产生兴趣，交易欲望已被调动起来时再报价比较合适。当然，对方坚持即时报价，也不能故意拖延；否则，就会使对方感到不尊重甚至反感，此时应善于采取建设性的态度，把价格同对方可获得的好处和利益联系起来，一起介绍效果较好。 总之，报价时机策略，往往体现在价格谈判中相对价格原理的运用，体现着促进积极价格的转化工作。 2、报价表达策略 报价无论采取口头或书面方式，表达都必须十分肯定、干脆，似乎不能再做任何变动和没有任何可以商量的余地。而“大概”、“大约”、“估计”一类含糊的词语都不适宜在报价时使用，因为这会使对方感到报价不实。另外，如果买方以第三方的出价低为由胁迫时，你应明确告诉他“一分钱，一分货”，并对第三方的低价毫不介意。只有在对方表现出真实的交易意图，为表明至诚相待，才可以在价格上开始让步。3、报价差别策略 由于购买数量、付款方式、交货期限、交货地点、客户性质等方面的不同，同一商品的购销价格不同。这种价格差别，体现了商品交易中的市场需求导向，在报价策略中应重视运用。例如，对老客户或大批量购买的客户，为巩固良好的客户关系或建立起稳定的交易联系，可适当实行价格折扣；对新客户，有时为开拓新市场，也可适当给予折让；对某些需求弹性较小的商品，可适当实行高价策略等等。 4、价格解释策略 在谈判一方(通常是卖方)报价后，另一方(通常是买方)可要求其作价格解释。所谓价格解释，就是对报价的内容构成、价格的计算依据、价格的计算方式所作的介绍或解释。 报价方在进行报价解释时，也应该注意遵守言简意赅的原则，即：不问不答，有问必答，答其所问，简短明确。 不问不答是指对对方不主动提及的问题不主动回答，不能因怕对方不理解而做过多的解释和说明，以致言多有失。 有问必答是指对对方提出的所有问题都要一一回答，并且要迅速、流畅。如果吞吞吐吐、欲言又止，就容易引起对方的疑虑，因而提高了警惕，穷迫不舍。 答其所问是指仅就对方所提问题做出解释说明，不做画蛇添足式的多余答复。实践证明，在一方报盘之后，另一方一般要求报盘方对其价格构成、报价根据、计算方式等问题做出详细解释。因此，报盘方在报盘前要就这些问题的解释多加准备，以备应用。 简短明确就是要求报盘方在进行价格解释时做到简明扼要、明确具体，以充分表明自己的态度和诚意，使对方无法从价格中发现破绽。5、心理价格 心理价格是利用人们购物时贪图便宜的心态所制定的报价策略，可以分为以下三种形式： (1)用较小的单位报价。例如：茶叶每公斤200元报成每两10 元；大米每吨1000元报成每公斤1元。国外某些厂商刊登的广告也采用这种技巧，如“淋浴1次8便士”、“油漆1平方米仅仅5便士”。巴黎地铁公司的广告是：“每天只需付30法郎，就有200万旅客能看到你的广告。”用小单位报价比大单位报价会使人产生便宜的感觉，更容易使人接受。 (2)用较小单位商品的价格进行比较。例如：“每天少抽一只烟，每天就可订一份X X X X报纸。”“使用这种电冰箱平均每天0．5元电费，0．5元只够吃1根最便宜的冰棍。”“一袋去污粉能把1600个碟子洗得干干净净。”“X X X牌电热水器，洗一次澡，不到1元钱。” 用小商品的价格去类比大商品会给人以亲近感，拉近与消费者之间的距离。（3）以零头数字报价。 人们在心理上一般认为9．9元比，10元便宜，而且认为零头价格精确度高，给人以信任感，容易使人产生便宜的感觉。像这种在十进位以下的而在心理上被人们认为较小的价格叫做心理价格。因此，市场营销中有奇数定价这一策略。例如：标价49.00元，而 不标50．00元；标价19．9元，而不标20．00元。这1分钱、1角钱或者1元钱之差，给人“大大便宜”的感觉。心理价格在国内外都已被广泛采用。 7、中途变价策略 中途变价策略是指在报价的中途，改变原来的报价趋势，从而争取谈判成功的报价方法。所谓改变原来的报价趋势是说，买方在一路上涨的报价过程中，突然报出一个下降的价格，或者卖方在一路下降的报价过程中，突然报出一个上升的价格来，从而改变了原来的报价趋势，促使对方考虑接受你的价格。 【情景案例】美国商人约翰去圣多美和普林西比旅游，在街上一家皮件商店的橱窗里，看到了一只旅行皮箱和自己家里的一模一样，忍不住停下来看。皮箱店的老板正在门口拉生意，看见约翰，马上过来洽谈推销，好话说尽，约翰就是不为所动。因为约翰想看看店主到底有些什么推销手段，所以站着没走。店主看约翰不动心，便把价格一降再降，从30美元、24美元、20美元……降到17美元、15美元，可是约翰还是不买他的皮箱，而老板又不想再跌价了，在报出了“15美元”以后，突然改变了下降的趋势，报出了一个上升的价格“16美元”来。当感到奇怪的约翰揪住“15美元”不放时，老板顺水推舟以15美元的价格把皮箱卖给了约翰。 大量的谈判实践告诉我们，许多谈判者为了争取更好的谈判结果，往往以极大的耐心，没完没了地要求、要求、再要求，争取、争取、再争取。但碰到像刚才这样的对手实在让人头痛，尽管已经满足了他的许多要求，使他一次又一次地受益，可他似乎还有无数的要求。这时对付他的有效方法就是“中途变价法”，即改变原来的报价趋势，报出一个出乎对方意料的价格来，从而遏制对方的无限要求，促使其尽早下决心进行交易。 【典型案例】 史蒂夫的销售报价策略 史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员，但是旅店的地理位置是在不理想，董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。但从财务上看，搬迁是不可行的，因而搬迁的想法就被打消了。几个月以后，一位名叫威尔逊的先生先找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。威尔逊表示他的公司愿意买下爱姆垂旅店。 董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。史蒂夫根据对威尔逊的商业往来所作的一些调查，认为他是一位有信誉的合法商人。史蒂夫意识到，威尔逊想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而史蒂夫则需要两个星期来做这些谈判准备工作。 1.史蒂夫初步确定旅馆的开盘价格 在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或等够轻易成交的价格。史蒂夫得知，位于梅德福和位于奥尔斯顿的两个地点是可以用一个合适的价格买到的。他得知：梅德福德那块房地产可以175000美元的价格买下来，奥尔斯顿的那块可以235000美元的价格买下来。 史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元，而搬迁奥尔斯顿则至少需要275000美元。奥尔斯顿的那个地点（需275000美元）比梅德福的那个地点（220000美元）好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他得保留价格是220000美元。史蒂夫下一步又调查，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。 史蒂夫和他的朋友了解到售价的高低很大程度上要取决于这些开发商的意图。史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是275000-475000美元。 2.史蒂夫对报价策略的选择 史蒂夫应采取什么样的开局策略？谁应当首先报价呢？如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎们办？如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价？有没有任何明显的全套应该避免？ 史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价，如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格750000美元。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元的价格，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说750000美元，让对方在心理上觉得他的报价太低了。 史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元，史蒂夫的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元。作为先开价者，史蒂夫认为最后能买到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。 3.第一轮的较量 当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且接下来，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”威尔逊被逗笑了，并报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例，作为支撑他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点儿也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去时，他们才能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价600000美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值，高于所期盼的350000美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一点儿步，最后决定休会。 4.相互让步直到协议的达成 在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元，最后停在确定的报价300000美元收那个。史蒂夫则从475000美元降到425000美元，又降到400000美元。然后当威尔逊强硬地停在300000美元时，他又“费力地”降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判，并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破350000美元的界限。 第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见。“您的公司能不能再多出一点儿？如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做30000美元或40000美元的维修工作？要是这样的话，我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他300000美元的慷慨报价，但是不会提供装修工作。 “那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000美元的援款，专供帮助急需的旅店只用，这也确实是一种帮助。” “噢，这倒是个主意！40个格兰德是太多了（grand，美俚语，一千美元），但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。” “25个怎样？” “好吧，就25个。” 结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。 [案例分析]： 在此案例中，史蒂夫成功地运用了销售报价策略的技能点，不仅成功地实现了旅店的搬迁，而且还获得了更多额外的收益。销售谈判人员从该案例中可以学到以下基本技能点的运用方法。 1.确定报价依据和定价策略 史蒂夫首先通过对搬迁地的调查确定报价的大致范围和保留价格，他惯于报价依据的选择是非常恰当的。作为卖方，史蒂夫采取了根据商品交易条件的上下限确定报价内容的幅度定价法。接着他通过调查分析威尔逊的公司购买旅店的意图来估算对方保留价格的合理范围，做到了知己知彼。 2.确立报价策略 在确定报价方式上，案例中谈判双方采取的是口头报价方式。但在谁先报价上，即在具体的报价策略的选择上史蒂夫可谓是费尽心机，并作了种种有关谁先报价的猜测和应对之策。在第一回合的谈判中，首先报价的开局被史蒂夫猜到了，并立即作出有利于己方的应对从而迫使对方报价。 史蒂夫成功地运用了迫使对方报价的被动报价策略；在随后的谈判中，史蒂夫谈判利益的获取很大程度上是；从本案例中可以明显看出报价准备工作的重要性； 二、讨价还价技巧 当谈判的一方报价后，接下来就是对手的讨价还价。讨价还价是整个谈判过程中最关键、最活跃的一环。毕竟，报价仅仅是一种试探，虚的成分居多，而讨价还价则是实实在在地向实际成交加靠拢的过程。所以，讨价还价是一个艰苦的反复过程，需要谈判者做充分的准备，能够纵观全局牢记自己所定的价格目标，注意力高度集中，同时能够见机行事。 （一）讨价1、讨价的含义讨价是指谈判中的一方首先报价之后，另一方认为离自己的期望目标太远，而要求报价方改善报价的行为。这种讨价要求既是实质性的也是策略性的。其策略性作用是误导对方对己方的判断，改变对方的期望值，并为己方的还价做准备。2、讨价态度谈判双方在报价时，往往是卖方喊价高，买方出价低，这是谈判心理或策略要求留有讨价还价的余地。对于对方的重新报价或改善报价，应保持平和信赖的态度，不要被“盲目杀价”、“漫天要价”吓晕，应仔细倾听，诱导发言，试探虚实，发现纰漏，认真分析，正确理解报价。这些都取决于讨价者的素质与经验。(1)仔细倾听。认真仔细地倾听对方的报价，是尊重对方的一种表现。它能鼓励对方多发言，能从健谈的报价者那里得到有用的资料，捕捉还价的理由；也能从内向的报价者那里引出其心中的秘密，掌握对方期望值。要倾听谈判对方的副手或经验不足的新手发言，倾听会使这些人自我感觉其“地位上升”，自我感觉良好，继续刺激增强兴奋度，甚至还会满足其虚荣心，导致这部分人员畅所欲言，而从中获取更重要的信息。(2)试探虚实。是指在与对方交谈时，顺着对方话题发问，提出种种假设条件，要求对方回答，并捕捉对方回答中对己方有利的信息，以便抓住机会，搜集还价的资料。试探虚实，既能表达合作的诚意，进一步鼓励、诱导对方打开话匣，保持平和信赖的气氛，又有利于掌握对方意图。3、讨价的方式在价格谈判中，买方如何向卖方讨价，应讲究一定的方法和步骤，根据卖方的解释和态度制定讨价的策略。讨价的大致做法可分为以下3个阶段。（1）全面讨价 根据卖方的价格解释和态度，买方如果认为价格不合理，且价格离自己预算太远，则可要求卖方从整体上改善价格。即使买方不是持基本否定的看法，在买方的“首次还价”前亦可要求卖方重新报价。 （2）针对性讨价 对于总体的重报价，买方应要求对方有详细目录的报价，要将调价反映在具体项目上，而不能总的要求降价百分之多少或多少元。如买方对报价基本肯定时，那么可以要求卖方先就某些明显不合理部分再报价，也就是虚头和水分最大部分先降价。（3）总体讨价 在上述阶段的讨价做法中，通常，首次讨价是全面着手，不限一次，根据情况也可两次、三次后，再转入针对性讨价。而针对性讨价可以是针对一项，也可以针对几项进行；可同时对几项讨价，也可逐项讨价，这要依谈判者总体谈判策略而定。在此之后进行总体讨价，这往往并不是一次能定价的，有反复多次的可能性。 4、讨价的次数 所谓讨价次数，是指要求报价方改善报价的有效次数，即讨价后对方降价的次数。讨价，作为要求改善报价的行为，不能说只允许一次。究竟讨价可以进行几次，依据讨价方式及心理因素，一般有以下规律。从全面讨价来分析，一般价格谈判的初始报价都包括一个策略性的虚报部分，同时，报价方希望保持自己的“良好形象”的同时，又能够与客户有“良好关系”的心理，因此，讨价中对方“姿态性的改善”往往是会做出的。不过，常言道：“事不过三”。讨价一次，当然；讨价两次，可以；若第三次讨价，就可能引起反感了。因此，对于全面讨价，从心理因素的角度，一般可以顺利的进行两次讨价。当然，经两次改善后的报价，如果还存在明显的不合理，继续讨价仍完全必要。从分别讨价来分析，当交易内容按照价格中所含水分分为三类时，就意味着至少可以讨价三次，其中，水分大的、水分中等的又可至少讨价两次，这样算来，按三类分别讨价，实际上可能讨价五次以上。若按照交易的具体项目分为五项，就意味着至少可以讨价五次，其中有的项目肯定不可能只讨一次价，而是要讨价两次以上，这样算来，按五项分别讨价，实际上可能共讨价八次以上。从针对性讨价来分析，因为这种讨价一般是在全面讨价和分别讨价的基础上有针对性地进行的，所以，无论是从实际出发还是从心理因素考虑，讨价次数基本“事不过三”，即通常一两次而已。讨价的次数，主要取决于买方对卖方价格的评价，只要买方对卖方的报价还有让其降价的依据，讨价过程就不能结束。因此，讨价次数没有统一标准，但一般不止一次。5、讨价技巧（1）以理服人，见好就收因为讨价是伴随着价格评论进行的，故讨价应本着尊重对方和说理的方式进行；又因为不是还价，而是启发、诱导对方降价，为还价做准备，如果在此时强压对方降价，则可能使谈判过早地陷入僵局，对己方不利。故在初期、中期的讨价即对方还价前的讨价，应保持“平和信赖”气氛，充分说理，以求最大的效益，即使碰到“漫天要价”者，也应保持沉着冷静。一般来说，在报价太离谱的情况下，其价格解释总会有这样那样的矛盾，只要留心，不难察觉，因此，当以适当方式指出其报价的不合理之处时，报价者大都有所松动。如会以“我们再核算一下”、“我们与生产厂商再研究研究”、“这项费用可以考虑适当降低”等为说词，对报价做出改善。此时，即使价格调整的幅度不是很大，或者理由也不甚合乎逻辑，作为买方，也应表示欢迎。而且，可以通过对方调整价格的幅度及其解释，估算对方的保留价格，确定进一步讨价的策略和技巧。2、相机行事，灵活机动买方做出讨价表示并得到卖方回应后，必须对此进行策略性分析：若是首次讨价，就能得到对方改善报价的迅速反应，这可能说明报价中策略性虚报部分较大，价格中所含虚头、水分较多，或者也可能表明对方有急于促成交易的心理。同时，还要分析其降价是否具有实质性内容等。这样，讨价后通过对对方反应的认真分析，判定或改变己方的讨价策略。 不过，一般有经验的报价方，开始都会固守其价格立场，不会轻易降价。并且往往会不厌其烦地引证那些比他报价还要高的竞争者的价格，用以解释其报价的合理性和表示这一报价不可改变。对此，只要善于通过分析抓住报价及其解释的矛盾和漏洞，就应盯住不放。而对于那些首次讨价即许诺降价者，也应根据其实际情况或可能，采取相应的讨价对策。 （二）还价1、还价的定义还价，就是针对谈判对手的首次报价，己方所做出的反应性报价。还价以讨价作为基础。在一方首先报价以后，另一方一般不会全盘接受，而是根据对方的报价，在经过几次讨价之后，估计其保留价格和策略性虚报部分，推测对方可妥协的范围，然后根据己方的既定策略，提出自己可接受的价格，反馈给对方。例如，报价方报出每吨800美元（报价），对方认为价格太高，希望讨得一个合理的价格（讨价），对方再报出780美元，对方提出一个明确的成交价——每吨750美元（还价）。所以，在经过一次或多次讨价之后，讨价方可大致估计出对方的价格底线及策略性虚报的部分，从而推测出对方可能妥协的范围，根据此提出本方可接受的价格，反馈给对方。以卖方报价买方还价为例，如果说报价划定了讨价还价幅度的顶限。谈判对手之间将在这两条界限限定的区间内进行激烈的交锋。2、还价方式(1)谈判还价的方式从价格评论的依据出发①按分析比价还价。按分析比价还价是指己方不了解所谈产品本身的价值，而以其相近的同类产品的价格或竞争者产品的价格作参考进行还价。这种还价的关键是所选择的用做对比的产品是否具有可比性，只有比价合理才能使对方信服。②按分析成本还价。按分析成本还价是指己方能计算出所谈产品的成本，然后以此为基础再加上一定百分比的利润作为依据进行还价。这种还价的关键是所计算成本的准确性；成本计算得越准确，谈判还价的说服力越强。以上两种性质还价方式的选取决定于手中掌握的比价材料。如果比价材料丰富且完备，自然应选按比价还价，这对于买方来讲简便、容易操作，对卖方来讲容易接受；反之，就用分析成本还价。在选定了还价的性质之后，再来结合具体情况选用具体技巧。(2)根据谈判中每次还价项目的多少①单项还价。单项还价是以所报价格的最小项目还价，即指对主要设备或商品逐项、逐个进行还价，对技术费、培训费、技术咨询费、工程设计费、包装费、运输费逐项还价。如对成套设备，按主机、辅机、备件等不同的项目还价。②分组还价。分组还价是指把谈判对象划分成若干项目，并按每个项目报价中所含水分的多少分成几个档次，然后逐一还价。对价格高的在还价时可以多压一点，对认为水分比较低的分组还价时可以少压一点，对不同档次的商品或项目采用区别对待，分类处理。③总体还价。总体还价又叫一揽子还价，是指不分报价中各部分所含水分的差异，均按同一个百分比还价。如果卖方价格解释清楚，买方手中比价材料丰富，卖方成交心切，且有耐心及时间时，采用逐项还价对买方有利，对卖方也充分体现了“理”字，卖方也不会拒绝，他可以逐项防守。如果卖方价格解释不足，买方掌握的价格材料少，但卖方有成交的信心，然而又性急，时间也紧时，采用分组还价的方式对双方都有利。3、还价起点的确定 一旦买方选定了还价的性质和方式以后，还价最为关键的问题是确定还价起点，即以什么条件作为第一次还价。还价的起点是买方第一次公开报出的打算成交的条件，其高低直接关系到自己的利益，也反映出谈判者的谈判水平。所以，还价起点的总体要求是：既要低，又不能太低。低，可以最大限度的保障本方的利益，为谈判预留出足够的让步空间；不能太低，是必须接近对方的心理目标，从而激起对方愿意谈下去的兴趣，而非惹恼对方，使自己陷于被动。从量上讲，谈判起点的确定有三个参照因素：报价中的含水量、与自己目标价格的差距和准备还价的次数。同时还应考虑分析卖方在买方价格评价和讨论后，其价格改善的情况。4、还价前的筹划还价策略的精髓就在于“后发制人”。要想发挥“后发制人”的威力，就必须在还价前针对对方的报价做出周密的筹划。(1)认真推算根据对方讨价所做出的反应和自己掌握的市场行情及商品比价资料，对报价内容进行全面的分析，推算出对方所报价格中水分的多少，并尽力揣摩对方的真实意图，从中找出对方报价虚头最大、己方反驳论据最充分的部分作为突破口，同时找出报价中相对薄弱的环节，作为己方还价的筹码。(2)通盘考虑根据所掌握的信息对整个交易做出通盘考虑，估量对方及己方的期望值和保留价格，制定出己方还价方案中的最高目标、中间目标、最低目标。把所有的问题都列出来，分清主次、先后和轻重缓急，设计出相应的对策，以保证在还价时自己的设想、目标可以得以贯彻执行。(3)多案选择根据己方的目标设计出几种不同的备选方案，方案中哪些条款不能让步，哪些条款可以灵活掌握，灵活的幅度有多大，这样才便于保持已方在谈判立场上的灵活性，使谈判的斗争与合作充满各种可能性，使谈判协议更易于达成。最后，还价的目的不仅仅为了提供与对方报价的差异，而应着眼于如何使对方承认这些差异，并愿意向双方互利性的协议靠拢。保持谈判立场的灵活性正是讨价还价过程，即价格磋商过程得以进行的基础。（三）讨价还价的策略1、投石问路策略要想在谈判中掌握主动权，就要尽可能地了解对方情况，尽可能地了解和掌握当我方采取某一步骤时，对方的反应、意图或打算。投石问路就是了解对方情况的一种战略战术。与假设条件策略相比，运用此策略的一方主要是在价格条款中试探对方的虚实。例如，一方想要试探对方在价格上有无回旋的余地，就可提议：“如果我方增加购买数量，你们可否考虑优惠一下价格呢?”或者再具体一些：“购买数量为1000时，单价是10元；如果购买数量为2000、5000或10000，单价又是多少呢?”这样，买方就可以根据卖主的开价，进行选择比较，再进行还价。 一般地讲，任何一块“石头”都能使买方更进一步了解卖方的商业习惯和动机，而且对方难以拒绝。 选择投石问路时提问的形式主要有： （1）如果我们和你签订了为期一年的合同，你方的价格优惠是多少? （2）如果我们以现金支付或采取分期付款的形式，你方产品的价格有什么差别。（3）如果我们给你方提供生产产品所需的原材料，那么成品价又是多少呢?（4）我方有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些呢?（5）如果货物运输由我们解决，你方的价格是多少呢?（6）如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备? （7）如果我方要求对原产品有所改动，价格上是否有变化?（8）假设我们买下你的全部存货，报价又是多少?反过来，如果对方使用投石问路策略，我方应采取以下措施：（1）找出买方购买的真正意图，根据对方情况估计其购买规模。（2）如果买方投出一个“石头”，最好立刻向对方回敬一个。如对方探询数量与价格之间的优惠比例，我方可立刻要求对方订货。(3)并不是提出所有问题都要正面回答、马上回答，有些问题拖后回答，效果也许更好。（4）使对方投出的石头为己方探路。如对方询问订货数额为2000、5000、10000时的优惠价格，你可以反问：“你希望优惠多少?”“你是根据什么算出的优惠比例呢?”有的时候，买方的投石问路反倒为卖方创造了极好的机会，针对买方想要知道更多资料信息的心理，卖方可以提出许多建议，促使双方达成更好的交易。2、抬价压价策略这种策略技巧是商务谈判中应用最为普遍、效果最为显著的方法。常见的作法是：谈判中没有一方一开价，另一方就马上同意，双方拍板成交的；都要经过多次的抬价、压价，才互相妥协，确定一个一致的价格标准。所以，谈判高手也是抬价压价的高手。由于谈判时抬价一方不清楚对方要求多少，在什么情况下妥协，所以这一策略运用的关键就是抬到多高才是对方能够接受的。一般地讲，抬价是建立在科学的计算，精确的观察、判断、分析基础上的；当然，忍耐力、经验、能力和信心也是十分重要的。事实证明，抬高价往往会有令人意想不到的收获。许多人常常在双方已商定好的价格基础上，又反悔变卦，抬高价格，而且往往能如愿以偿。 抬价作用还在于：卖方能较好地遏制买方的进一步要求，从而更好地维护己方利益。 【情景案例】美国谈判专家麦科马克列举他参加谈判的一次亲身经历，很好地说明了抬价的这一问题。有一次，他代表公司交涉一项购买协议，对方开始的开价是50万元，他和公司的成本分析人员都深信，只要用44万元就可以完成这笔交易。一个月后，他开始和对方谈判，但对方却又声明原先的报价有误，现在开价60万元。这反倒使麦科马克先生怀疑自己原先的估计是否正确。直到最后，当他以50万元的价格与对方成交时，竟然感到非常满意。这是因为，他认为是以低于对手要价10万之差达成了交易，而对方则成功地遏制了他的进一步要求。 在讨价还价中，双方都不能确定对方能走多远，能得到什么。因此，时间越久，局势就会越有利于有信心、有耐力的一方。压价可以说是对抬价的破解。如果是买方先报价格，可以低于预期目标进行报价，留出讨价还价的余地。如果是卖方先报价，买方压价，则可以采取多种方式：（1）揭穿对方的把戏，直接指出实质。比如算出对方产品的成本费用，挤出对方报价的水分。（2）制定一个不能超过预算的金额，或是一个价格的上、下限，然后围绕这些标准，进行讨价还价。（3）用反抬价来回击。如果在价格上迁就对方，必须在其他方面获得补偿。 3、目标分解策略讨价还价是最为复杂的谈判战术之一。是否善于讨价还价，反映了一个谈判者综合的能力与素质。我们不要把讨价还价局限在要求对方降价或我方降价的问题上。例如，一些技术交易项目，或大型谈判项目涉及到许多方面，技术构成也比较复杂，包括专利权、专有技术、人员培训、技术资料、图纸交换等方面。因此，在对方报价时，价格水分较大。如果我们笼统在价格上要求对方作机械性的让步，既盲目，效果也不理想。比较好的做法是，把对方报价的目标分解，从中寻找出哪些技术是我们需要的，价格应是多少，哪些是我们不需要的，哪一部分价格水分较大，这样，讨价还价就有利得多。 【情景案例】我国一家公司与德国仪表行业的一家公司进行一项技术引进谈判。对方向我方转让时间继电器的生产技术，价格是40万美元。德方依靠技术实力与产品名牌，在转让价格上坚持不让步，双方僵持下来，谈判难以进展。最后我方采取目标分解策略，要求德商就转让技术分项报价。结果，通过对德商分项报价的研究，我方发现德商提供的技术转让明细表上的一种时间继电器元件——石英振子技术，我国国内厂家已经引进并消化吸收，完全可以不再引进。以此为突破口，我方与德方洽商，逐项讨论技术价格，将转让费由40万美元降至25万美元，取得了较为理想的谈判结果。 运用这一策略的另一种方式，就是将目标分解后，进行对比分析，非常有说服力。4、价格诱惑策略 价格在谈判中十分重要。这是因为，许多谈判就是价格谈判。即使不是价格谈判，双方也要商定价格条款。价格最直接地反映了谈判者双方各自的切身利益。自然，围绕价格的战术策略，常常具有冒险性和诱惑性。价格诱惑，就是卖方利用买方担心市场价格上涨的心理，诱使对方迅速签订购买协议的策略。 【情景案例】在购买设备谈判中，卖方提出年底之前，价格随市场行情大约上涨5％。如果对方打算购买这批设备，在年底前签协议，就可以以目前的价格享受优惠，合同执行可按年底算。如果此时市场价格确实浮动较大，那么这一建议就很有吸引力。买方就有可能乘价格未变之机，匆忙与对方签约。这种作法看起来似乎是照顾了买方的利益，实际上并非如此，买方甚至会因此吃大亏。其原因主要有以下三点：第一，在上述情况下，买方在签署合同时，往往没有对包括价格在内的各项合同条款从头到尾地进行仔细认真的谈判，实际上只是在卖方事先准备好的标准式样合同上签字，很少能做大的修改、补充。这样，买方应争取的各项优惠条件和让步，就很难写入这种改动余地很小的合同中。第二，由于合同订得仓促，很多重要问题都被忽视。卖方也常常会由于事先已“照顾了买方的利益”而在谈判中坚持立场，寸利不让。买方也会为了达成协议，过于迁就对方。第三，谈判人员签订这种价格保值合同时，为抓住时机，常常顾不上请示其上级或公司董事会的同意而“果断”拍板，由于合同的实际执行要等到很久以后，因此，它所包括的一切潜在问题不会立即暴露出来。但一旦出现，其后果已无可挽回了。 由此可见，价格诱惑的实质，就是利用买方担心市场价格上涨的心理，把谈判对手的注意力吸引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，进而在这些方面争得让步与优惠。对于买方来讲，尽管避免了可能由涨价带来的损失，但可能会在其他方面付出更大的价格，牺牲了更重要的实际利益。因此，买方一定要慎重对待价格诱惑，必须坚持做到：首先，计划和具体步骤一经研究确定，就要不动摇地去执行，排除外界的各种干扰。所有列出的谈判要点，都要与对方认真磋商，决不随意迁就。其次，买方要根据实际需要确定订货单，不要被卖方在价格上的诱惑所迷惑，买下一些并不需要的辅助产品和配件，切忌在时间上受对方期限的约束而匆忙做出决定。再次，买方要反复协商，推敲各种项目合同条款，充分考虑各种利弊关系。签订合同之前，还要再一次确认。为确保决策正确，请示上级、召集谈判小组会议都是十分必要的。 三、让步策略 谈判本身是一个讨价还价的过程，也是一个理智的取舍过程。如果没有舍，也就不能取。一个高明的谈判者应该知道在什么时候抓住利益，在什么时候放弃利益。不要什么都想得，什么都想得可能什么都得不到。只有有得有失，才可能使谈判达成协议。让步是达成这个协议不得不采取的措施。正因为如此，让步的技巧、策略才显得十分重要。何时让步，怎样让步，首先是因人而异。如果对方是谈判新手，那么，在谈判初始阶段，即使你采取低姿态，有较大的让步表示，对方也很可能并不感激，也不欣赏。即使你明确地告诉他，他也会因缺乏经验而不敢信任你。如果碰巧对方是个想向上级邀功请赏的人，那么，你就是个牺牲品。如果对方是个谈判老手或是个有智慧、有理性、消息灵通的人，你也不能马上表示妥协，但他能充分理解你，并愿意与你共同协商，满足各自的要求。在这种情况下，往往是双方一点就透。归根到底，无论对任何人，在做出让步时，最好的办法是让他经过一番努力、奋斗，如此争取到的东西他才会感到最有价值、最有意义。 【典型案例】罗孚（ROVER）是英国享誉百年的汽车品牌。因经营不善，ROVER在1994年被宝马公司（BMW）以8亿英镑兼并。但宝马在罗孚身上花费了38亿英镑之后发现，罗孚的经营状况任不见好转。宝马终因不堪重负，除了留下微型轿车MINI品牌，将剩余的罗孚资产以象征性的10英镑卖给英国政府控制的凤凰集团，但宝马仍负责代管“名爵-罗孚”（MG-ROVER）公司的营运。鱿鱼每年要为罗孚支付金额不菲的“赡养费”，因此宝马一直想尽快摆脱这个华丽的烂摊子（2005年罗孚宣告破产）。就在这时，中国的两家汽车集团都看中了罗孚这个品牌——南京汽车集团（NAG）与上海汽车集团（SAG）先后就收购了罗孚公司事宜与凤凰和宝马进行谈判。除了四家公司直接参与收购谈判外，这场收购战还牵扯进英国政府和英国运输联盟总工会。最初，上汽和南汽都想独立收购南孚。然而，罗孚的债务实在巨大，退休工人的安置问题也十分棘手，加上宝马和凤凰想以分析的方式，将罗孚切成几块，分别卖给不同的买家，趁机卖个好价钱。这些纠纷利害关系，使得上汽与南汽在收购谈判中进退维谷。上海汽车感到，与其在整体收购的讨价还价的谈判中被宝马牵着鼻子走，不如退一步，先收购罗孚名下一些相对优质的资产，如研发机构、发动机厂等，待时机成熟时再做下一步打算。于是，上汽以6700万英镑买下罗孚最著名的75和25型两款轿车的外观设计和全系列发动机的知识产权（罗孚45型轿车的设计图纸及生产设备早在罗孚被托管期间已被日本本田买下。）正当上汽以为此举为下一步全面收购罗孚奠定了基础之际，岂料，宝马和凤凰却在2005年7月宣布，南京汽车集团以5000万英镑收购了罗孚的全部生产线及MG品牌。这样一来，拥有罗孚研发机构和两款汽车外观设计的上汽，与拿着罗孚公司生产线的南汽处境相当微妙：南汽希望从宝马手中买回ROVER品牌，从而完成真正意义上的整体收购；而上汽则希望宝马能将ROVER品牌卖给自己。经过一年多的讨价还价，南汽最终做出“让步”——放弃与上汽争夺ROVER品牌。从理论上讲（因为福特公司拥有对罗孚品牌的优先收购权，除非它放弃这个权利），上汽只要再花1150万英镑，即可取得“ROVER”商标。眼看上汽胜利在望，但2个月后的9月18日，令上汽最担心的事情还是发生了：福特宣布行使对罗孚品牌优先收购权，上汽落得个“煮熟的鸭子飞走了”的结果！而南汽则因先前的大幅度让步，不得不硬着头皮以高昂的代价拥有了MG（名爵）商标。 （一）让步的基本原则让步涉及到买卖双方的切身利益，不可随意让步。让步可能取得正面效果，即通过适当的让步赢得谈判的成功；也可能取得负面效果，即做出了某种牺牲，却为对方创造了更为有利的条件。让步的基本规则是以小换大，为了达到这一目的，要事先充分准备在哪些问题上与对方讨价还价、在哪些方面可以做出让步、让步的幅度有多少。如何运用让步策略，是磋商阶段最为重要的事情。 1、维护整体利益 让步的一个基本原则是：整体利益不会因为局部利益的损失而造成损害，相反，局部利益的损失是为了更好地维护整体利益。谈判者必须十分清楚什么是局部利益，什么是整体利益；什么是枝节，什么是根本。让步只能是局部利益的退让和牺牲，而整体利益必须得到维护。因此，让步前一定要清楚什么问题可以让步，什么问题不能让步，让步的最大限度是什么，让步对全局的影响是什么等等。以最小让步换取谈判的成功，以局部利益换取整体利益是让步的出发点。 2、明确让步条件 让步必须是有条件的，绝对没有无缘无故的让步。谈判者心中要清楚，让步必须建立在对方创造条件的基础上，而且对方创造的条件必须是有利于己方整体利益的。当然，有时让步是根据己方策略或是根据各种因素的变化而做出的。这个让步可能是为了己方全局利益，为了今后长远的目标，或是为了尽快成交而不至于错过有利的市场形势等等。无论如何，让步的代价一定要小于让步所得到的利益。要避免无谓的让步，要用我方的让步换取对方在某些方面的相应让步或优惠，体现出得大于失的原则。 3、选择好让步时机 让步时机要恰到好处，不到需要让步的时候绝对不要做出让步的许诺。让步之前必须经过充分的磋商，时机要成熟，使让步成为画龙点睛之笔，而不要变成画蛇添足。一般来说，当对方没有表示出任何退让的可能，让步不会给己方带来相应的利益，也不会增强己方讨价还价的力量，更不会使己方占据主动的时候，不能做出让步。 4、确定适当的让步幅度 让步可能是分几次进行的，每次让步都要让出自己一部分利益。让步的幅度要适当，一次让步的幅度不宜过大，让步的节奏也不宜过快。如果一次让步过大，会把对方的期望值迅速提高，会提出更高的让步要求，使己方在谈判中陷入被动局面。如果让步节奏过快，对方觉得轻而易举就可以得到需求的满足，因而认为己方的让步无需负担压力和损失，也就不会引起对方对让步的足够重视。 5、不要承诺做出与对方同等幅度的让步 即使双方让步幅度相当，但是双方由此得到的利益却不一定相同。不能单纯从数字上追求相同的幅度，我们可以让对方感到己方也做出了相应的努力，以同样的诚意做出让步，但是并不等于幅度是对等的。 6、在让步中讲究技巧 在关键性问题上力争使对方先做出让步，而在一些不重要的问题上己方可以考虑主动做出让步姿态，促使对方态度发生变化，争取他的让步。 7、不要轻易向对方让步 商务谈判中双方做出让步是为了达成协议而必须承担的义务。但是必须让对方懂得，己方每次做出的让步都是重大的让步。使对方感到必须付出重大努力之后才能得到一次让步，这样才会提高让步的价值，也才能为获得对方的更大让步打下心理基础。 8、每次让步后要检验效果己方做出让步之后要观察对方的反应。对方相应表现出的态度和行动是否与己方的让步有直接关系，己方的让步对对方产生多大的影响和说服力，对方是否也做出相应的让步。如果己方先做了让步，那么在对方做出相应的让步之前，就不能再做让步了。 （二）让步的方式假设价格谈判中的一位卖方，初始报价为160元，他的理想目标为100元。如果这一卖主要想在价格谈判中达到他的理想目标的话，那么他的最大让步值为60元。我们假定双方共经历了四轮让步(或交换)。那么，针对这让步的60元，最常见的让步方式可概括为八种。如下表所示：
让步类型预定减价第一期让步第二期让步第三期让步第四期让步
1600000
26015151515
3608131722
4602217138
5602620122
660491001
7605010-11
86060000
第一种让步类型(0、0、0、60)：这是一种坚定的让步方式，能让对方一直以为没有什么妥协的希望。如果是一个意志软弱的买主，可能早就放弃讨价还价了，而一个坚强的买主则会坚持不懈，不达目的决不罢休，继续迫使对方让步。如果卖方承受不了买方坚忍不拔的让步要求，那么，买方最终会有所收获的。当然，买卖双方都要冒着形成僵局的危险。第二种让步类型(15、15、15、15)：这是一个等额平均的让步类型。假如买主耐心地等待，这种让步类型将会鼓励买主继续期待、更进一步的让步。当买主争取到第二期让步15元而与第一期让步额相同时，买主有理由作这样的推测：如果再作一番努力，说不定可以再争取到15元的让步。果然，买主又争取到第三期15元的让步。至此，过去的经验告诉他，他完全可以再争取一个让步。第三种让步类型(8、13、17、22)：这是一种递增的让步类型。这种让步类型往往会造成卖主重大的损失。因为它导致买主相信：只要坚持住，更令人鼓舞的日子还在后头。因为卖主的“水分”越挤越多，使得买主的期望值随着时间的推延而愈来愈大，要求也越来越高。第四种让步类型(22、17、13、8)：这是一种小幅度递减的让步类型。这种让步类型显示出卖主的立场越来越强硬，表示卖主愿意妥协，但是防卫严密，不会轻易让步；也告示买主，可挤的“水分”是越来越少了。第五种让步类型(26、20、12、2)：这是一种中等幅度递减的让步类型。这种让步类型表示出较强的妥协意愿，不过同时也告诉了买主，卖方所能做出的让步乃是有限的。在谈判的前期，这样做有提高买主期望的危险。但是随着让步幅度的减少，卖主趋向于一个坚定的立场之后，危险也就渐渐地降低了。一个聪明的买主就会意识到更进一步的让步已经是不可能的了。第六种让步类型(49、10、0、1)：这是一种大幅度递减的让步类型。这种让步类型很危险，因为一开始就让大步，将会大幅度地提高买主的期望值。不过接着而来的第三期拒绝让步，以及最后一期小小的让步，会很快冲消这个效果，使对方知道，即使再进一步地讨论也是徒劳无功的。不过，从买方争取卖方让步的心理来讲，这样做不大容易接受，因为习惯上让步是不妥的，因为他无法知道买主是否愿意付出更高的价钱。也许第一期只要让步26元买方就心满意足准备成交了，而一下子让步49元反而出乎其意料，促使买方迅速地调整自己的谈判目标和争取让步的期望值。 第七种让步类型(50、10、—1、1)：这是一种大幅度递减但又有价值反弹的让步类型。这种让步类型是从第六种让步类型变化而来的。第三期的轻微涨价即价格反弹，表示出卖方更坚定的立场，或者说是对买方坚持要其让步的一种对抗或反攻。第四期又做出了不小的让步，这将会使买方喜出望外而感到特别珍贵。 第八种让步方式（60、0、0、0）：这是一种一次性让步的类型，即一次让到位。这种让步类型对于买主会有极强的影响和刺激。一开始做出如此大的让步，会使买方把期望值大大提高。如果他把这种兴奋的情绪带到单位去，其同事和上司会鼓励他再接再厉，争取更大的让步。然而，紧接而来的是卖方拒绝让步，这往往使买方难以接受和理解。如果争取不到新的让步，他会觉得难以回复盼其再奏凯歌的上司与同事，从而极有可能拼命争取得到让步。这样一来，僵局就难以避免。 除了以上所描述的八种让步方式之外，还有一种极端化了的让步方式。即在价格谈判中排斥让步，首先就提出自己的理想目标价格，然后坚守立场。国外谈判专家将其称之为博尔韦尔策略(这是因为美国通用电气公司前副总裁莱米尔﹒博尔韦尔在工资谈判中很少做出让步；他总是首先提出一个他认为是公平合理的建议，然后就坚持下去)。但采取这种策略的一方在谈判中必须握有很大的优势或者居于主动地位；否则，往往会起到不好的效果。因为它直接排斥了谈判对手对于讨价还价过程的参与，很容易导致对手的不合作。 不同的让步方式可以传递不同的信息，起到不同的心理作用。对方的判断和心理反应取决于己方的让步幅度、速度以及速度变化的快慢。谈判专家们的实践证明：在讨价还价的过程中，成功的谈判者总是较能控制自己的让步程度，特别是在谈判即将陷入僵局的关键时刻，更能表现出他们掌握让步分寸的火候。他们做出的让步通常都比对方小，并且善于在谈判中恰如其分地不断改变自己的让步方式，令对方难以揣测。而不成功的谈判者，往往无法控制自己的让步程度。他们在谈判刚刚开始的时候，只肯作极小的让步，一退而不可收拾，甚至做出一连串的让步。另外，要想在价格谈判中取得成功，还必须避免这样一种不良的影响，即不能客观地分析和看待双方让步的不对称性，认为己方和对方相比在上一轮谈判中做出了过多的让步，因而感到恼怒和窘迫不安，于是下决心在以后的谈判中不惜牺牲自己的利益向对手报复；而对手却基于自己对让步的不对称性的看法，可能觉得自己的行为是非常合理的。这样两种心理的对抗，势必会对下一轮谈判产生不良的影响。在实际的价格谈判中，最为普遍采用的让步方式是上面提到的第四种和第五种的让步方式。其让步幅度是单调递减的即每两个相邻的报价之间的差距越来越小，以此向对方暗示你正在逼近让步的极限值。 （三）让步的策略1、互惠式的让步 互惠式的让步是指以本方的让步换取对方在某一问题上的让步。能否争取到互惠式的让步与我们在商谈谈判议题时所采取的方式有关。 谈判议题的商谈方式有两种：一种是所谓的横向式商谈，即采取横向铺开的方法，几个议题同时讨论，同时取得进展，然后再同时向前推进，另一种是所谓的纵向式商谈，即先集中解决某一个议题，而在开始解决其他议题时，已对这个议题进行了全面深入的讨论研究。 采用纵向式商谈的方式，双方往往会在某一个议题上争执不下，或者最后只是某一方单方面的让步；而横向式商谈把各个议题联系在一起，双方可以在各议题上进行利益交换，达到互惠式的让步。 要争取互惠式的让步，需要谈判者有开阔的思想和视野，除了在某些本方必得的地方必须坚持外，不要在某一个问题上卡死，而要灵活地使本方的利益在其他方面得到补偿。 从谈判的实践来看，要争取互惠式的让步，可以采用这样两种方式进行： 一是，当我方谈判人员提出让步时，向对方表明，我们做出这个让步是与公司政策或者公司主管的指示相矛盾的，因此我们只能同意这样一个让步：即贵方也必须在某个问题上有所回报，这样我们可以对公司有个交待。 二是，把本方的让步和对方的让步直接联系起来。例如本方谈判人员可以这样说：“我们认为在这个问题上(对方要求本方让步的问题)没有多大的障碍，只要在那个问题上(本方要求对方让步的问题)我们能够取得一致就行。” 两种方式相比较，第一种方式更容易取得成功，因为他不但言之有理，而且言中有情。第二种方式则显得直来直去，比较生硬。 2、丝毫无损的让步 谈判中的让步实际上就是牺牲自己的一部分利益，那么能不能做到不牺牲自己的利益而又在让步的情况下，达到让双方满意的同样效果呢?回答是肯定的。在一定条件下，我们可以做到所谓的“丝毫无损的让步”。 丝毫无损的让步，是指在谈判过程中，当谈判的双方就某一个交易条件要求我方做出让步，其要求的确有些理由，而对方又不愿意在这个问题上做出实质性的让步时，采取这样一种处理办法，即首先认真倾听对方的诉说，并向对方表示：我方充分地理解您的要求，我们也认为您的要求是有一定的合理性的。但是，就我方目前的条件而言，因受种种因素的限制，实在难以接受您的要求。我们保证在这个问题上我方给予其他客户的条件，绝对不比给你们的好，希望你们能够谅解。如果不是什么大的问题，对方听了上述一番话之后，往往会自己放弃要求。 为什么在一定条件下我们可以做到丝毫无损的让步呢?其所依据的基本道理是：人们对自己争取某个事物的行为的评价，并不完全取决于最终的行为结果如何，还取决于人们在争取过程中的感受，有时后者比前者更重要。 认真倾听对方的诉说和要求，肯定对方要求的合理性，这是对对方的尊重，或者说是对其受人尊敬的需要的满足。保证给对方的待遇不低于其他客户，则进一步强化了上述效果，使对方觉得与他人相比，自己并没有吃亏。人们存在着一种横向比较的习惯，或者说相互攀比的心理。做出这样的保证，就可以满足他的这一心理。以本方目前条件不具备为由而婉言拒绝对方的要求，实际上是以一种低姿态或弱者的形象来谋取对方的宽大和怜悯，这本身就是一种谈判的战术。 3、予之远利，取之近惠 谈判中的让步实际上是给对方一种满足。满足有两种：一种是现实的满足，比如，某人肚子饿了，你给他一块饼，他就可以立刻用该饼充饥，从而现实地满足了他对食物的需求和渴望；另一种是期待的满足，或者说是未来的满足，比如，天气渐渐地冷了，某人需要衣服御寒，你告诉他，过几天你可以考虑送给他一件衣服，对他来讲，拿到衣服御寒不是在现在，而是在将来，但从心理上讲，他的需求已得到满足，或部分地得到满足。我们在谈判中，直接给对方的某一让步，这是一种现实的满足。我们能否通过给予对方期待的满足或未来的满足，而避免现实谈判中要求我们在某一问题上做出的让步。我们可以通过强调保持与我方的业务关系将能给对方带来长期的利益，而本次交易对是否能够成功地建立和发展双方之间的这种长期业务关系是至关重要的，向对方说明远利和近利之间的利害关系。如果对方是一个精明的商人，是会取远利而弃近惠的。而对本方来讲，只是给对方一个期待的满足，并未付出什么现实的东西，却获得了近惠。 （四）迫使对方让步的策略对谈判人员来讲，谈判中的利益可以分为三个部分：一是可以放弃的利益，二是应该维护利益，三是必须坚持的利益。对于第二、第三部分的利益，特别是第三部分的利益，在谈判中并非可以轻易获得，往往需要经过激烈的讨价还价，才能迫使对方让步。那么有哪些谈判策略可以帮助我们在这个问题上获得成功呢?1、“情绪爆发”策略人们总是希望在一个和平、没有紧张对立的环境中工作和生活。当人们突然面临激烈的冲突时，在冲突的巨大压力下，往往惊慌失措，不知该如何是好。在大多数情况下，人们会选择退却，以逃避冲突和压力。 人们的上述特点常常在谈判中被利用，从而产生了所谓的“情绪爆发”策略，作为逼迫对方让步的手段。 在谈判过程中，情绪的爆发有两种：一种是情不自禁的爆发，另一种是有目的的爆发，前者一般是因为在谈判过程中，一方的态度和行为引起了另一方的反感，或者一方提出的谈判条件过于苛刻而引起的，是一种自然的、真实的情绪发作。后者则是谈判人员为了达到自己的谈判目的而有意识地进行的情绪发作，准确地说，这是情绪表演，是一种谈判的策略。我们这里说的情绪爆发是指后者。 在谈判过程中，当双方在某一个问题上相持不下时，或者对方的态度、行为欠妥或者要求不太合理时，我们可以抓住这一时机，自然之间情绪爆发，大发脾气，严厉斥责对方无理，有意制造僵局，没有谈判的诚意。情绪爆发的烈度应该视当时的谈判环境和气氛而定。但不管怎样，烈度应该保持在较高水平上，甚至拂袖而去，这样才能震撼对方，产生足够的威慑作用和影响。在一般情况下，如果对方不是谈判经验丰富的行家，在这突然而来的激烈冲突和巨大压力下，往往会手足无措，动摇自己的信心和立场，甚至怀疑和检讨自己是否做得太过分，而重新调整和确定自己的谈判方针和目标，作某些让步。 在运用“情绪爆发”这一策略迫使对方让步时，必须把握住时机和态度。无由而发会使对方一眼看穿；烈度过小，起不到震撼、威慑对方的作用；烈度过大；或者让对方感到小题大做，失去真实感，或者使谈判陷入破裂而无法修复。当对方在利用情绪爆发来向本方进攻时，本方最好的应付办法是： 一是，泰然处之，冷静处理。尽量避免与对方进行情绪上的争执；同时，把话题尽量地引回到实际的问题上，一方面要表示充分地了解他的观点，另一方面又要耐心解释不能接受其要求的理由。 【情景案例】有一个学校请一个谈判小组去处理他们和部分家长之间的纠纷，纠纷主要是由于一群耳聋的学龄前儿童在操场上没有得到有效的监护引起的。使家长们尤为气愤的是，所有学校代表都只是忙着搜集事实以证明自己没做错，却对家长们真正关注的事情不闻不问。为了使谈判便于进行，谈判小组先让家长们陈述他们的不满，为此谈判小组一直听了两个小时。家长们陈述完之后，该小组说的第一句话是：“我们也有孩子，我们完全理解你们为何对这件事感到不安。”听到这样说，家长们回答：“如果事后有人像你们一样听我们诉说的话，事情就不会搞得这么复杂了。”接下来的谈判进行得非常顺利。在这个案例中，谈判小组从对方的角度出发，充分考虑了家长们的利益，调动起家长们与之配合，使谈判变得轻松、顺利起来。 二是，宣布暂时休会，给对方冷静平息的时间，让其自己平息下来，然后再指出对方行为的无礼，重新进行实质性问题的谈判。 2、吹毛求疵策略 吹毛求疵策略也称先苦后甜策略，它是一种先用苛刻的虚假条件使对方产生疑虑、压抑、无望等心态，以大幅度降低对手的期望值，然后在实际谈判中逐步给予优惠或让步；由于对方的心理得到了满足，便会做出相应的让步。该策略由于用“苦”降低了对方的期望值，用“甜”满足了对方的心理需要，因而很容易实现谈判目标，使对方满意地签订合同，己方从中获取较大利益。 使用这一策略，可以实现四个目的： （1）使卖主把价格降低。 （2）使买主有讨价还价的余地。 （3）让对方知道，买主是很聪明的，是不会轻易被人欺骗的。 （4）销售员在以低价将商品售出时，使用这一策略可以有向老板交代的借口。既然我们的商品让买方挑出这么多毛病，能以这个价格卖出去已经很不错了。 【情景案例】有一次，某百货商场的采购员到一家服装厂采购一批冬季服装。采购员看中一种皮茄克，问服装厂经理：“多少钱一件?”“500元一件。”“400元行不行?”“不行，我们这是最低售价了，再也不能少。”“咱们商量商量，总不能要什么价就什么价，一点也不能降吧?”服装厂经理感到，冬季马上到来，正是皮茄克的销售旺季，不能轻易让步。所以，很干脆地说：“不能让价，没什么好商量的。”采购员见话已说到这个地步，没什么希望了，扭头就走了。过了两天，另一家百货商场的采购员又来了。他问服装厂经理：“多少钱一件?”回答依然是500元。采购员又说：“我们会多要你的，采购一批，最低可多少钱一件?”“我们只批发，不零卖。今年全市批发价都是500元一件。”这时，采购员不再还价，而是不慌不忙地检查产品。过了一会儿，采购员讲：“你们的厂子是个大厂，信得过，所以我到你们厂来采购。不过，你的这批皮茄克式样有些过时了；去年这个式样还可以，今年已经不行了。而且颜色也单调。你们只有黑色的，而今年皮茄克的流行色是棕色和天蓝色。”他边说边看其他的产品，突然看到有一件缝制得马虎，口袋有裂缝，马上对经理说：“你看，你们的做工也不如其他厂子精细。”他又边说边检查，又发现有件衣服后背的皮子不好，便说：“你看，你们这衣服的皮子质量也不好。现在顾客对皮子的质量要求特别讲究。这样的皮子和质量怎么能卖这么高的价钱呢?”这时，经理沉不住气了，并且自己也对产品的质量产生了怀疑。于是，经理用商量的口气说：“你要真想买，而且要得多的话，价钱可以商量。你给个价吧!”“这样吧，我们也不能让你们吃亏，我们购50件，400元一件，怎么样?”“价钱太低，而且你们买得也不多。”“那好吧，我们再多买点儿，买100件，每件再加30元，行了吧?”“好，我看你也是个痛快人，就依你的意见办!”于是，双方在微笑中达成了协议。 在这个例子中，前一个采购员为什么没有成功，而后一个采购员谈判又成功了呢?原因就是后者在谈判中采用了吹毛求疵的策略。后面这位采购员不急于找卖主讨价还价，而是百般挑剔，提出一大堆问题和要求，使卖主感到买主是很精明的，而且很内行，不会被人轻易欺蒙，从而被迫降价。 但是，任何谈判策略的有效性都有一定的限度，这一策略也是如此。先向对方提出要求，不能过于苛刻，漫无边际；要苦得有分寸，不能与通行做法和惯例相距太远。否则，对方会觉得我方缺乏诚意，以致中断谈判。在谈判中运用这一策略时还要注意，提出比较苛刻的要求，应尽量是对方掌握较少的信息与资料的某些方面；尽量是双方难以用客观标准检验、证明的某些方面；否则，对方很容易识破你的战术，采取应对的措施。 该策略的对策是：充分了解信息，尽可能掌握对方的真实意图；并可采取相同的策略对付对方。 如果对方使用这一策略，那么对付这一策略的策略是： ①必须要有耐心，那些虚张声势的问题及要求自然会渐渐地露出马脚，而失去影响。 ②遇到了问题，要能直攻腹地、开门见山地和买主私下商谈。 ③对于某些问题和要求，要能避重就轻或视而不见地不予理睬。 ④当对方在浪费时间、无中生有、鸡蛋里面挑骨头时，一定要当面制止。 ⑤向买主建议一个具体而又彻底的解决办法，不要与买主去争论那些与交易关系不大的问题。 ⑥也可以向对方提出某些虚张声势的问题来增强自己的谈判力量。 3、车轮战策略 车轮战策略是指在谈判桌上的一方遇到关键问题或与对方有无法解决的分歧时，借口自己不能决定或其他理由，转由他人再进行谈判。这里的“他人”或者是上级、领导，或者是同伴、合伙人、委托人、亲属、朋友。不断更换自己的谈判代表，有意延长谈判时间，消耗对方的精力，促使其做出大的让步。 通过更换谈判主体，侦察对手的虚实，耗费对手的精力；削弱对手的议价能力，为自己留有回旋余地，进退有序，从而掌握谈判的主动权。作为谈判的对方需要重复地向使用走马换将策略的这一方陈述情况，阐明观点；面对新更换的谈判对手，需要重新开始谈判。这样会付出加倍的精力、体力和投资，时间长，难免出现漏洞和差错。这正是运用走马换将策略一方所期望的。 一个谈判代表与对方谈了一段时间后，就找理由更换一个新的谈判代表上场；新的谈判代表上场后，可以抹煞其前任所做出的让步，要求重新开始讨论；谈了一段时间后，又找理由换第三个谈判代表上场。这样，便可使对方处在不利的地位。因为他要复述过去争论的话题，要了解新的对手，就会消耗许多精力，使其在正式的谈判中力量不足，从而丧失信心、降低要求。 另外这种策略能够补救己方的失误。前面的主谈人可能会有一些遗漏和失误，或谈判效果不如人意，则可由更换的主谈人来补救，并且顺势抓住对方的漏洞发起进攻，最终获得更好的谈判效果。 该策略的对策是： ①无论是对方是否准备采用该策略，都要做好充分的心理准备，以便有备无患； ②新手上场后不重复过去的争论，如果新的对手否定其前任做出的让步，自己也借此否定过去的让步，一切从头开始。 ③用正当的借口使谈判搁浅，直到把原先的对手再换回来。 4、分化对手，重点突破策略 在磋商阶段，谈判双方都逐渐地了解了彼此的交易条件和立场，这时，每个谈判人员都会自觉地或不自觉地就双方讨价还价的问题进行反思。例如，某个谈判人员认为，对方对本方提出的条件极力反对，只不过是一种“讹诈”，因此不应理睬他，要坚持原则；而另一位谈判人员却认为，从对方的观点来看，其反对并非完全没有道理，甚至可以说是完全正确的，因此，本方应该修改原先提出的交易条件，做出适当的让步，以利达成协议。这样一来，在一方内部就存在意见上的分歧。如果这一方的谈判小组组长不能有效地控制和约束这种分歧，而使之表面化、外在化的话，另一方就可以积极地开展“统战”工作，分化对方。其基本做法是，把对方谈判小组中持有利于本方意见的人员作为重点，以各种方式给予各种支持和鼓励，与之结成一种暂时的无形同盟。比如说，对他的态度特别友善，对其意见多持肯定态度，有些意见如不能接受，则以很温和、委婉的方式予以说明和拒绝。而对待不利于本方意见的对方谈判人员，则采取强硬态度。本方的这个策略运用得当，能使其本人毫无察觉。只要对方谈判小组中的某一个成员松了口，其内部必然乱了阵脚，争取对方让步也就大有希望了。此外，这种做法也容易导致对方谈判小组内部成员之间的相互猜疑，从而瓦解其战斗力。 5、红白脸策略 红白脸策略又叫软硬兼施策略、好坏人策略或鸽派鹰派策略。在谈判初始阶段，先由唱白脸的人出场，他傲慢无理，苛刻无比，强硬僵死，立场坚定，毫不妥协，让对手产生极大的反感。当谈判进入僵持状态时，红脸人出场，他表现出体谅对方的难处，以合情合理的态度，照顾对方的某些要求，放弃自己一方的某些苛刻条件和要求，做出一定的让步，扮演一个“红脸”的角色。实际上，他做出这些让步之后，所剩下的那些条件和要求，恰恰是原来设计好的必须全力争取达到的目标。需要指出的是，不管对方谈判人员如何表现，要坚持自己的谈判风格，按既定方针办，在重要问题上决不轻易让步。如果对方扮演的“好人”、“坏人”，不超出商业的道德标准，不以极其恶劣的手段来对待你，就不要采取过分直率的行动，可婉转指出对方报价的水分，所要求的不合理之处，提出你的公平建议；如果对方确实在使用阴谋诡计，可以考虑采取退出谈判、向上提出抗议、要求撤换谈判代表、公开指出对方诡计等形式。 【情景案例】有一次，亿万富翁休斯想买飞机。他计划购买34架，而其中的11架他更是志在必得。起初，休斯亲自出马与飞机制造商洽谈，却怎么也谈不拢。最后这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。后来，休斯找来一位代理人，他告诉代理人，只要能买下他最中意的那11架即可。可谈判的结果，这位代理人居然将34驾飞机都买下来了。休斯很佩服地问代理人是怎么做到的。代理人回答说：“这很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们，是希望继续和我谈判呢，还是希望和休斯本人谈。我这么一问，他们就乖乖地说，算了，算了，就按你的意思办吧。” 使用该策略应注意的问题是： ①扮演白脸的，既要表现得“凶”，又要保持良好的形象。即态度强硬，但又处处讲理，决不蛮横。 ②扮演红脸的，应为主谈人，他一方面要善于把握谈判的条件，另一方面要把握好出场的火候。 当对方使用该策略时自己的对策是： ①认识到对方无论是“好人”还是“坏人”都属于同一阵线，其目的就是从你手里得到利益，因而应同等对待； ②放慢谈判及让步速度，在“老鹰”面前也要寸步不让； ③当持温和态度的“鸽子”上场时，要求其立即做出让步，并根据他的让步决定自己的对策。 ④给对方的让步要算总账，绝不能在对方的温和派上场后给予较大的让步。红白脸策略往往在对手缺乏经验、对手很需要与你达成协议的情境下使用。6、利用竞争，坐收渔利策略 制造和利用竞争永远是谈判中逼迫对方让步的最有效的武器和策略。当谈判的一方存在竞争对手时，其谈判的实力就大为减弱。 买主把所有可能的卖主请来，同他们讨论成交的条件，利用卖者之间的竞争，各个击破，为自己创造有利的条件。该策略取自“鹬蚌相争，渔翁得利”，比喻双方争执，让第三者得利。这里就是利用卖者之间的竞争，使买者得利。该策略成功的基础是制造竞争，卖者的竞争越激烈，买者的利益就越大。 在谈判中，我们应该有意识地制造和保持对方的竞争局面。有时，对方实际上并没有竞争对手，但我们可以巧妙地制造假象来迷惑对方，以求逼迫对方让步。 比如，进行技术引进谈判，我们可以多考察几家国外的厂商，同时邀请它们前来进行谈判，并且适当地透露一些有关对方竞争对手的情况，在与其中的一个厂商最终谈成之前，不过早地结束与其他厂商的谈判。 制造竞争的具体方法有：①请多家卖方参加投标，利用其之间的竞争取胜； ②同时邀请几家主要的卖主与其谈判，把与一家谈判的条件作为与另一家谈判要价的筹码，通过让其进行背靠背的竞争，促其竞相降低条件； ③邀请多家卖主参加集体谈判，当着所有卖主的面以压低的条件与其中一位卖主谈判，以迫使该卖主接受新的条件。因为这种情况下，卖主处在竞争的压力下，如不答应新的条件，又怕生意被别人争去，便不得不屈从于买方的意愿。 对方采用该策略时，己方的对策要因其制造的竞争方式不同而不同。对于利用招标进行的秘密竞争，要积极参加。对于背靠背的竞争应尽早退出。对于面对面的竞争，采取相反的两种对策：一种是参加这种会议，但只倾听而不表态；不答应对方提出的任何条件，仍按自己的既定条件办事；另一种是不参加这种会议，不听别人的观点，因为在会议上容易受到买方所提条件的影响。 【典型案例】1980年奥运会在莫斯科举行。为了提高奥运会转播权售价，前苏联人采取了巧妙和坐收渔科的策略，并大获全胜。早在1976年蒙特利尔奥运会期间，苏联人就邀请美国三大广播网ABC、NBC、CBS负责人到停泊在圣罗伦河的亚历山大·普希金号船上，给予了盛情招待；并单独接见每一个广播网的负责人，分别向他们报出了莫斯科奥运会转播权的起点价是2100万美元，意在引起三家的激烈竞争。经过拉锯式的谈判，结果NBC报价7000万美元，CBS报价7100万美元，ABC为7300万美元。眼看ABC以其较高报价在竞争中取胜，不料CBS却雇用了德国谈判高手洛萨。在洛萨的努力下，1976年11月苏联谈判代表和CBS主席威廉·派利达成协议：CBS以高出ABC的价格购买转播权。但到1976年12月，苏联又出人意料地将三家广播公司负责人请到莫斯科，宣布以前所谈的一切只不过是使他们每一家获得最后阶段谈判权资格，现在必须由三家重新出价。三家对此非常恼火，集体退出谈判而回国，以此来威胁苏联。谁知苏联又抬出沙特拉公司作为第四个谈判对手。这个公司在全世界毫无名气，把奥运会转播权交给这样一个公司等于耻笑美国的三大公司。随后，苏联人又利用沙特拉公司说服洛萨，让他与NBC重新联系。在洛萨的多次劝说、交涉下，终于使NBC广播网以8700万美元买下了莫斯科奥运会的转播权，洛萨本人也从NBC公司获得约600万美元的酬金。事实上，前苏联对最初的2100万美元高额要价从来没有认真过，他们原本打算以6000万~7000万美元出售转播权。当NBC获知这一情况后，后悔莫及。前苏联人在这场谈判中取得了巨大胜利，其成功的原因是： 1、采用了强硬谈判态度。因为举办奥运会只有莫斯科一家，没有别的国家和它竞争。而且，广播公司深知取得奥运转播权会给他们带来巨大经济利益和社会效益，他们必然会争夺转播权。莫斯科恰恰利用了这一点，所以取得胜利。 2、有效地运用了制造竞争战术。当第一次莫斯科与CBS主席达成协议后，大致摸清了对方所能接受的价格，于是借故推翻协议，重新报价，成功地与几家周旋，进行讨价还价，迫使对方又做出新的让步。 7、虚拟假设策略所谓虚拟假设，首先是分析利害，迫使对方选择让步。1977年8月，克罗地亚人劫持了美国环球公司一架班机，最后迫降于法国戴高乐机场。法国警方与劫持者进行了3天谈判。双方陷入僵局后，警方运用虚拟假设向对方发出了“最后通牒”：“如果你们现在放下武器跟美方警察回去，你们将被判处最多不过2—4年的监禁；但是，如果我们不得不逮捕你们，按照法国的法律，你们将被判处死刑。你们愿走哪条路呢?”恐怖分子只好选择了投降。虚拟假设的另一作用是诱使对方进入圈套，以便自己如愿以偿。美国谈判大师荷伯·科恩一次飞往墨西哥城去主持一次谈判研讨会，抵达目的地时，旅馆告之已“客满”。此时，荷伯·科恩施展了他的看家本领，找到了旅馆经理问：“如果墨西哥总统来怎么办?你们是否要给他一个房间?”“是的，先生。”经理回答。荷伯接着说：“好吧，他没有来，所以我住他那间。”结果他顺利地住进了“总统套房”，不过附加条件是总统来了必须立即让出，而这个概率是很小的。 8、得寸进尺策略 指一方在争取对方一定让步的基础上，再进一步，提出更多的要求，以争取己方利益。这一策略的核心是：一点一点地要求，积少成多，以达到自己的目的。 有时也称它为“蚕食策略”，意思是就像蚕吃桑叶一样步步为营，有人也把它形象地比喻为切“意大利香肠”。你想得到整根的意大利香肠，而你的对手抓得很牢，这时你一定不要去抢，而是恳求他给你切一片，这时他不会十分介意。第二天，你再恳求他给你切薄薄的一片，第三天、第四天，这样一片一片，整个香肠就是你的了。所以，谈判中的得寸进尺或蚕食策略，西方人也叫切“意大利香肠”。 【情景案例】有位精明的顾客去店里买录像机时，将这一策略运用得淋漓尽致。他对售货员说：“我了解你，我信赖你的诚实，你出的价格我决不还价。”(先以道德的压力使对方公平出价)“等一等，如果我要买台带遥控的录像机，会不会在总价上打点折扣?”(以一揽子交易压价)“还有一件事要给你提一下，我希望我付给你的价格是公平的——一次双方都获益的交易。如果是这样的话，三个月后，我的办公室也要买一套，现在就可以定了。”(以远利压价)就这样，这位顾客每次赶在对方报价之前提出新的条件，不动声色地使售货员一再压价，最终得到了非常划算的价格。这就是说，积少成多，达到了预期目的。 但这种战术的运用也有一定的冒险性，如果一方压得太凶，或要求越来越高的方式不恰当，反而会激怒对方，使其固守原价，甚至加价，以进行报复，从而使谈判陷入僵局。因此在具有一定条件的情况下，才采用这一策略。这些条件是：①出价较低的一方，有较为明显的议价倾向；②经过科学的估算，确信对方出价的“水分”较大；③弄清一些不需要的服务费用是否包括在价格之中；④熟悉市场行情，一般在对方产品市场疲软的情况下，回旋余地较大。 9、先斩后奏策略 先斩后奏策略亦称“人质策略”。这在商务谈判活动中可以解释为“先成交，后谈判”。即实力较弱的一方往往通过一些巧妙的办法使交易已经成为事实，然后在举行的谈判中迫使对方让步。 “先斩后奏”策略的实质是让对方先付出代价，并以这些代价为“人质”，扭转自己实力弱的局面，让对方通过衡量已付出的代价和中止成交所受损失的程度，被动接受既成交易的事实。 先斩后奏策略作法主要有： ①卖方先取得买方的预付金，然后寻找理由提价。 ②买方先获得了卖方的预交商品，然后提出推迟付款。 ③买方取得货物之后，突然又以堂而皇之的理由要求降价等。 当然，以上作法如无正当理由，可视为缺乏商业道德，不宜采用；但必须懂得运用反运用知识。 如果对方使用这一先斩后奏策略，那么对付它的对策应该是，首先要尽量避免“人质”落入他人之手，让对方没有“先斩”的机会；其次，即使交易中必须先付定金或押金，也必须做好资信调查，并有何种情况下退款的保证；最后，还可采取“以其人之道，还治其人之身”的做法，尽可能相应掌握对方的“人质”，一旦对方使用此计，则可针锋相对。 10、声东击西策略 就军事战术上讲，声东击西是指当敌我双方对阵时，我方为更有效地打击敌人，造成一种从某一面进攻的假象，借以迷惑对方，然后攻击其另一面，这种战术策略同样适用于谈判。 在谈判中，一方出于某种需要而有意识地将会谈的议题引到对方并不重要的问题上，借以分散对方的注意力，达到己方的目的。 实际的谈判结果也证明，只有更好地隐藏真正的利益需要，才能更好地实现目标，尤其是在．你不能完全信任对方的情况下更是如此。 在了解、掌握这一策略的目的作用后，我们就可更加灵活自如地运用它。如果你要对某个重要问题让对方先让步的话，就可利用声东击西的策略，故意把这一问题轻描淡写地一笔带过，反而强调不重要的部分，造成对方的错觉，这样，你可能会较容易达到目的。其实就是先采取障眼法，作为缓兵之计，把主要问题先搁下来，以便抽出时间对有关问题作更深入的了解，探知和查明更多的信息和资料，或以此延缓对方所要采取的行为。 11、最后通牒策略在谈判双方争执不下，对方不愿做出让步以接受我方交易条件时，为了逼迫对方让步，我方可以向对方发出最后通牒。其通常做法是：给谈判规定最后的期限，如果对方在这个期限内，不接受我方的交易条件达成协议，则我方就宣布谈判破裂而退出谈判。 【典型案例】美国一家公司要在纽约兴建大型航空站，想要求爱迪生电力公司给予优惠电价，这场谈判的主动权掌握在电力公司一方，因为航空公司有求于电力公司。因此，电力公司推说如给航空公司提供优惠电价，公共服务委员会不会批准，不肯降低电价，谈判相持不下。这时，航空公司突然改变态度，声称若不提供优惠电价，它就撤出这一谈判，自己建厂发电。此言一出，电力公司慌了神，立即请求公共服务委员会给予这种类型的用户以优惠电价，公共服务委员会立刻批准了这已要求。但电力公司惊异的是航空公司仍然坚持自己建厂发电，电力公司不得不再度请求公共服务委员会降低价格，直到这时，电力公司才和航空公司达成协议。 最后通牒在多数情况下是一个非常有效的策略。在谈判中人们对时间是非常敏感的。特别是在谈判的最后关头，双方已经过长时间紧张激烈的讨价还价，在许多内容上已经达成一致或接近一致的意见，只是在最后的某一二个问题上相持不下，如果这时一方给谈判规定了最后期限，另一方就必须考虑自己是否准备放弃这次盈利的机会，牺牲前面已投入的巨大谈判成本，权衡做出让步的利益牺牲与放弃整个交易的利益牺牲谁轻谁重，以及坚持不作让步、打破对方的最后通牒而争取达成协议的可能性。 如果谈判的对手没有足够的勇气和谈判的经验的话，那么，在最后通牒面前常常选择的道路是退却，做出让步以求成交。 运用“最后通牒”的策略来逼迫对方让步必须注意几点： 一是，本方的谈判实力应该强于对方，特别是该笔交易对对手来讲比对本方更为重要，这是运用这一策略的基础和必备条件。 二是，“最后通牒”只能在谈判的最后阶段或最后关头使用，因为这时对方已在谈判中投入了大量的人力、物力、财力和时间，花费了很多成本，一旦真正谈判破裂，他的这些成本也将付之东流，这样可以促使对方珍惜已花费的劳动，使之欲罢不能。同时，只有在最后关头，对方才能完全看清楚自己通过这笔交易所能获得的利益，意识到只要在这最后的一两个问题上作出让步，那些利益即可到手。利益的诱惑，使他不能因小失大。这样，这一策略才会有效。 三是，“最后通牒”提出必须非常坚定、明确、毫不含糊，不让对方存留幻想。同时，本方也要作好对方真的不作让步而退出谈判的思想和准备，不致到时反使自己惊慌失措。 在谈判中，如果我们遇到对方的“最后通牒”应该怎样处理呢? 首先，我们应该分析和判断对方的“最后通牒”是真还是假。这主要是分析在本次交易谈判中双方的谈判实力，特别是交易对对方的重要性。因为这涉及到一旦谈判真正破裂哪一方的利益损失更大的问题。毫无疑问，利益损失的大小会直接影响对待中止谈判的态度。 如果我们分析认为对方的“最后通牒”只是一种策略或“讹诈”，那么我们就应该针锋相对，做出决不让步、并退出谈判的表示；但同时，又给对方一个台阶：如果贵方在谈判方面有什么新的设想和建议的话，我们可以考虑重新谈判。 其次，我们可以置对方“最后通牒”于一边，改变交易的方式以及其他的交易条件，试探对方的反应，在新的条件的基础上与对方谈判。 第三，如果分析判断对方的“最后通牒”可能是真的，那么，我们应该认真权衡一下做出让步达成协议与拒绝让步失去交易的利弊得失，再作决策。 12、迫使对方让步时要注意的问题 （1）不要感情用事 由于在迫使对方让步时，己方处于进攻位置，有的谈判人员急于求成，容易感情冲动。这样往往会造成对自己不利的局面，白白浪费时间和金钱。 （2）忽视对共同利益的追求，输赢悬殊 谈判双方各自都有不同的利益和追求，一方获得的利益多，另一方得到的就少。有的谈判者有意或无意地忽视了对共同利益的追求，只顾自己一方的利益，很容易使谈判陷入僵局。 （3）过早地以撤出谈判相威胁 有的谈判人员在对方也坚守防线时，一看到自己的目标有可能达不到，就以撤出谈判来威胁对方。这其实是软弱的表现，反而容易刺激对方的不妥协心理，增加谈判的难度。所以除非真的打算重新选择新的交易伙伴，一般不要过早地撤出谈判。 （4）不要向对手透露太多情况 在该阶段谈判中，双方都可能多次提出新的改善条件，对对方的出价也会做出反应。最佳的表现是不动声色，让对手不知你所想，也无法从你的表情或其他途径了解你的目标或对所得的感受。因此要管理好自己的笔记本，控制好自己的言谈及表情。 ①笔记本 要求不将交易底线记在笔记本或纸上，以免丢失或被人窥视而泄密。若用笔记本记了成交底线或相关谈判方案，该本应不离身。 ②言谈 在讨价还价时或休息时，谈判组其他人员不要自己谈论对双方出价的看法。这容易让对方偷听。哪怕双方来自不同的国家，也别以为对方不懂你的语言。随行的谈判组翻译或当地人就可能专门窃听对方闲谈，以分析对方动向。 ③表情人们的脸部表情就是一面心灵或思维的镜子。有的人喜怒哀乐全流露于脸上。为了保密起见，对这类表情易露的人事先即要有所提醒或不让其参加这个阶段的谈判。正因为存在该问题，有经验的谈判手在这个阶段的谈判时总爱盯住对方的眼睛和脸，以观察对方的心理活动。 四、僵局策略 商务谈判僵局是指在商务谈判过程中，当双方对所谈问题的利益要求差距较大，各方又都不肯做出让步时，导致双方因暂时不可调和的矛盾而形成的对峙，而使谈判呈现出一种不进不退的僵持局面。出现僵局不等于谈判破裂，但它严重影响谈判的进程，如不能很好地解决，就会导致谈判破裂。要突破僵局，必须对僵局的性质、产生原因等问题进行透彻的了解和分析，才能正确地加以判断，从而进一步采取相应的策略和技巧，选择有效的方案，重新回到谈判桌上来。 【典型案例】自20世纪80年代中期以来，泰国、丹麦和美国向澳大利亚提出一系列请求，要求向该国出口生、熟鸡肉。澳大利亚检疫监察服务局（AQIS）于1990年开始考虑鸡肉进口的检疫。但是，澳大利亚兽医协会和国内家禽生产者担心，进口的肉类可能带来“新海岸”和“传染性法氏囊病”两种禽病毒，这将对澳大利亚家禽业和国民健康造成威胁。为了安全起见，AQIS一方面开始对进口熟鸡肉进行风险评估，另一方面却推迟了对生鸡肉的风险评估。1995年中期，澳大利亚政府原则上允许熟鸡肉的进口，但鸡肉必须在特定温度和时间参数下得到处理，以确保病毒失去活性。为了确定这些特定的参数，AQIS进行了一些列研究。结果证明，在70摄氏度下经过144分钟或在80摄氏度下经过90分钟，均可使用两种病毒停止活动。澳大利亚检疫监察服务局决定采纳这一标准，作为决定“安全”烹饪时间和温度的基础。但该决定却遭到泰国的反对。泰国鸡肉出口商抱怨说，澳亚里亚的标准导致泰国鸡肉生产成本上升，并会破坏鸡肉的营养价值，从而使泰国熟鸡出于竞争劣势。为了解决这场争议，澳大利亚监察服务局委托英国中央兽医实验室进行一项新的测试，以检验传染性法式囊病病毒的热处理效果。1997年试验完成，证实了温度和时间参数确实能减弱“新海岸”病毒的活性，但也发现，这些参数并不能将两种病毒完全灭活。于是，同年11月，澳大利亚宣布，允许进口来自泰国、丹麦、和美国的熟鸡肉，主要处理过程符合70摄氏度143分钟和80摄氏度114分钟之间的标准。这项决定再次遭到泰国鸡肉出口商和澳大利亚鸡肉产业的反对。澳大利亚检疫监察服务局要求英国中央兽医实验室再测试一遍。最后的实验结果于1998年中期提交澳大利亚检疫监察服务局。并根据最终的研究报告结果，再次修订了病毒灭活的最低温度和时间参数，改为在74到80摄氏度间烹饪125分钟。 从上面的案例可以看出，由于出发点不同，双方在谈判开始时已经站在不同的立场上，并且，谈判双方所关注的问题焦点也不一致。如果澳大利亚方面一味坚持自己的观点，而不是尝试重新测试的话，那么，这场进口产品的谈判在一开始就可能陷入危机；如果澳方在烹饪时间长短的问题上争执不休，或是要求泰方改变其烹饪方法，谈判都可能陷入僵局。所以，谈判者在谈判时，不仅要维护自己的利益，也要设法避免僵局的出现和僵局的持续，尤其是那些起因于对局部利益的坚持而造成的非实质性问题。因此，推动谈判的最好方法是设法不使谈判陷入僵局。切记：永远不要为了一条突然出现的“死路”而放弃谈判。 （一）谈判僵局的分类按照人们对谈判本身的理解角度不同，可以将谈判中的僵局分为不同的类型。1、从狭义的角度分类大多数人认为，谈判就是交换意见，达成一致看法，签订协议的过程，这是对谈判所作的狭义上的理解。从这种狭义的角度来理解谈判，僵局的种类包括谈判初期僵局、中期僵局和后期僵局三种。2、从广义的角度分类谈判不仅仅是从交换意见到签订合作协议的过程，而且也始终贯穿于整个合作的全过程。在谈判中双方的观点、立场的交锋是持续不断的，当利益冲突变得不可调和时，僵局便出现了。所以，从广义上讲，僵局的发生是伴随整个合作过程随时随地都有可能出现的。例如，项目合作过程分为合同协议和合同执行期，因此，谈判僵局分为协议期僵局和执行期僵局两大类。3、从谈判内容上的分类按照谈判内容的不同，谈判僵局的种类也不同。也就是说，不同的谈判主题会有不同的谈判僵局。一般来讲，不同的标准，不同的技术要求，不同的合同条款，不同的项目合同价格、履约地点、验收标准、违约责任等都可以引起不同内容上的谈判僵局。需要指出的是，在所有可能导致谈判僵局的谈判主题中，价格是最为敏感的一种，是产生僵局频率最高的一个方面。因此，不论在国内还是国际商务谈判中，从内容上讲，价格僵局都是经常存在的。 （二）产生僵局的原因在谈判进行过程中，僵局随时都有可能发生，任何主题都有可能形成分歧与对立。表面上看，僵局表现的时机与形式、对峙程度的高低是令人眼花缭乱，不可名状的。根据一些谈判者的经验，许多谈判僵局和破裂是由于细微的事情引起的，诸如谈判双方性格的差异等。僵局的产生是由其中一个或几个因素共同作用而形成的。归纳起来，主要有以下几个方面： 1、谈判一方故意制造谈判僵局 这是一种带有高度冒险性和危险性的谈判战略，即谈判的一方为了试探出对方的决心和实力而有意给对方出难题，搅乱视听，甚至引起争吵，迫使对方放弃自己的谈判目标而向己方目标靠近，使谈判陷入僵局，其目的是使对方屈服，从而达成有利于己方的交易。 故意制造谈判僵局的原因可能是过去在商务谈判中上过当、吃过亏，现在要给对方报复；或者自己处在十分不利的地位，通过给对方制造麻烦可能改变自己的谈判地位，并认为即使自己改变了不利地位也不会有什么损失。这样就会导致商务谈判出现僵局。 通常情况下，谈判者往往不愿冒使谈判陷入僵局的风险，因为制造僵局往往会改变谈判者在谈判中的处境。如果运用得当会获得意外的成功；反之，若运用不当，其后果也是不堪设想的。因此，除非谈判人员有较大把握和能力来控制僵局，最好不要轻易采用。 2、双方立场观点对立争执导致僵局 在讨价还价的谈判过程中，如果双方对某一问题各持自己的看法和主张，意见分歧，那么，越是坚持各自的立场，双方之间的分歧就会越大。这时，双方真正的利益被这种表面的立场所掩盖，于是，谈判变成了一种意志力的较量，当冲突和争执激化、互不相让时，便会出现僵局。 比如，在中美恢复外交关系的谈判中，双方在公报如何表述台湾的问题上发生了争执。中方认为台湾是中国领土的一部分，而美方不想得罪台湾当局，双方谈判代表为此相持不下，绞尽脑汁。最后，在上海公报里，用了“台湾海峡两边的中国人”这种巧妙的提法，使双方的立场冲突得到了缓解，“上海公报”得以诞生。 中美两国的谈判代表在如何称谓台湾的问题上都认为，这是关系到本国政府外交政策的重大立场性问题，不肯轻易让步，这时如果找不到适当的措辞，公报就不能产生，谈判自然陷入困境。 所以谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。纠缠于立场性争执是低效率的谈判方式，它撇开了双方各自的潜在利益，不容易达成明智的协议，而且由于久争不下，它还会直接损害双方的感情，谈判者要为此付出巨大代价。 在谈判过程中，谈判对手为了维护自己的正当利益，会提出自己的反对意见；当这些反对意见得不到解决时，便会利用制造僵局来迫使对方让步。如卖方认为要价不高，而买方则认为卖方的要价太高；卖方认为自己的产品质量没有问题，而买方则对产品质量不满意等等。也可能是客观市场环境的变化造成的不能让步，例如由于市场价格的变化，使原定的谈判让步计划无法实施，便会在谈判中坚持条件，使谈判陷入僵局。 经验证明，谈判双方在立场上关注越多，就越不能注意调和双方利益，也就越不可能达成协议。甚至谈判双方都不想做出让步，或以退出谈判相要挟，这就更增加了达成协议的困难。因为人们最容易在谈判中犯立场观点性争执的错误，这也是形成僵局的主要原因。 3、沟通障碍导致僵局 沟通障碍就是谈判双方在交流彼此情况、观点、洽商合作意向、交易的条件等等的过程中，所可能遇到的由于主观与客观的原因所造成的理解障碍。 由于双方文化背景的差异，一方语言中的某些特别表述难以用另一种语言准确表述出来而造成误解。某跨国公司总裁访问一家中国著名的制造企业，商讨合作发展事宜。中方总经理很自豪地向客人介绍说：“我公司是中国二级企业….”此时，翻译人员很自然地用“Second—Class Enterprise”来表述。不料，该跨国公司总裁闻此，原本很高的兴致突然冷淡下来，敷衍了几句立即起身告辞。在归途中，他抱怨道：“我怎么能同一个中国的二流企业合作?”可见，一个小小的沟通障碍，会直接影响到合作的可能与否。美国商人谈及与日本人打交道的经历时说：“日本人在会谈过程中不停地‘Hi’、‘Hi’，原以为日本人完全赞同我的观点，后来才知道日本人只不过表示听明白了我的意见而已，除此之外，别无他意。” 4、谈判人员的偏见或成见导致僵局 偏见或成见是指由感情原因所产生的对对方及谈判议题的一些不正确的看法。由于产生偏见或成见的原因是对问题认识的片面性，即用以偏概全的办法对待别人，因而很容易引起僵局。由于谈判人员对信息的理解受其职业习惯、受教育的程度以及为某些领域内的专业知识所制约。所以表面上看来，谈判人员对对方所讲的内容似乎已完全理解了，但实际上这种理解却常常是主观、片面的，甚至往往与信息内容的实际情况完全相反。 比如，一次关于成套设备引起的谈判中，某市的谈判班子对外方所提供的资料作了研究，认为对方提供的报价是附带维修配件的，于是按此思路与外方进行了一系列的洽谈，然而在草拟合同时，发现对方所说的附带维修配件，其实是指一些附属设备的配件，而主机配件并不包括在内，需要另行订购。这样，我方指责对方出尔反尔，而对方认为我们是故意作梗。事后中方仔细核对原文，发现所提及的“附带维修配件”只是在谈判附属设备时出现过，而中方误以为对所有设备提供配件。其实，这种僵局是完全由于我方未能正确理解对方的意见，作了错误的判断所造成的。 又比如，我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷款，用以建筑一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员，却坚持要求我方聘请外国专家参与管理，这就意味着我方要大大增加在这个项目上的开支，于是我方表示不能同意。我方在谈判中向该官员详细介绍了我们的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，这时谈判似乎已经陷入了僵局。为此，我方就特地请他去看了我国自行设计建造的几条高水准公路，并由有关专家作了详细的说明和介绍。正所谓百闻不如一见，心存疑虑的国际金融组织官员这才总算彻底信服了。 5、环境的改变导致僵局 当谈判的外部环境，如价格、通货膨胀等因素发生变化时，谈判的一方不愿按原有的承诺签约，也会导致僵局产生。 6、谈判双方用语不当导致僵局 谈判双方因用语不当，造成感情上的强烈对立，双方都感到自尊受到伤害，因而不肯作丝毫的让步，谈判便会陷入僵局。 7、谈判中形成一言堂导致僵局 谈判中的任何一方，不管出自何种欲望，如果过分地、滔滔不绝地论述自己的观点而忽略了对方的反应和陈述的机会，必然会使对方感到不满与反感，造成潜在的僵局。 8、谈判人员的失误导致僵局 有些谈判者想通过表现自我来显示实力，从而使谈判偏离主题；或者争强好胜，提出独特的见解令人诧异；或者设置圈套，迷惑对方，使谈判的天平向着己方倾斜，以实现在平等条件下难以实现的谈判目标。但是在使用一些策略时，因时机掌握不好或运用不当，也往往导致谈判过程受阻及僵局的出现。 9、谈判人员的强迫手段导致僵局 谈判中，人们常常有意或无意地采取强迫手段而使谈判陷入僵局。特别是涉外商务谈判，由于不仅存在经济利益上的相争，还有维护国家、企业及自身尊严的需要。因此，某一方越是受到逼迫，就越是不会退让，谈判的僵局也就越容易出现。 10、谈判人员素质低下导致僵局 俗话说：“事在人为。”谈判人员素质的高低往往成为谈判进行顺利与否的决定性因素。无论是谈判人员工作作风方面的原因，还是谈判人员知识经验、策略技巧方面的不足或失误，都可能导致谈判陷入僵局。 11、利益合理要求的差距导致僵局 许多商务谈判与此相仿，即使双方都表现出十分友好、坦诚与积极的态度，但是如果双方对各自所期望的收益存在很大差距，那么谈判就会搁浅。当这种差距难以弥合时，那么合作必然走向流产，僵局便会产生。 比如，世界橡胶业某跨国公司自恃拥有世界上最先进的工艺技术，它在全世界各地设立合资企业，都要求占有51％以上的股份，并声称否则就不转让技术。近百年来，它的这种方针一直没有改变。上世纪90年代初，它很有兴趣来华投资，并选择我国某主要轮胎公司作为合作对象，拟在中国设立合资企业。但当中方根据自己在国内市场的地位，提出中方必须占51％以上股份时，该跨国公司宁愿放弃中国这位最好的合作伙伴，退而求其次。当然，这种合理要求的差异也不一定不可通过谈判来弥合。另一家跨国公司是世界电气领域的领导者，它同中国企业谈判建立合资企业时，原本也坚持这种控股政策，后来通过反复沟通，不断增进彼此了解，双方认识趋于一致，即要致力于长期合作，着眼于长期利益。于是，外方最终同意在合资企业中只要拥有30％的股权，而不影响其先进技术向合资企业的转移。 当然谈判就此暂停乃至最终破裂都不是绝对的坏事。谈判暂停，可以使双方都有机会重新审慎地回顾各自谈判的出发点，既能维护各自的合理利益又注意挖掘双方的共同利益。如果双方都逐渐认识到弥补现在的差距是值得的，并愿采取相应的措施，包括做出必要的进一步妥协，那么这样的谈判结果也真实地符合谈判原本的目的。即使出现了谈判破裂，也可以避免非理性的合作——这种合作不能同时给双方都带来利益上的满足。有些谈判似乎形成了一胜一负的结局，实际上失败的一方往往会以各种方式来弥补自己的损失，甚至以各种隐蔽方式挖另一方墙脚，结果导致双方都得不偿失。 所以谈判破裂也并不总是以不欢而散而告终的。双方通过谈判，即使没有成交，但彼此之间加深了了解，增进了信任，并为日后的有效合作打下了良好基础，这看来也并非坏事。可以说，在双方条件相距甚远的情况下，一场未达成协议的谈判也可能带来意外收获。只要冷静地、审慎地看待谈判结果，就会发现达成协议并非是谈判的惟一目标，在许多情况下，即使谈判没有成功，也会为谈判者带来收获，当然这不是直接的收获，而是间接的收获，从这一点看，经过长时间的谈判，最终未能达成协议不一定就是坏事。有时倒是有意义的好事。 （三）僵局处理的原则 1、冷静地理性思考 在谈判实践中，有些谈判者会脱离客观实际，盲目地坚持自己的主观立场，甚至忘记了自己的出发点是什么；由此而引发的矛盾，当激化到一定程度的时候即形成了僵局。谈判者在处理僵局时，要能防止和克服过激情绪所带来的干扰。一名优秀的谈判者必须具备头脑冷静、心平气和的谈判素养。只有这样才能面对僵局而不慌乱。只有冷静思考，才能理清头绪，正确分析问题。这时，应设法建立一项客观的准则，即让双方都认为是公平的、又易于实行的办事原则、程序或衡量事物的标准，充分考虑到双方潜在的利益到底是什么，从而理智地克服一味地希望通过坚持自己的立场来“赢”得谈判的做法。这样才能有效地解决问题，打破僵局；相反，靠拍桌子、踢椅子来处理僵局是于事无补的，反而会带来负面效应。 2、协调好双方的利益 当双方在同一问题上发生尖锐对立，并且各自理由充足，均既无法说服对方，又不能接受对方的条件，从而使谈判陷入僵局时，应认真分析双方的利益所在，只有平衡好双方的利益才有可能打破僵局。让双方从各自的目前利益和长远利益两个方面来看问题，使双方的目前利益、长远利益做出调整，寻找双方都能接受的平衡点，最终达成谈判协议。因为如果都追求目前利益，可能都失去长远利益，这对双方都是不利的。只有双方都做出让步，以协调双方的关系，才能保证双方的利益都得到实现。 3、欢迎不同意见 不同意见，既是谈判顺利进行的障碍，也是一种信号。它表明实质性的谈判已开始。如果谈判双方就不同意见互相沟通，最终达成一致意见，谈判就会成功在望。因此，作为一名谈判人员，不应对不同意见持拒绝和反对的态度；而应持欢迎和尊重的态度。这种态度会使我们能更加平心静气地倾听对方的意见，从而掌握更多的信息和资料，也体现了一名谈判者的宽广胸怀。 4、避免争吵 争吵无助于矛盾的解决，只能使矛盾激化。如果谈判双方出现争吵，就会使双方对立情绪加重，从而很难打破僵局达成协议。即使一方在争吵中获胜，另一方无论从感情上还是心理上都很难持相同的意见，谈判仍有重重障碍。所以一名谈判高手是通过据理力争，而不是和别人大吵大嚷来解决问题的。 5、正确认识谈判的僵局 许多谈判人员把僵局视为谈判失败，企图竭力避免它，在这种思想指导下，不是采取积极的措施加以缓和，而是消极躲避。在谈判开始之前，就祈求能顺利地与对方达成协议，完成交易，别出意外，别出麻烦。特别是当他负有与对方签约的使命时，这种心情就更为迫切。这样一来，为避免出现僵局，就事事处处迁就对方，一旦陷入僵局，就会很快地失去信心和耐心，甚至怀疑起自己的判断力，对预先制定的计划也产生了动摇。这种思想阻碍谈判人员更好地运用谈判策略，结果可能会达成一个对己不利的协议。 应该看到，僵局出现对双方都不利。如果能正确认识，恰当处理，会变不利为有利。我们不赞成那种把僵局视为一种策略，运用它胁迫对手妥协的办法；但也不能一味地妥协退让。这样，不但僵局避免不了，还会使自己十分被动。只要具备勇气和耐心，在保全对方面子的前提下，灵活运用各种策略、技巧，僵局就不是攻克不了的堡垒。 6、语言适度 语言适度指谈判者要向对方传播一些必要的信息，但又不透露己方的一些重要信息，同时积极倾听。这样不但和谈判对方进行了必要的沟通，而且可探出对方的动机和目的，形成对等的谈判气氛。 （四）打破僵局的策略 谈判出现僵局，就会影响谈判协议的达成。无疑，这是谈判人员都不愿看到的。因此，在双方都有诚意的谈判中，尽量避免出现僵局。但是，谈判本身又是双方利益的分配，是双方的讨价还价，僵局的出现也就不可避免。因此，仅从主观愿望上不愿出现谈判僵局是不够的，也是不现实的，必须正确认识、慎重对待、认真处理这一问题，掌握处理谈判僵局的策略与技巧，从而更好地争取主动，为谈判协议的签订铺平道路。 1、用语言鼓励对方打破僵局 当谈判出现僵局时，你可以用话语鼓励对方：“看，许多问题都已解决了，现在就剩这一点了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?”这种说法，看似很平常，实际上却能鼓动人，发挥很大的作用。 对于牵涉多项讨论议题的谈判，更要注意打破存在的僵局。比如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项是重要议题，其余两项是次要议题。现在假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题了，那么，针对僵局，你可以这样告诉对方：“四个难题已解决了三个了，剩下一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了，让我们再继续努力，好好讨论讨论惟一的难题吧！如果就这样放弃了，前面的工作就都白做了，大家都会觉得遗憾的！”听你这么说，对方多半会同意继续谈判，这样僵局就自然化解了。叙述旧情，强调双方的共同点。就是通过回顾双方以往的合作历史，强调和突出共同点和合作的成果，以此来削弱彼此的对立情绪，以达到打破僵局的目的。 2、采取横向式的谈判打破僵局 当谈判陷入僵局，经过协商而毫无进展，双方的情绪均处于低潮时，可以采用避开该话题的办法，换一个新的话题与对方谈判，以等待高潮的到来。横向谈判是回避低潮的常用方法。由于话题和利益间的关联性，当其他话题取得成功时，再回来谈陷入僵局的话题，便会比以前容易得多。 把谈判的面撒开，先撇开争议的问题，再谈另一个问题，而不是盯住一个问题不放，不谈妥誓不罢休。例如：在价格问题上双方互不相让，僵住了，可以先暂时搁置一旁，改谈交货期、付款方式等其他问题。如果在这些议题上对方感到满意了，再重新回过头来讨论价格问题，阻力就会小一些，商量的余地也就更大些，从而弥合分歧，使谈判出现新的转机。 3、寻找替代的方法打破僵局 俗话说得好，“条条大路通罗马”，在商务谈判上也是如此。谈判中一般存在多种可以满足双方利益的方案，而谈判人员经常简单地采用某一方案，而当这种方案不能为双方同时接受时，僵局就会形成。 在埃以和谈中，以色列最初宣布要占有西奈半岛的某些地方，显然这种方案是不能为埃及所接受的。当双方越过对立的立场而去寻找促使坚持这种立场的利益时，往往就能找到既能符合这一方利益，又符合另一方利益的替代性方案，即在西奈半岛划定非军事区。于是，埃以和约得以签订。 在取得土地使用权的谈判中，双方原来坚持的立场都是合理的，而当双方越过所坚持的立场，而去寻找潜在的共同利益时，就能找到许多符合双方利益的方案，僵局就可以突破。 商务谈判不可能总是一帆风顺的，双方磕磕碰碰是很正常的事，这时，谁能创造性地提出可供选择的方案——当然，这种替代方案一定既要能有效地维护自身的利益，又要能兼顾对方的利益要求——谁就掌握了谈判的主动权。不过，要试图在谈判开始就确定什么是惟一的最佳方案，这往往阻止了许多其他可作选择的方案的产生。相反，在谈判准备时期，就能构思彼此有利的更多方案，往往会使谈判如顺水行舟，一旦遇有障碍，只要及时调拨船头，就能顺畅无误地到达目的地。 同时也可以对一个方案中的某一部分采用不同的替代方法，如： （1）另选商议的时间。例如彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。 （2）改变售后服务的方式。例如建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。 （3）改变承担风险的方式、时限和程度。在交易的所得所失不明确的情况下，不应该讨论分担的问题，否则只会导致争论不休。同时，如何分享未来的损失或者利益，可能会使双方找到利益的平衡点。 （4）改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力的团体。让交易双方老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。（5）改变付款的方式和时限。在成交的总金额不变的情况下，加大定金，缩短付款时限，或者采用其他不同的付款方式。 【典型案例】20世纪80年代，深圳蛇口招商局的负责人袁庚，同美国PPC集团就合资生产浮法玻璃展开谈判。谈判中，在中方每年付给美方知识产权应占销售总额比率多少的问题上，双方产生了较大的分歧。美方要价是6%，而蛇口方面还价是4%。经过一番讨价还价，美方要价降5%，而蛇口方面的让步还价是4.5%。这时，双方都不肯定让步了，谈判出现僵局。休会期间，袁庚出席美方的午餐会。在应邀发表演讲时，他有意将话题转到谈论中国文化上：“早在千年以前，我们民族的祖先就将四大发明——指南针、造纸术、印刷术和火药无条件的奉献给了全人类，而他们的后代却从未埋怨过不要专利权是愚蠢的，恰恰相反，他们盛赞祖先具有伟大的风格和远见。”一席豪情奔放的讲话，把会场气氛激活了。接着，袁庚将话锋一转：“我们招商局在同PPC集团合作中，并不是要求你们也无条件让出专利，我们只要求你们要价合理——只要要价合理，我们一个子也不会少给！”这番话虽然是在谈判桌外说的，却深深触动了在座的PPC集团的谈判者。回到谈判桌以后，PPC集团很快做出了让步，同意以4.75%达成协议，合作期长达10年。蛇口的这个协议的成交价，比其他城市的同类协议的开价低了一大截。从达成协议上不难看出，与最初的要价相对比，美方的让步是1.25%，而中方仅让步了0.75%。 4、运用休会策略打破僵局休会策略是谈判人员为控制、调节谈判进程，缓和谈判气氛，打破谈判僵局而经常采用的一种基本策略。它不仅是谈判人员为了恢复体力、精力的一种生理需求，而且是谈判人员调节情绪、控制谈判过程、缓和谈判气氛、融洽双方关系的一种策略技巧。谈判中，双方因观点产生差异、出现分歧是常有的事，如果各持己见、互不妥协，往往会出现僵持严重以至谈判无法继续的局面。这时，如果继续进行谈判，双方的思想还沉浸在刚才的紧张气氛中，结果往往是徒劳无益，有时甚至适得其反，导致以前的成果付诸东流。因此，比较好的做法就是休会，因为这时双方都需要找到时间进行思索，使双方有机会冷静下来，或者每一方的谈判成员之间需要停下来，客观地分析形势、统一认识、商量对策。 【典型案例】日本松下公司的前任总裁松下幸之助是个极具智慧的商人，在他领导下，松下公司逐渐发展成世界著名的电器生产企业。一次，松下幸之助到欧洲与一家公司谈判。鱿鱼对方是当地一个非常有名的企业，不免有些傲慢。双方为了维护各自的利益，谁都不肯做出让步。谈到激烈处，双方大声争吵，甚至拍案跺脚，气氛异常紧张。松下幸之助无奈，只好提出暂时中止谈判，等吃完午饭后再进行协商。经过中午的休整，松下幸之助仔细思考了上午双方的对决情况，认为这样硬碰硬地与对方干，自己未必能吃到好果子，反而可能丢了这笔买卖。于是，他开始考虑换一种谈判方式。而对方仗着自己具有“天时、地利、人和”的优势，扔丝毫不肯让步。谈判重新开始，松下首先发言。对方则表情严肃，一副不为所动的样子。松下并没有谈买卖上的事，而是说起了科学与人类的关系。他说：“刚才我利用中午休息的时间，去了一趟贵市的科技馆。在那里，我看到了量子模型，人类的钻研精神真是值得赞叹！据说你们阿波罗Ⅲ号火箭又要飞向月球了。人类的智慧和科学事业能够发展到这样的水平，这实在应该归功于伟大的人类。”对方以为松下在闲聊天，偏离了谈判的主题，紧张的面部表情也慢慢缓和了。松下继续说：“然而，人与人之间的关系并未如科学事业那样取得长远的进步。人们之间总是怀着一种不信任感，他们在相互憎恨、吵架。在世界各地，类似战争和暴乱那样的恶性事件频繁发生在大街上。人群熙来攘往，看起来似乎是一片和平景象。其实人们内心深处仍相互进行着丑恶的争斗。”他停顿了一下，发现对方越来越多的人被他的话吸引。接着，他说：“那么，人与人之间的关系为什么不能发展的更文明、更进步一些呢？我认为，人们应该具有一种信任感，不应一味的指责对方的缺点和过失，而是应持一种相互谅解的态度，要携起手来，为人类的共同事业而奋斗。科学事业的飞速发展与人类精神文明的落后，很可能导致更大的不幸事件发生。例如，人们也许会用自己制造的子弹相互残杀。日本在第二次世界大战期间不是已经蒙受了原子弹所造成的巨大灾难吗？”此时，人们的注意力已经完全被松下所吸引，会场一片沉默，人们都陷入了深深的思索之中。随后，松下逐渐将话题转入到谈判的主题上，谈判气氛与商务完全不同，谈判双方成了“为人类共同事业而合作”的亲密伙伴。最终，这家欧洲公司接受了松下的条件，双方很快达成了协议。可见，在陷入僵局时适当的休息一下，转移下谈判的话题，不啻为谈判走向成功的良方。 谈判出现僵局，双方情绪都比较激动、紧张，会谈一时也难以继续进行。这时，提出休会是一个较好的缓和办法。谈判的一方把休会作为一种积极的策略加以利用，可以达到以下目的： （1）仔细考虑争议的问题，构思重要的问题。 （2）可进一步对市场形势进行研究，以证实自己原来观点的正确性，思考新的论点与自卫方法。 （3）可以召集各自谈判小组成员，集思广益，商量具体的解决办法，探索变通途径。 （4）检查原定的策略及战术。 （5）研究讨论可能的让步。 （6）决定如何对付对手的要求。 （7）分析价格、规格、时间与条件的变动 （8）阻止对手提出尴尬的问题。 （9）排斥讨厌的谈判对手。 （10）缓解体力不支或情绪紧张。 （11）应付谈判出现的新情况。 （12）缓和谈判一方的不满情绪。谈判的任何一方都可以把休会作为一种战术性拖延的手段，走出房间，打个电话什么的。当你回到谈判桌边时，你可以说，你原来说过要在某一特殊问题上让步是不可能的，但是你的上级现在指示你可以有一种途径，比如……这样让对方感到你改变观点是合理的。但是，在休会之前，务必向对方重申一下己方的提议，引起对方的注意，使对方在头脑冷静下来以后，利用休会的时间去认真地思考。例如，休会期间双方应集中考虑的问题为：贸易洽谈的议题取得了哪些进展?还有哪些方面有待深谈?双方态度有何变化?己方是否调整一下策略?下一步谈些什么?己方有什么新建议?如此等等。 谈判会场是正式的工作场所，容易形成一种严肃而又紧张的气氛。当双方就某一问题发生争执，各持己见，互不相让，甚至话不投机、横眉冷对时，这种环境更容易使人产生一种压抑、沉闷的感觉和烦躁不安的情绪，使双方对谈判继续下去都没有兴致。在这种情况下，可暂时停止会谈或双方人员去游览、观光、出席宴会、观看文艺节目，也可以到游艺室、俱乐部等地方消遣，把绷紧的神经松弛一下，缓和一下双方的对立情绪。这样，在轻松愉快的环境中，大家的心情自然也就放松了。更主要的是，通过游玩、休息、私下接触，双方可以进一步熟悉、了解，消除彼此间的隔阂；也可以不拘形式地就僵持的问题继续交换意见，寓严肃的讨论和谈判于轻松活泼、融洽愉快的气氛之中。这时彼此间心情愉快，人也变得慷慨大方，谈判桌上争论了几个小时无法解决的问题、障碍，在这儿也许会迎刃而解了。 休会后，双方再按预定的时间、地点坐在一起时，会对原来的观点提出新的、修正的看法。这时，僵局就会较容易打破。 休会的策略一般在下述情况下采用： （1）当谈判出现低潮时，人们的精力往往呈周期性变化，经过较长时间的谈判后，谈判人员就会精神涣散、工作效率低下，这时最好提议休会，以便休息一下，养精蓄锐，以利再战。 （2）在会谈出现新情况时。谈判中难免出现新的或意外的情况和问题，使谈判局势无法控制。这时可建议休息几分钟，以研究新情况，调整谈判策略。 （3）当谈判出现僵局时。在谈判双方进行激烈交锋时，往往会出现各持己见、互不相让的局面，使谈判陷入僵局。这时，比较明智的做法是休会，让双方冷静下来，客观地分析形势，及时地调整策略。等重开谈判时，会谈气氛就会焕然一新，谈判就可能顺利进行。谈判各方应借休会之机，抓紧时间研究一下，自己一方提出的交易方案，对方是否可以承受?对方态度强硬的真实意图是什么?自己在哪些方面应继续坚持?哪些问题可以暂时放在一边不谈?我方准备提出哪些新的方案，等等。以便重开谈判后，提出对方可以接受的方案，从而打破僵局。 （4）当谈判出现一方不满时。有时，谈判进展缓慢、效率很低、拖拖拉拉，谈判一方对此不满。这时，可提出休会，经过短暂休整后，重新谈判，可改善谈判气氛。 （5）当谈判进入某一阶段的尾声时。这时双方可借休会之机，分析研究这一阶段所取得的成果，展望下一阶段谈判的发展趋势，谋划下一阶段进程，提出新的对策。 反过来，如果谈判的一方遇到对方采用休会缓解策略，而自己一方不想休会时，破解的方法有： （1）当对方因谈判时间拖得过长、精力不济要求休会时，应设法留住对方或劝对方再多谈一会儿，或再谈论一个问题，因为到此时对手精力不济就容易出差错，意志薄弱者容易妥协，所以延长时间就是胜利。 （2）当己方提出关键性问题，对方措手不及、不知如何应付、情绪紧张时，应拖着其继续谈下去，对其有关休会的暗示、提示佯作不知。 （3）当己方处于强有力的地位，正在使用极端情绪化的手段去激怒对手，摧毁其抵抗力，对手已显得难以承受时，对对手的休会提议可佯作不知、故意不理，直至对方让步，同意己方要求。 休会一般先由一方提出，只有经过双方同意，这种策略才能发挥作用。怎样取得对方同意呢?首先，提建议的一方应把握好时机，看准对方态度的变化，讲清休会时间。如果对方也有休会的要求，很显然会一拍即合。其次，要清楚并委婉地讲清需要，但也要让对方明白无误地知道。一般来说，参加谈判的各种人员都是有修养的，如东道主提出休会，客人出于礼貌，很少拒绝。三是提出休会建议后，不要再提出其他新问题来谈，先把眼前的问题解决了再说。 5、利用调节人调停打破僵局 在政治事务中，特别是国家间、地区间冲突中，由第三者出面作中间人进行斡旋，往往会获得意想不到的效果。商务谈判也完全可以运用这一方法来帮助双方有效地消除谈判中的分歧，特别是当谈判双方进入立场严重对峙、谁也不愿让步的状态时，找到一位中间人来帮助调解，有时能很快使双方立场出现松动。 当谈判双方严重对峙而陷入僵局时，双方信息沟通就会发生严重障碍，互不信任，互相存在偏见甚至敌意，有些谈判又必须取得成果，而不能用中止或破裂结束，如索赔谈判，这时由第三者出面斡旋可以为双方保全面子，使双方感到公平，信息交流可以变得畅通起来。中间人在充分听取各方解释、申辩的基础上，能很快找到双方冲突的焦点，分析其背后所隐含的利益分歧，据此寻求弥合这种分歧的途径。谈判双方之所以自己不能这样做，主要还是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。 商务谈判中的中间人主要是由谈判者自己挑选的。不论是哪一方，它所确定的斡旋者应该是对对方所熟识，为对方所接受的，否则就很难发挥其应有作用。因此这就成了谈判一方为打破僵局而主动采取的措施。在选择中间人时不仅要考虑其能体现公正性，而且还要考虑其是否具有权威性。这种权威性是使对方逐步受中间人影响，最终转变强硬立场的重要力量。而主动运用这一策略的谈判者就是希望通过中间人的作用，将自己的意志转化为中间人的意志来达到自己的目的。 常用的方法有两种：调解和仲裁。调解是请调解人拿出一个新的方案让双方接受。由于该方案照顾了双方的利益，顾全了双方的面子，并且以旁观者的立场对方案进行分析，因而很容易被双方接受。但调解只是一种说服双方接受的方法，其结果没有必须认同的法律效力。当调解无效时可请求仲裁。仲裁的结果具有法律效力，谈判者必须执行。但当发现仲裁人有偏见时，应及时提出；必要时也可对他们的行为提起诉讼，以保护自己的利益不受损失。需要说明的是，由法院判决也是处理僵局的一种办法，但很少使用。因为一是法院判决拖延的时间太长，这对双方都是不利的；二是通过法院判决容易伤害双方的感情，不利于以后的交往。因此，除非不得已，谈判各方均不愿把处理僵局的问题提交法院审理。 当出现了比较严重的僵持局面时，彼此间的感情可能都受到了伤害。因此，即使一方提出缓和建议，另一方在感情上也难以接受。在这种情况下，最好寻找一个双方都能够接受的中间人作为调节人或仲裁人。 6、更换谈判人员或者由领导出面打破僵局 谈判中出现了僵局，并非都是双方利益的冲突，有时可能是谈判人员本身的因素造成的。双方谈判人员如果互相产生成见，特别是主要谈判人员，在争议问题时，对他方人格进行攻击，伤害了一方或双方人员的自尊心，必然引起对方的怒气，会谈就很难继续进行下去，使谈判陷入僵局。即使是改变谈判场所，或采取其他缓和措施，也难以从根本上解决问题。形成这种局面的主要原因，是由于在谈判中不能很好地区别对待人与问题，由对问题的分歧发展为双方个人之间的矛盾。 类似这种由于谈判人员的性格、年龄、知识水平、生活背景、民族习惯、随便许诺、随意践约、好表现自己、对专业问题缺乏认识等等因素造成的僵局，虽经多方努力仍无效果时，可以征得对方同意，及时更换谈判人员，消除不和谐因素，缓和气氛，就可能轻而易举地打破僵局，保持与对方的友好合作关系。这是一种迫不得已的、被动的作法，必须慎重。 然而有时在谈判陷入僵局时调换谈判人员倒并非出于他们的失职，而可以是一种自我否定的策略，用调换人员来表示：以前我方提出的某些条件不能作数，原来谈判人员的主张欠妥，因而在这种情况下调换人员也常蕴含了向谈判对方致歉的意思。 临阵换将，把自己一方对僵局的责任归咎于原来的谈判人员——不管他们是否确实应该担负这种责任，还是莫名其妙地充当了替罪羊的角色一一这种策略为自己主动回到谈判桌前找到了一个借口，缓和了谈判场上对峙的气氛。不仅如此，这种策略还含有准备与对手握手言和的暗示，成为我方调整、改变谈判条件的一种标志，同时这也向对方发出新的邀请信号：我方已作好了妥协、退让的准备，对方是否也能做出相应的灵活表示呢? 谈判双方通过谈判暂停期间的冷静思考，若发现双方合作的潜在利益要远大于既有的立场差距，那么调换人员就成了不失体面、重新谈判的有效策略，而且在新的谈判氛围中，在经历了一场暴风雨后的平静中，双方都会更积极、更迅速地找到一致点，消除分歧，甚至做出必要的、灵活的妥协，僵局由此而可能得到突破。但是，必须注意两点：第一，换人要向对方作婉转的说明，使对方能够予以理解；第二，不要随便换人，即使出于迫不得已而换，事后也要向换下来的谈判人员做一番工作，不能挫伤他们的积极性。 在有些情况下，如协议的大部分条款都已商定，却因一两个关键问题尚未解决而无法签订合同。这时，我方也可由地位较高的负责人出来参与谈判，表示对僵持问题的关心和重视。同时，这也是向对方施加一定的心理压力，迫使对方放弃原先较高的要求，做出一些妥协，以利协议的达成。 7、从对方的漏洞中借题发挥打破僵局 谈判实践告诉我们，在一些特定的形势下，抓住对方的漏洞，小题大做，会给对方一个措手不及。这对于突破谈判僵局会起到意想不到的效果，这就是所谓的从对方的漏洞中借题发挥。从对方的漏洞中借题发挥的做法有时被看作是一种无事生非、有伤感情的做法。然而，对于谈判对方某些人的不合作态度或试图恃强欺弱的做法，运用从对方的漏洞中借题发挥的方法做出反击，往往可以有效地使对方有所收敛。相反，不这样做反而会招致对方变本加厉的进攻，从而使我们在谈判中进一步陷入被动局面。事实上，当对方不是故意地在为难我们，而我方又不便直截了当地提出来时，采用这种旁敲侧击的做法，往往可以使对方知错就改、主动合作。 8、利用“一揽子”交易打破僵局 所谓“一揽子”交易，即向对方提出谈判方案时，好坏条件搭配在一起，像卖“三明治”一样，要卖一起卖，要同意一齐同意。 往往有这种情况，卖方在报价里包含了可让与不可让的条件。所以向他还价时，可采用把高档与低档的价夹在一起还的做法。比如把设备、备件、配套件三类价均分出A、B、C三个方案，这样报价时即可获得不同的利润指标。在价格谈判时，卖方应视谈判气氛，对方心理再妥协让步。作为还价的人也应同样如此，即把对方货物分成三档价，还价时取设备的A档价、备件B档价、配套C档价，而不是都为A档价或B档价。这着棋的优点在于有吸引力，具有平衡性，对方易于接受，可以起突破僵局的作用。尽管在一次还价总额高的情况下该策略不一定有突破僵局的作用，但仍不失为一个合理还价的较好理由。 9、有效退让打破僵局 达到谈判目的途径是多种多样的；谈判结果所体现的利益也是多方面的，有时谈判双方对某一方面的利益分割僵持不下，就轻易地让谈判破裂，这实在是不明智的。他们没有想到，其实只要在某些问题上稍作让步，而在另一些方面就能争取更好条件。这种辩证的思路是一个成熟的商务谈判者应该具备的。 就拿从国外购买设备的合作谈判来看，有些谈判者常常因价格分歧，而不得不不欢而散，至于诸如设备功能、交货时间、运输条件、付款方式等尚未涉及，就匆匆地退出了谈判。事实上，购货一方有时可以考虑接受稍高的价格，然而在购货条件方面，就更有理由向对方提出更多的要求，如增加若干功能，或缩短交货期，或除在规定的年限内提供免费维修外还要保证在更长时间内免费提供易耗品，或分期付款，等等。谈判犹如一个天平，每当我们找到了一个可以妥协之处，就等于找到一个可以加重自己谈判的砝码。在商务谈判中，当谈判陷入僵局时，如果对国内、国际情况有了全面了解，对双方的利益所在又把握得恰当准确，那么就应以灵活的方式在某些方面采取退让的策略，去换取另外一些方面的得益，以挽回本来看来已经失败的谈判，达成双方都能接受的合同。 不能忘记坐在谈判桌上来的目的毕竟是为了成功而非失败。因此，当谈判陷入僵局时，我们应有这样的认识，即如果促使合作成功所带来的利益大于坚守原有立场而让谈判破裂所带来的好处，那么有效退让就是我们应该采取的策略。10、适当馈赠打破僵局 谈判者在相互交往的过程中，适当地互赠些礼品，会对增进双方的友谊、沟通双方的感情起到一定的作用，也是普通的社交礼仪。西方学者幽默地称之为“润滑策略”。每一个精明的谈判者都知道：给予对方热情的接待、良好的照顾和服务，对于谈判往往产生重大的影响。它对于防止谈判出现僵局是一个行之有效的途径，这就等于直接明确地向对手表示“友情第一”。 所谓适当馈赠，就是说馈赠要讲究艺术，一是注意对方的习俗，二是防止贿赂之嫌。有些企业为了达到自身的利益乃至企业领导人、业务人员自己的利益，在谈判中把送礼这一社交礼仪改变了性质，使之等同于贿赂，不惜触犯法律，这是错误的。所以，馈赠礼物要是在社交范围之内的普通礼物，突出“礼轻情义重”。谈判时，招待对方吃一顿地方风味的午餐，陪对方度过一个美好的夜晚，赠送一些小小的礼物，并不是贿赂，提供这些平常的招待也不算是道德败坏。如果对方馈赠的礼品比较贵重，通常意味着对方要在谈判中“索取”较大的利益。对此，要婉转地暗示对方礼物“过重”，予以推辞，并要传达出自己不会因礼物的价值而改变谈判的态度的信息。11、场外沟通打破僵局 谈判会场外沟通亦称“场外交易”、“会下交易”等。它是一种非正式谈判，双方可以无拘无束地交换意见，达到沟通、消除障碍、避免出现僵局之目的。对于正式谈判出现的僵局，同样可以用场外沟通的途径直接进行解释，消除隔阂。 采用场外沟通策略的时机 （1）谈判双方在正式会谈中，相持不下，即将陷入僵局。彼此虽有求和之心，但在谈判桌上碍于面子，难以启齿。 （2）当谈判陷入僵局，谈判双方或一方的幕后主持人希望借助非正式的场合进行私下商谈，从而缓解僵局。 （3）谈判双方的代表因为身份问题，不宜在谈判桌上让步以打破僵局，但是可以借助私下交谈打破僵局，这样又可不牵扯到身份问题。例如：谈判的领导者不是专家，但实际作决定的却是专家。这样，非正式场合，专家就可不因为身份问题而出面从容商谈，打破僵局。 （4）谈判对手在正式场合严肃、固执、傲慢、自负、喜好奉承。这样，在非正式场合给予其恰当的恭维(因为恭维别人不宜在谈判桌上进行)，就有可能使其作较大的让步，以打破僵局。 （5）谈判对手喜好郊游、娱乐。这样，在谈判桌上谈不成的东西，在郊游和娱乐的场合就有可能谈成，从而打破僵局，达成有利于己方的协议。 运用场外沟通应注意的问题 （1）谈判者必须明确，在一场谈判中用于正式谈判的时间是不多的，大部分时间都是在场外度过的，必须把场外活动看作是谈判的一部分，场外谈判往往能得到正式谈判得不到的东西。 （2）不要把所有的事情都放在谈判桌上讨论，而是要通过一连串的社交活动讨论和研究问题的细节。 （3）当谈判陷入僵局，就应该离开谈判桌，举办多种娱乐活动，使双方无拘无束地交谈，促进相互了解，沟通感情，建立友谊。 （4）借助社交场合，主动和非谈判代表的有关人员(如工程师、会计师、工作人员等)交谈，借以了解对方更多的情况，往往会得到意想不到的收获。 （5）在非正式场合，可由非正式代表提出建议、发表意见，以促使对方思考，因为即使这些建议和意见很不利于对方，对方也不会追究，毕竟讲这些话的不是谈判代表。12、以硬碰硬打破僵局 当对方通过制造僵局，给你施加太大压力时，妥协退让已无法满足对方的欲望，应采用以硬碰硬的办法向对方反击，让对方自动放弃过高要求。比如，揭露对方制造僵局的用心，让对方自己放弃所要求的条件。有些谈判对手便会自动降低自己的要求，使谈判得以进行下去。也可以离开谈判桌，以显示自己的强硬立场。如果对方想与你谈成这笔生意，他们会再来找你；这时，他们的要求就会改变，谈判的主动权就掌握在了你的手里。如果对方不来找你也不可惜，因为如果自己继续同对方谈判，只能使自己的利益降到最低点；这样，谈成还不如谈不成。谈判陷入僵局时，如果双方的利益差距在合理限度内，即可明确地表明自己已无退路，希望对方能让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。前提是：双方利益要求的差距不超过合理限度。只有在这种情况下，对方才有可能忍痛割舍部分期望利益、委曲求全，使谈判继续进行下去。相反，如果双方利益的差距太大，只靠对方单方面的努力与让步根本无法弥补差距时，就不能采用此策略，否则就只能使谈判破裂。当谈判陷入僵局而又实在无计可施时，以硬碰硬策略往往成为最后一个可供选择的策略。在做出这一选择时，我们必须要做最坏的打算，否则就会显得茫然失措。切忌在毫无准备的条件下盲目滥用这一做法，因为这样只会吓跑对手，结果将是一无所获。另外，在整个谈判过程中，我们应该严格兑现。因此，如果由于运用这一策略而使僵局得以突破，我们就要兑现承诺，与对方签订协议，并在日后的执行中，充分合作，保证谈判协议的顺利执行。 对于谈判的任何一方而言，坐在谈判桌前的目的是为成功达成协议，而绝没有抱着失败的目的前来谈判的。谈判中，达到谈判目的的途径往往是多种多样的，谈判结果所体现的利益也是多方面的。当谈判双方对某一方面的利益分配僵持不下时，往往容易轻易地使谈判破裂。其实，这实在是一种不明智的举动。因为之所以会出现这种结果，原因就在于没有掌握辩证地思考问题的方法。如果是一个成熟的谈判者，这时他应该明智地考虑在某些问题上稍作让步，而在另一些方面去争取更好的条件。从经济的角度来讲，这样做比起匆匆而散的做法要划算得多。 商务谈判僵局处理的成功与否，从根本上来讲，要取决于谈判人员的经验、直觉、应变能力等综合素质。从这种意义上讲，僵局突破是谈判的科学性与艺术性结合的产物。在分析、研究及策略的制定方面，谈判的科学成分大一些；而在具体运用上，谈判的艺术成分大一些。在具体谈判中，最终采用何种策略应该由谈判人员根据当时当地的谈判背景与形势来决定。一种策略可以有效地运用于不同的谈判僵局之中，但一种策略在某次僵局突破中运用成功，并不意味着在其他同样类型的谈判僵局中也适用。只要僵局构成因素稍有差异，包括谈判人员的组成不同，各种策略的使用效果都有可能是迥然不同的。关键还在于谈判人员的素质、谈判能力和本方的谈判实力，以及实际谈判中的个人及小组的力量发挥情况如何。那些应变能力强、谈判实力强，又知道灵活运用各种策略与技巧的谈判者一定能够成功对付、处理所有的谈判僵局，而实现谈判目标。 【案例分析】 1、某市机械进出口公司欲向国外订购一台专用设备，在收到报价单并经过估价后，决定邀请拥有该设备先进技术的某国客商进一步洽谈。在谈判中，我方第一次报价是10万美元，对方报价与报价单一致，是20万美元。在第一轮报价后，双方都预计最后成交价范围在14万美元到15万美元之间。同时，大家也估计到需要经过几个回合的讨价还价，才能实现这一目标。如何掌握以后的让步幅度和节奏，有如下几种可供选择的方式：1）向对方提出：“好吧，我方本希望以10万美元成交，但你方要价20万美元，差距太大，为取得一致，双方都应让步，14万这个价格兼顾了双方利益，你方能否考虑接受？2）向对方表示我方考虑的让步不超过5000美元，即由原报价10万美元增加到10.5万美元。3）先将价格由10万美元增加到11.4万美元，然后根据对方的让价情况逐步增加，但增加的幅度越来越小，直至双方达成一致。根据上述资料，回答下列问题：1）简述商务谈判中报价与让价时应注意的问题；2）比较上述三种让价方式的利弊；3）通过该案例，你能总结出那些让步的原则和策略？ 2、我国K公司与法国G公司就计算机制造技术的交易在北京进行谈判，K公司接触一些厂家后，认为G公司的技术很适合需要，有意与其合作。G公司也认为自己的技术不错，具有竞争力，同意与K公司谈判。 经过技术交流后，中方专家表现的赞许态度使法方感到极为自信、自得。当进入商务条件谈判时，G公司主谈社诺先生的态度变得非常强硬，而且不太尊重K公司主谈邢先生，对邢先生的说理和友善的态度全然不当回事，意思是：我就这条件，同意，就签合同；不同意，就散伙。对于此种情况，K公司邢先生不能说同意，更不能说散伙。怎么办呢? 邢先生设计了一个方案：让助手继续与杜诺先生谈判，把参与人员减少了一半，原则是能往前谈就往前谈，谈不拢也陪着杜诺先生谈。一天过去了，杜诺先生没见到邢先生，问其助手：“邢先生去哪儿了?”助手答：“无可奉告。”第二天上午谈判仍无大的进展。杜诺先生要求见邢先生，助手答应下午安排。 下午，邢先生见了杜诺先生问：“谈判进展如何?”杜诺说：“不大。”并问邢先生：“为什么不参加谈判?”邢先生一笑说：“我有我的事。”杜诺问：“我们的交易怎么办?”邢先生说：“我的助手有能力与您谈判所有问题。”“可到目前为止进展不大呀!”杜诺先生说。邢先生回答：“原因一定不在我助手这方面。”杜诺一笑，说：“我希望您能参加我们的谈判。”邢先生说：“我也乐意，等我安排好时间再说。”并说：“我还有事，希望您与我的助手合作愉快!”随即告辞。 随后的谈判，中方再调整谈判时间，一天改为半天，半天时间还安排得靠后。这样断断续续又过了两天，杜诺先生要求与邢先生面谈。 邢先生与杜诺见面了。杜诺先生抱怨：“K公司不重视与G公司的谈判。”邢先生认为：“不对，K公司一直很重视本次谈判，尽管工作很忙，也未中断过与G公司的谈判。”杜诺先生反驳说：“如果重视，为什么您本人不参加谈判了?贵公司参加谈判的人都没有决定权，而且时间安排也不紧凑。”邢先生说：“有可能您的问题太复杂，他们一时难以答复。时间不紧凑是误会，我们可是忙得很，没闲着。”杜诺先生追问：“您忙什么?有什么比与我们公司谈判更重要的吗?”邢先生诡秘地笑了：“杜诺先生，这可是我公司内部的安排，我得服从啊!”杜诺先生沉默了一会儿，很严肃地对邢先生讲：“我公司来京谈判是有诚意的，不论贵方有多忙，我希望应先与我公司谈。”邢先生答道：“是呀!我最早是与您谈的，不正反映了我方的重视吗?”“可贵方现在没有这么做。”“可当我与贵方谈时，贵方并未注意我方的意见，我公司也不能浪费时间呀!”“我希望邢先生跟我讲实话，是不是贵公司正在与别人谈。”说着在黑板上画了一幅图：一个大楼写着K公司的名字，楼内有一只乌龟，背上写着E公司，后门等着一个乌龟，背上写着w公司。然后笑着问邢先生：“是不是这样?”邢先生乐了，说：“您的消息真灵通。”杜诺先生马上严肃起来，庄重地说：“邢先生，不管事态是否如此，我公司强烈要求给我们机会，我本人也希望与您本人直接谈判。”邢先生收住笑容，也认真地回答：“我理解贵方的立场，我将向上级汇报，调整我的工作，争取能与您配合谈判该项目。” 双方恢复了谈判，一改过去的僵持，很通情达理地进行了相互妥协，最后达成了协议。请分析K公司运用了何种解决僵局的方式，如何运用的？ 【实训项目】1、你是一玩具生产商，正与某零售店进行业务磋商，对方要求你每件必须降价2角钱，否则他们将向其他生产商订购，经销不同品牌的玩家。该零售店每年向你订购玩具多达8 00，000件，每瓶减价2角钱，全年将少收入利润16 0000元，面对这种来自竞争者的威胁，你将怎么办? 2、分小组进行根据公司及交易背景以及结合收集到的各位交易信息资源，完成以下工作：（1）设定讨价还价的策略；（2）假设一些谈判可能遇见的瓶颈和僵局，并设定解决策略；（3）完成磋商策略的制定。
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