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[TTT在线课堂]中国经济管理大学《企业员工培训与开发》在线课堂

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发表于 2007-11-17 22:52:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
[TTT在线课堂]
中国经济管理大学
《企业员工培训与开发》在线课堂
员工培训与开发

案例:
员工培训能使公司成功
美娜湖公司是一个位于L旅游城市,拥有3000间客房的酒店的度假村。美娜湖度假村拥有并经营着三家娱乐公司(美娜公司、金块公司和宝岛公司)——每年都会吸引3000万左右的游客。由于L城市还有其他89家酒店,再加上L市还有几家国际性娱乐集团公司,因此,娱乐业的市场竞争非常激烈,美娜湖度假村是一家非常成功的企业,在过去几年中,公司投资者的投资回报率每年达到22%,公司是L市最令人羡慕的企业。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率,而当地其他酒店则为90%
美娜湖度假村成功的关键在哪呢?它主要是以高质量的服务来赢得顾客的回头率。宝岛公司45%的收入和美娜55%的收入来源于到L市度假游客的客房出租。回头客在美娜湖度假村经营成功中起到至关重要的作用,公司认为客户服务的关键在于员工的热诚。
除招聘最好的员工外,公司还为他们营造良好的工作环境,并让其从事感兴趣的工作,同时美娜湖度假村还将员工的培训放在公司经营的首要位置。为了开发自己的人力资源(包括培训),公司研究了200多家包括酒店和生产型企业在内的企业人力资源管理活动,探索员工的成功行为、无效行为,以拟定培训基准。研究结果使公司认识到培训的重要性,因此,公司每年用于培训的支出大约为1000万元。美娜湖度假村之所以投资于员工培训,不仅是为了提高员工的专业技能,而且是为他们在美娜的职业生涯发展作准备。例如,通过培训使员工掌握职业成功所必须的关键技术和战略,以此来取悦客户。公司还制定了工作说明书,详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求,这种说明书不仅能满足员工选择感兴趣的职业的需要,还为员工提供了L5亿元的在建旅游项目的需求岗位信息。此外,美娜公司还投资于提高雇员非工作时间里的生活质量的培训上。培训课程从如何贴墙纸到营养学以及个人理财,无所不包。美娜湖度假村确信通过这些培训,雇员能更好地安排业余时间,以促使他们能够全心全意地完成公司的本职工作。
除了员工的培训外,公司的经理人员也要求接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。对经理培训的重点在于:经理们不仅要告诉员工做些什么,而且还要让员工知道为什么要做。这一切都使美娜湖度假村中的人际关系也非常融洽。
美娜湖度假村的成功经验表明:培训商业企业的工作效率和竞争力起着重要的作用。美娜湖度假村的培训通过让员工学习所需知识、技能,并激励他们与公司一起发展,使公司能够提供让顾客满意的服务,使公司在同行业中保持并赢得一定的市场份额和能力,由此获得竞争优势。并且还将培训与公司其他

的人力资源管理活动如招聘、遴选、工作设计、职业生涯管理等结合起来,从公司的战略经营角度出发,开展员工培训,以使其更为有效。
本章将从培训定义及培训作用出发,论述21世纪的企业在面临更加激烈的竞争中要取得竞争优势,必须重视员工的培训与开发,有效地设计员工培训系统、员工培训模式与方法、培训内容、特征与培训体系以及员工职业开发的方法系统和员工职业活动等内容。员工的培训与开发是企业拥有高素质的人才、优化人力资源的重要手段。

第一节

员工培训与开发概述

一、培训与开发的涵义
(一)培训与开发的区别
培训(Training)与开发(Development)两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。
员工培训,是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。
员工开发,是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。
培训与开发的区别:
1)在传统意义上,培训侧重于近期目标,重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧,以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程;开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质(如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等),帮助员工为企业的其他职位作准备,提高其面向未来职业的能力,同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
2)培训通常侧重于提高员工当前工作绩效,故员工培训具有一定的强制性;而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加,其他员工要有参与开发的积极性。
3)传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员,而开发的对象主要是对管理人员。
然而,随着培训的战略地位的凸现,员工培训将越来越重要,培训与开发的界限已日益模糊。现在,两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要,而且员工、经营者都必须接受培训与开发(见表5-1)。

5-1
员工培训与开发比较
比较
因素
传统的
现代的
培训
开发
培训
开发
侧重点
当前。着眼于近期目标,即提高员工当前绩效,从而开发员工的技术、技巧
未来。着眼于培养提高管理人员的有关素质
当前与
未来
当前与
未来
达到的目标
为当前服务。使员工掌握基本的工作知识、方法及步骤
为适应未来变化服务。帮助员工为企业的其他职位作准备
当前与未来变化
当前与未来变化
参与性
强制性
自愿
自愿
自愿
培训
对象
员工与技术人员
管理人员
员工、技术及管理人员
员工、技术及管理人员

据专家预测,在21世纪,员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识,创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务,并能更好地理解服务或产品开发系统。因此,许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境,构建学习型组织,使企业的员工总是不断地学习新的东西,并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中,培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。
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 楼主| 发表于 2007-11-17 22:54:25 | 显示全部楼层
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(二)员工培训的特性
员工培训的对象是在职人员,其性质属于继续教育的范畴。它具有鲜明的特征。

1、广泛性
广泛性,即指员工培训的网络涉及的面广,不仅决策层管理者需要培训,而且一般员工也需要受训;员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题,而且员工培训的方式与方法也具有更大的广泛性。

2、层次性
层次性,即指员工培训网络的深度,也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同,培训的内容及重点不同,而且不同知识水平和不同需要的员工,所承担的工作任务不同,知识和技能需要也各异。

3、协调性
协调性,即指员工培训网络是一个系统工程,它要求培训的各环节、培训项目应协调,使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发,确定培训的模式、培、内容、培训对象;其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向,合理确定受训者的总量与结构;最后还要准确地根据员工的培训人数,合理地设计培训方案、培训的时间、地点等等。

4、实用性
实用性,即指员工的培训投资应产生的一定回报。员工培训系统要发挥其功能,即培训成果转移或转化成生产力,并能迅速促进企业竞争优势的发挥与保持。首先,企业应设计好的培训项目,使员工所掌握的技术、技能、更新的知识结构能适应新的工作。其次,应让受训者获得实践机会,为受训者提供或其主动抓住机会来应用培训中所学的知识、技能和行为方式。最后,为培训成果转化创造有利的工作环境,构建学习型组织。它是一种具有促进学习能力、适应能力和变革能力的组织。

5、长期性和速成性
长期性和速成性,即指随着科学技术的日益发展,人们必须不断接受新的知识,不断学习,任何企业对其员工的培训将是长期的,也是永恒的。员工学习的主要目的是为企业工作,所队培训一般针对性较强,周期短,具有速成的特点。许多培训是随经营的变化而设置的,如为改善经济技术指标急需掌握的知识和技能以及为掌握已决定进行的攻关课题、革新项目急需的知识和技能,为强化企业内部管理急需掌握的管理基本技能等等。

6、实践性
实践性,即指培训应根据员工的生理、心理以及一走工作经验等特点,在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学,使员工培训有效果。


二、员工培训的重要意义
企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中,培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善,由此提高企业效益,获得竞争优势。
案例:
目前摩托罗拉公司正处于事业的上升时期,但其领导人仍担心竞争对手可能会赶上来,对产品质量的要求越来越高。他们相新,在未来10年的商战中,最重要的武器是接受能力、适应能力和创新能力,而这一切的保证就是加强员工培训。
重视职工教育给摩托罗拉公司带来了好处,80年代中期的一项调查表明,每一元的培训费在未来的3年内实现40元的生产效益。素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此,在澳斯汀新建的MOS-T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂,其电路的精细程度是头发的1/200。这样一家工厂一般要34年的准备才能开工,而摩托罗拉公司只用了18个月的时间。

因此,员工培训的重要意义具体体现在以下方面:
1、能提高员工的职业能力
员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力,使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。在能力培训方面,传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上,但是未来的工作需要员工更广博的知识,培训员工学会知识共享,创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。同时,培训使员工的工作能力提高,为其取得好的工作绩效提供了可能,也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。

2、有利于企业获得竞争优势
面对激烈的国际竞争:一方面,企业需要越来越多的跨国经营人才,为进军世界市场做好人才培训工作;另一方面,员工培训可提高企业新产品研究开发能力,员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才,以获得竞争优势,这已为人们所认识。尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代,智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力,而主要依靠知识密集型的人力资本。员工培训是创造智力资本的途径。智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、时客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。因此,这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念,提高企业员工的整体素质。

3、有利于改善企业的工作质量
工作质量包括生产过程质量,产品质量与客户服务质量等。毫无疑问,培训使员工素质,职业能力提高并增强,将直接提高和改善企业工作质量。培训能改进员工的工作表现,降低成本;培训可增加员工的安全操作知识;提高员工的劳动技能水平;增强员工的岗位意讽增加员工的责任感,规范生产安全规定;增强安全管理意识,提高管理者的管理水平。因此企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。

4、有利于高效工作绩效系统的构建
21世纪,科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化,企业需要对组织结构进行重新设计(如工作团队的建立)。今天
的员工已不是简单接受工作任务,提供辅助性工作,而是参与提高产品与服务的团队活动。在团队工作系统中,员工扮演许多管理性质的工作角色。他们不仅具备运用新技术获得提高客户服务与产品质量的信息、与其他员工共享信息的能力;还具备人际交往技能和解决问题的能力、集体活动能力、沟通协调能力等。尤其是培训员工学习使用互联网、全球网及其他用于交流和收集信息工具的能力,可使企业工作绩效系统高效运转。

5、满足员工实现自我价值的需要
在现代企业中,员工的工作目的更重要的是为了“高级”需求——自我价值实现。培训不断教给员工新的知识与技能,使其能适应或能接受具有挑战性的工作与任务,实现自我成长和自我价值,这不仅使员工在物质上得到满足,而且使员工得到精神上的成就感。

三、员工培训的内容
员工培训的内容必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应,同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地,任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。

1、知识的学习
知识学习是员工培训的主要方面,包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识,企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测,以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要,有计划、有组织地培训员工,使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等等。依据培训对象的不同,知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识,还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识,以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。

2、技能的提高
知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进
行岗位所需的技术性能力培训,即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明,员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂,认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得,随着信息技术的发展,不仅要开发员工的书面文字阅读能力,而且要培养员工的电子阅读能力。此外,企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者,更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

3、态度的转变
态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与其培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员工的工作态度怎样?如何形成?怎样受影响?是一个复杂的理论问题,又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度,但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度,同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式,规范员工的行为,促进员工态度的转变。
 楼主| 发表于 2007-11-17 22:55:30 | 显示全部楼层
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第二节  培训与开发的实施模型

有效的培训系统是员工培训的重要保障。精心设计员工培训系统是非常重要的员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施,培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节(如图6-2所示)。
(教材P134页)
一、培训准备阶段
在员工培训的准备阶段,必须做好两方面的工作:一是培训需求分析;二是培训目标确定。
(一)培训需求分析
培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程。
培训需求分析对是否需要进行培训来说是非常重要的,它包括企业的需要和员工个人的需要,一般以前者为主,但也要引发后者才能使培训有效。
培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与个人分析三项内容。培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程。图6-2表明培训需求分析的原因及其所产生的后果。
6-2
培训需求分析过程
需求分析结果
·受训者要学什么?
·谁接受培训?
·培训类型
·培训次数
·购买或自行开发培训项目决策
·借助培训还是选择人力资源管理方式

培训需求原因或“压力点”
·法规、制度
·基本技能欠缺
·工作业绩差
·新技术的应用
·客户要求
·新产品
·高绩效标准
·新的工作

分析内容有哪些
组织分析

                                                                需需要哪
任务分析

                                                                些培训
个人分析






谁需要培训

6-2表示了培训需求分析目的,即确定有哪些培训需求、谁需要培训,哪些任务需要培训等。分析要从组织、任务和个人三方面进行。


1、组织分析
组织分析是要在企业的经营战略下,决定相应的培训,并为其提供可利用的资源及管理以及企业对培训活动的支持。这里需要分析三个问题:
1)从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化,对人力资源的数量和质量的需求状况的分析,确定适应企业发展需要的员工能力。表5-2反映了不同经营战略与员工培训的重点。

5-2
不同经营战略与员工培训关系
       管理重点          实现途径              关键工作       培训内容(或重点)
         ·提高市场份额  ·越高产品质量          ·技术交流      ·团队建设
       ·介绍运营成本  ·提高生产率和革新技术  ·现有劳动力开  ·交叉培训
     ·开拓市场并维    流程                                ·特殊培训项目
       持市场定位    ·按需要制造产品或提供

·人际交往能力培训
                       服务                                  ·在职培训


       ·市场开发      ·销售现有产品/增加分销  ·创造新的工作  ·支持或促进产品价值
                       渠道                    任务            的高质量的沟通
     ·革新          ·拓宽全球市场          ·革新          ·文化培训

     ·合资          ·调整现有产品                          ·培养创造性思维综合能力
                     ·创造新的或不同的产品                  ·工作中的技术能力
                     ·通过合伙发展壮大                      ·对管理者进行反馈与沟通


方面的培训
                                                                 ·冲突调和和技巧培训


   ·横向联合      ·兼并处于产品市场链上  ·整合          ·判断被兼并企业员工的
   ·纵向联合        相同的经营阶段的公司  ·富裕人员        能力

     ·发展组合      ·企业经营提供或购买产  ·重组          ·联合培训系统
                       品业务                                ·合并公司的方法和程序
                   ·兼并和兼并者处于不同                  ·怨怼建设
                     领域的企业

       ·节约开支      ·降低成本              ·效率          ·革新、目标设置、时间管
     ·转产          ·减少资产                                理、压力管理、交叉培训
     ·剥离          ·创造利润                              ·领导技能培训
     ·债务清算      ·重新制定目标                          ·人际沟通培训
                     ·卖掉全部资产                          ·向外配置的辅助培训


·寻找工作技能的培训


2)分析管理者和员工对培训活动的支持态度。大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功关键要素在于:受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度、并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息;受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。如果受训者的上级、同事对其受训不支持,这种慨率就不大。
3)对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。企业可在现有人员技能水平和预算基础上,利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。如果企业缺乏必要的时间和专业能力,也可以从咨询公司购买培训服务。目前已有越来越多的企业通过投标的形式来确定为本企业提供培训服务的供应商或咨询公司。

2、任务分析
任务分析包括任务确定及对需要在培训中加以强调的知识、技能和行为进行的分析。任务分析用以帮助员工准确、按时地完成任务。任务分析的结果是有关工作活动的详细描述,包括员工执行任务和完成任务所需的知识、技术和能力的描述。这里对工作任务的分析并不同于工作分析,主要研究怎样具体完成各自所承担的职责和任务,即研究具体任职人的工作行为与期望的行为标准,找出其间的差距,从而确定只需要接受的培训。

3、人员分析
人员分析可帮助培训者确定谁需要培训,即通过分析员工目前绩效水平与预期工作绩效水平来判断是否有进行培训的必要。影响员工绩效水平与学习动机包括以下因素:
1)分析个体特征,即分析员工是否具有完成工作所应具备的知识、技术、能力和态度。
2)分析员工的工作输入,即分析员工是否得到一些指导,如应该干些什么,怎样干和什么时候干等,如果员工有工作必备的知识、能力、态度和行为方式,但缺少必要的指导,其绩效水平也不会高。
3)分析员工工作输出,即分析员工是否了解工作的目标。有时员工不能达到标准要求的业绩表现,其重要的原因之一是员工不知道他们应该达到什么样的绩效水平。
4)分析员工工作结果。如果不知道业绩表现好而受到的各种奖励措施,或员工认为绩效奖励不具有激励作用的话,那么他们就不愿执行绩效标准,而且团队行为也不会鼓励员工执行绩效标准。
5)分析员工工作反馈,即分析员工是否能得到执行工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作表现,或者说员工知道怎样做,但不知道自己做得怎样,具绩效水平也会出现问题及缺乏学习动机。只有在以上分析的基础上才能制定具体的培训项目。
培训需求分析可以通过观察员工工作、阅读技术手册及有关工作记录、访问专门的项目专家以及让员工完成有关工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷等方法来完成。
1)观察法是培训者通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料,并将需求分析活动对工作的干扰降到最低;它对观察者的水平要求高;员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。
2)调查问卷法的费用低廉,培训者可从大量人员那里收集到数据,易于对数据进行归纳总结;但它需要的时间长,有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等。
3)阅读技术手册和记录方法有利于收集有关工作程序信息,而且目的性强,尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集;但是培训者会因不了解技术术语而难以理解,有些材料也有可能已过时。
4)访问专门项目专家有利于培训者发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法;但是也比较费时,而且分析的难度大,也需要访问者的水平高才有效。因此,培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析。
(二)培训目标的确定
有了培训目标,员工学习才会更加有效。所以,确定培训目标是员工培训必不可少的环节。培训目标是指培训活动的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置,也可以面向整个培训计划来设定。培训是建立在培训需求分析的基础上的。培训目标确定的作用表现在:它能结合受训者、管理者、企业各方面的需要,满足受训者方面的需要;帮助受训者理解其为什么需要培训;协调培训的目标与企业目标的一致,使培训目标服从企业目标;也可使培训结果的评价有一个基准;有助于明确培训成果的类型;还能指导培训政策及其实施过程;为培训的组织者确立了必须完成的任务。
培训目标一般包括三方面的内容:
一是说明员工应该做什么;
二是阐明可被接受的绩效水平;
三是受训者完成指定学习成果的条件。
培训目标确定应把握以下原则:
一是使每项任务均有一项工作表现目标,让受训者了解受训后所达到的要求,具有可操作性;
二是目标应针对具体的工作任务,要明确;
三是目标应符合企业的发展目标。
二、培训的实施阶段
在培训的实施阶段,企业要完成两项工作:设计培训方案和培训实施。从培训工作的系统来看,培训的成功与员工培训项目设计有很大关系。
(一)培训方案设计
培训方案的设计是培训目标的具体操作化,即目标告诉人们应该做什么,如何做才能完成任务,达到目的。主要包括以下一些内容:选择设计适当的培训项目;确定培训对象;培训项目的负责人,包含组织的负责人和具体培训的负责人;培训的方式与方法;培训地点的选择;根据既定目标,具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。
制定培训方案必须兼顾企业具体的情况,如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等,最关键因素之一则是企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识。
(二)培训的实施
培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时,培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量,必须把握以下几个方面:

1、选择和准备培训场所
选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。
首先,培训场地应具备交通便利、舒适、安静,独立而不受干扰,为受训者提供足够的自由活动空间等特点。
其次,培训场地的布置应注意一些细节,检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音;场地的采光、灯光与培训的气氛协调;培训教室结构选择方形,便于受训者看、听和参与讨论;教室的灯光照明适当;墙壁及地面的颜色要协调,天花板的高度要适当;桌椅高度适当,椅子最好有轮子,可旋转便于移动等;教室电源插座设置的数量及距离也要适当,便于受训者使用;墙面、大花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和青音量。
最后,注意座位的安排,即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地,扇形座位安排对培训十分有效,不仅便于受训者从任何角度进行观看,也便于受训者从倾听讲座转向分组实践;还便于教室里受训者相互交流。当然,也可根据培训目的与方法来布置教室,例如培训主要是获取知识,讲座和视听演示为主要培训方法,那么传统教室的座位安排就比较合适。总之,选择和准备培训场所应以培训效果为目的。

2、课程描述
课程描述是有关培训项目的总体信息,包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。


3、课程计划
详细的课程计划非常重要,包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化;有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标,课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众,培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动。

4、选择培训教师
员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训,教师已不仅仅是传授知识、态度和技能,而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。

5、选择培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结,包括教学目标,练习、图表、数据以及参考书等。

6、确定培训时间
适应员工培训的特点,应确定合适的培训时间,何时开始、何时结束。每个培训周期培训的时间等等。
三、培训的评价阶段
培训评价是员工培训系统中的重要环节,一般包括五个方面的工作:确定培训项目评价标准,评价方案设计、培训控制,对培训的评价,对培训后果的评价。
(一)确定评价标准
为评价培训项目,必须明确根据什么来判断项目是否有效,即确立培训的结果或标准。只有目标确定后才能确定评价标准,标准是目标的具体化又称为目标服务。

1、培训结果的确定
培训结果可以划分为五种类型:认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。

1)认知结果
它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度,也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的措标。通常可用书面测验的方法来评价。

2)技能结果
它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标,技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用。(技能转化)两方面,两者都可以通过观察来评价。

3)情感结果
它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷得,这种信息对于确定哪些因素有利于学习,哪些因素阻碍学习是很有用的。

4)效果
它可用来判断项目给企业所带来的回报,效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。

5)投资净收益
它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值(中国经济管理大学)。
 楼主| 发表于 2007-11-17 22:56:37 | 显示全部楼层
中国经济管理大学《企业员工培训与开发》在线课堂

2、评价标准
评价标准通常由评价内容,具体指标等构成。制定标准的具体措
施步骤分为:
一是对评价目标进行分解;
二是拟订出具体标准;
三是组织有关人员讨论、审议征求意见加以确定;
四是试行与修订。
在确定标准时必须把握一定的原则:评价标准的各部分应构成一个完整的整体;各标准之间要相互衔接、协调;各标准之间应有一定的统一性与关联性。
(二)评价方案设计
企业可以采用不同的评价设计来对培训项目进行评价。主要有以下几种:
1、小组培训前和培训后的比较
即将一组受训者与非受训者进行比较。对培训结果的信息要在培训之前和之后有针对性地进行收集。如果受训者组的绩效改进大于对比小组,则培训有效。

2、参训者的预先测验
它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试,即实验性测试。一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训,以更好地引导培训的侧重点,同时也可对培训效果进行评价。

3、培训后测试
它只需收集培训的结果信息。如果评价设计中找到对比小组,操作则更方便。

4、时间序列分析
即利用时间序列的方法收集培训前、后的信息,以此来判断培训的结果。它经常被用于对评价会随着时间发生变化的一些可观察的结果(如事故率、生产率及缺勤率等)。
(三)培训控制
培训控制贯穿于整个培训实施过程之中,即根据培训的目标、员工的特点等调整培训系统中的培训方法、进程等。它要求培训者具有观察力,并经常与培训教师、受训者沟通,以便及时掌握培训过程中所发生的意外情况。
培训控制要注意以下几点:
1)要注意观察,要善于观察;
2)要与培训师进行沟通;
3)要抓住培训目标的大方向;
4)与受训者及时交流,了解真实反映;
5)要运用适当的方式。
(四)培训的评价
进行培训评价时应对培训目标、方案设计、场地设施、教材选择、教学的管理以及培训者的整体素质等各个方面进行评价。因此,评价内容包括:评价培训者、评价受训者、评价培训项目本身等三方面。评价的过程一般包括:
首先是收集数据,如进行培训前和培训后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或态度的转变等等;
其次是分析数据,即对收集的数据进行科学地处理、比较和分析、解释数据并得出结论;
最后是把结论与培训目标加以比较,提出改进意见。
(五)结果的评价
结果的评价就是对培训效果转移的评价,即指对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。
经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表,而设计出一份优秀的培训评价表则是这一步骤的关键。
一份优秀的培训评价表应该具有以下特点:
1)与培训目标紧密联系的;
2)以标准为基础的;
3)与受训者先测内容有关的;
4)包括培训的一些主要因素的,如培训师、培训场地、培训教材等等;
5)包括培训的一些的主要环节的,如第一单元,客户服务部分,案例讨论方面等等;
6)评价结果容易数量化;
7)鼓励受训者真实反映结果的。

对培训效果的评价要考虑评价的时效性。有些培训的效果是即时性的,如对操作人员进行一种新设备操作技能的培训,其培训效果在培训中或在培训结束后就会表现出来,则即时性评价能说明培训的效果;而有些培训的效果要通过一段时间才能表现出来,如对管理人员进行的综合管理能力的培训,

(六)评价结果的转移
评价结果的转移是最重要的步骤,也是许多培训项目忽视的步骤。
结果的转移是指把培训的效果转移到工作实践中去,即工作效率提高多少,这和培训目标息息相关,因此,正确评价结果的转移是最终衡量一次培训是否有效果的关键。
评价结果的转移要注意以下几点:
1、要取得其他职能部门的支持。
2、评价工具要有效性高。
3、评价内容要具有可测量性,如销量,产品合格率、事故次数、出勤率、产量、耗油量等等。
4、要有时间性,有的培训效果立竿见影,有的培训效果要在一段时间后才能见效,有的培训效果过了一段时间后会失效。
5、要真实,即使有的培训结果无转移,也要真实反映,这样才能吸取教训,以利于以后的改进。
    四、培训反馈阶段
    员工培训的反馈阶段是员工培训系统中的最后环节。通过对培训效果的具体测定与量化,可以了解员工培训所产生的收益,把握企业的投资回报率;以可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据,更好地进行员工培训与开发。



第三节  培训与开发的方法与类型
企业中,员工的培训与开发的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。
一、培训与开发的方法
    尽管培训需求分析,指导性目标,学习原则等都极为重要,但在实施培训课程时,培训方式的选择正如“轮胎应与路面相适应”一样,要考虑在众多的培训方式中选择合适的知识、技能和能力,这种选择主要基于其是否能符合学习的目的。例如,如果学习材料绝大多数以事实为依据,那么采用讲座,课堂教授或程序化指导是最佳的选择。与之相反,如果培训中包含大量行为表现成分,那么在职培训,情景模拟或电脑化培训可能效果更为理想。
为更好地讨论培训方式,我们将它们分为两类:非管理人员的培训方式,经理人员的培训方非管理人员的培训方式。
(一)非管理人员的培训方式
培训各类层次的员工有多种方式。一些方式己有悠久的历史,全新方式的兴起则建立在研究人类行为学的基础之上,特别是在学习、激励和人际关系领域。近年来,随着科技的进步,特别是电脑软硬件的日新月异,在许多场合,这些培训方式与传统的培训方式相比更力行之有效和经济实用。

1、在职培训(On
the
Job Training
OJT
在职培训,是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。在职培训这种方法是让员工在领班或培训导师的指引下获得第一手经验。与其他方法相比,OJT在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少,因此是一种很受欢迎的方法。对于非管理层员工培训通用范围最为广泛的是在职培训(OJT)。在职培训的优势在于提供日常工作条件下第一手的经验。并为经理门提供了与新员工建立良好关系的契机。
虽然目前在职培训已被广为采用,但它仍然未能得以良好地实施。
其三大缺陷是:
1)缺乏结构完善的培训环境;
2)经理们的培训技能拙劣。管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同,在传授有用技能的同时也许传授了不良习惯;
3)缺少定义完整的工作表现尺度。

为克服上述弊端,培训专家们建议:


1)针对每一在职培训领域,开发实际的目标和(或)衡量标准。
    2)为每一位受训者制定具体的培训时间表(包括设定评估与反馈时间)。
    3)帮助经理们建立无危险的、引导学习的氛围。
    4)培训结束后,进行阶段性评估,以防退步。


许多成功的培训者采用“工作指导培训”系统帮助经理们熟悉指导员工的技巧。工作指导培训原则源于第二次世界大战,至今其所推崇的指导技巧仍然在各组织中使用。其基础模式或改进型模式在许多小型企业内被经理们用于指导新员工或现有员工从事新的工作。



以下是一些实际的方法,引导你如何指导一位新员工工作,或指导现有的员工从事新的工作或采用新的技能:
    首先,在培训一项工作时,应做好充分准备:

A
、确定为能够有效、安全、经济、聪明地从事一项工作应培训的内容。

B
、准备好正确的工具、设备、补给品和材料。
C、合理地安排工作场所,如同要求员工做得那样。

    然后,根据以下的基本步骤指导你的员工:
    步骤1:(员工的)准备

A
、使员工放松。

B
、了解员工对工作已有的知识。

C
、激发员工对学习工作的兴趣与渴望。

    步骤2:展示(运作和知识)

A
、告知、展示、说明和询问,引导出新知识和新方法。

B
、每次一个要点,循序渐进地、清晰地、完整地、耐心地指导。

C
、检查、询问并重复。

D
、确保员工真正掌握。

    步骤3:工作表现试验

A
、通过实践测试员工的掌握程度。

B
、询问为什么、怎样、何时、何地等问题。

C
、观察表现,纠正错误,如果需要应重复指导。

D
、继续进行直到员工完全彻底掌握。

    步骤4:跟踪

A
、让员工自行工作。

B
、经常性检查,确保员工根据指导工作。

C
、减少额外的监督,结束跟踪,一直到员工足以在正常监督下独立工作。
    记住:如果员工没有学习成果,经理们等于没有培训。

2、学徒式培训(一对一培训法)
    在职培训的一个分支领域是学徒式培训。对那些刚开始工作的员工,特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的方法。通过这一方法,可以针对工作从理论和实践两方面给予指导和经验传授。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训,且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化,以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。
例如,波纳维尔电力管理局和通用物理公司为分电站的操作工开发了学徒式课程,教授员工电力的基础知识,提高他们在分电站实际操作设备的能力。最终,这项课程被用于帮助未来的电力操作工发展应对紧急事件的能力。

案例:西门子公司欧式学徒制

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世纪90年代,在西门子斯通伯格·卡尔森培训中心,欧洲学徒式培训以适应美国的形式被采用。
    西门子斯通伯格·卡尔森培训中心属于位于佛罗里达马丽湖的西门子公司。经美国劳工部许可并协助,其建立了一套学徒项目。这一在德国使用的学徒模式经过改良后于l992年开始实施。它主要包括涉及设备工程与电信科技的相关专门领域。
    电子技术员学徒培训项目主要包括高中及社区大专的学生。社区大专的学生首先在公司的学徒培训中心接受大约每周20小时的实际操作指导。在项目的第二和第三年,这些学生接受业余的在职培训,有机会在实际的工作环境中这用所学的技能和知识。
    公司选择地区学校的优等高中生参加学徒培训——公司的全盘学徒项目的第二层次教育。首先,高中生在学校内学习基础知识,在培训中心接受实践培训。在这些年轻人毕业以后,西门子考虑接纳他们参加全盘学徒课程。
    旱期的结果证明参加此项目的学员的工作表现至少与德国类似情况的同行相当。实际上,由于结果出入意料地令人满意,马丽湖地区的其他行业也开始与本地区学校合作开发此类培训项目。西门子逐步扩大了这一项目的开展地区,在肯塔基州的弗兰克林和北卡罗来纳州的罗利均进行了试验性的项目。所有参与设计的人员都至少为其他西门子公司设计过11个相关项目。

学徒制的有效指导原则在于:
其一,管理者要确认受训者(学徒)具备对某一操作过程的基本知识;
其二,培训者(有经验的人)让员工演示这一过程的每一步骤,并强调安全事项和关键步骤;
其三,资深员工给学徒提供执行这一过程的机会,直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了。

该方法的主要优点是:
A、受训者(学徒)在学习的同时能获取收入,由于师带徒的培训时间持续长,学徒的工资会随着其技能水之的提高而自动增长;
B、培训结束后,受训者往往被吸纳为全职员工。

其不足地方在于:
A、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训;
B、由于新技术的变化,许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们;
C、师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。尤其是在德国,学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会——学习从事某种职业所需要的知识和技能,这样的职业有300多种职业,每套职业都有一套标准和课程安排。


3
、课堂培训
    课堂培训由最少的培训者指导最多的受训者。此类培训的主要形式包括讲座,演示,播放录像和影片,电脑化教学。如果没有录像,录音带同样效果良好。例如,培训飞机乘务人员如何应变突发事件时,可以播放一盘正面临厄运的机舱内的录音带。收听录音之后,受训者可就正在经历劫难的乘务人员的行为表现展开讨论。通过聆听他人的声音可以想象因为没有团结一致而导致失败的情景。飞机驾驶员受训者意识到自信应与倾听他人意见相结合。课堂培训的一个重要类型被应用于走廊培训,官的场地可以设在专门的教室内,当场指导受训者如何操作驾驶舱内的机器设备。


4
、按计划指导
    按计划指导指的是个人按照自己的步骤工作。按计划指导包括使用书籍,手册或电脑对主题内容分门别类,使之高度条理化、逻辑化,使受训者对每一部分都得到持续的回馈。在提供一小段信息之后,要求受训者采用书面形式或按动按钮回答问题。如果回答准确,受训者会被告知进入学习的下一个阶段。如果回答错误,会给出解释,并向受训者提供再次尝试的机会。
    按计划指导显著的优点便是综合了本章已讨论过的各类现存的学习原则。通过按计划指导,培训个人化,受训者积极参与指导过程,获取反馈,所学内容立即加强。然而按计划指导有可能并不是增加了员工的学习数量,而是加快了他学习的进度。


5
、视听培训
    在教授大量生产性工作的技能和程序时、可采用某些视听设备。简而言之,通过录像带可以展现装配电子设备的工作,以及如何与工作表现差的员工一起工作的场景。采用摄像设备,培训者与受训者共同观察现场的情况,并对学习目标的进展予以迅速的反馈。高尔夫和乒乓球教练经常亲自拍摄学员训练的情况,并让他们观察自己的错误。
    受训者通过可视光盘可以迅速了解培训的每一过程。它特别为拥有不同层次的知识和技能的员工提供个性化指导。光盘目前用于教授医生如何诊断病情,如何帮助奶制品农场主提高生产力等。最近又运用于处理管理难题,如领导力,监督,以及人际关系。
    作为视频科技的延伸,闭路电视将许多培训节目传送到各地。电视会议和交互电视将电视培训带入生活。这些方法成为继续教育和远距离教育的强有力工具。例如,在威斯考通信与决策层教育网络的过程中,宾州首家通过交互电视为管理层人员提供了人力资源管理课程。参加者在美国各地,甚至偏远地区报名上课,同时还可接受讲师3小时的面对面指导。通过卫星电视,受训者可以相互交流,讨论各类课题,观看录像,一起使用网络和其他数学工具工作。


6
、电脑化培训
    电脑辅助指导系统通过一个电脑终端在内部联网传送指导性材料的系统。
    随着科技的日新月异,电脑价格不断下降。高科技的培训方式广泛运用于工业界,学术界和军事界。电脑化培训(CBT)包括:电脑辅助指导(CAI)和电脑管理指导(CMI)。电脑辅助指导系统将培训材料以交互方式直接传输到电脑终端,它提供了以下的功能:操练与实践,解决问题,情景模拟,游戏指导,以及完善的个性化教育指导。
    电脑管理指导系统,与CAI共同适用的系统,它用电脑出考题并打分,以确定培训的水平。
    电脑管理指导系统与电脑支持指导联合使用。提供了有效的管理与培训方法。电脑管理指导运用电脑设计考题测试受训者的能力水平。这一系统同时可以追踪受训者的工作表现,并指导他们选择合适的学习材料从而满足他们的特殊要求。通过电脑管理指导,电脑承担了一些日常的培训工作。使得培训者可以专心于开发课程或给学员更多指导。
    一些公司,如多米诺比萨公司、惠普公司、莱克萨斯公司已经开始将电脑支持指导与交互式多媒体软件结合在一起,使电脑化培训更有效,更贴近用户。电脑化培训还将发展成员工随时可在工作中使用的工具,即“适时培训”。

    运用电脑进行培训的优点

A
、自我控制学习进度。

B
、培训落实到每位员工。

C
、培训是相互交流式的。


D
、新员工不需等待排定计划的培训时间表。

E
、根据测验显示的培训需求,培训专注于此。

F
、受训者可以寻求在线的帮助或书面材料的帮助。

G
、相对于课堂培训材料,电脑培训材料更易于修政。

H
、易于进行记录保存。

I
、电脑程序可以与视听演示相联系。

J
、对于多数员工而言,电脑化培训经济实用。


7
、互联网培训
    近年,各机构都在积极探索开发信息高速公路——互联网(Internet),作为潜在的电脑化培训载体。因为网页可以随时修改更新,在互联网上可以随时更新培训材料,因而修改教材相当简单便宜,另外,分析家们认为互联网可以节省差旅和教室费用,不过此类培训的不足之处在于互联网的用户往往迷恋于网上“冲浪”。考虑到互联网有时无直接的形式,受训者较难相互交流。不过这同时又是一个优点,因为互联网要求使用者熟练搜寻、比较、感知、认同大量信息,这些技能有助于帮助培养其他技能:寻找难点,解决问题以及分析能力等。在与电子邮件结合之后,互联网培训将是极其有用的培训资源。
互联网,是一种广泛使用的通信工具,是一种快速廉价收发信息的方法,也是一种获取和分配资源的方式。
互联网培训,主要是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递,并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。
互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。
互联网上的培训复杂程度各不相同,分为六个层次。从最简单的层级到最高的层级排序是:
A、培训者和受训者之间沟通;
B、在线学习;
C、测试评价;
D、计算机辅助培训;
E、声音、自动控制以及图像等多媒体培训;
F、受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递,知识共享。

互联网培训与其他多媒体培训技术所具有的优点相似:
1)培训者可随时、随地向受训者传送培训内容;
2)可节约培训成本;
3)提高培训管理效率;
4)受训者可进行自我指导培训;
5)受训者可自控学习进度;
6)具有监督受训者业绩表现的功能;
7)培训的渠道可以控制。

从学习与费用角度看,互联网培训还具有以下优点:
1)便于受训者完全控制培训传递过程;
2)培训内容可与其他资源结合,并与其他受训者和培训者共享信息,进行有效的沟通;
3)培训内容也能存储;
4)受训者参与学习过程使学习和培训成果容易转化;
5)可以同时为多个受训者提供不同的培训资料。
如在施乐管理学院里,来自美国、欧洲、南美的团队成员都使用一个网址(hitp//www.isim.com)来获得学习指导,与其他学员探讨作业,或与培训教师沟通,能广泛接触不同文化背景的“教师”和“同学”。此外,互联网可通过使用较为流行的网页文档格式(HTML)来简化培训项目的更新,培训者能以较低的费用快速更新其培训项目与使用光盘比,这是该方法的巨大优势。

当然,网络培训也存在缺点:
1)计算机网络难以解决广泛的视听问题;
2)需要控制和预先通告使用者,难以制定或修订线性学习方式的培训课程。


8
、情景模拟
情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法,受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。
该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出,模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度,即模拟器应与工作环境的因素相同,其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。仿真模拟法的优点在于,能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心,使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于;模拟器开发很昂贵,而且工作环境信息的变化也需要经常更新,因此,利用仿真模拟法进行培训的成本较高。
    有时在真实的设备上培训员工既不切实际又不明智。最典型的实例便是培训员工操作飞机,航空器,或其他高科技的、价格昂贵的设备。情景模拟注重设备的真实性,并以最少的成本最安全的手段进行操作。例如CAE电子公司与波音公司合作,在波音公司开发777飞机的同时,设计出飞行模拟设备。波音公司也为其他飞机开发了飞行模拟设备,并在中国使用上述模拟设备培训飞机驾驶员。
    完善的情景模拟令人惊叹,但随着信息技术的日益先进,情景模拟与简单的电脑化培训的区别日益缩小。例如,威卡公司和新加坡航空公司合作开发的情景模拟在电脑中模仿了带有控制显示器和节流阀/襟翼控制器的飞机走廊。以电脑为基础的情景模拟不仅价格低廉而且行之有效。飞行员通过自行调节的模拟项目学习“滑行、起飞、升高,下降、接近、着地、转圈”。这些技术以新型的方式更容易地提供培训。三角航空公司培训与发展董事丹尼·史密特声称公司的目标是在员工的家里运用情景模拟培训员工。飞行员通过个人电脑和调制解调器可以学习所需的课程。此处惟一的问题是如何放映全动感录像。一种解决方案是使用卫星通过视频服务器传递远距离培训中心的录像资料。还有其他各种类型的可行解决方案。
最近出现的模拟现实技术运用于情景模拟领域,即虚拟现实。它是为受训者提供三维学习方式的计算机技术,即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型,让受训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通,且利用技术来刺激受训者的多重知觉。在虚拟现实中,受训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力以及受训者对环境的调试能力都会影响到“身临其境”的感觉。
虚拟现实适用于工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提示的员工培训。它的优点在于它能使员工在没有危险的情况下进行危险性操作;可以让受训者进行连续学习,还可以增强记忆。开发虚拟现实培训项目的障碍就是劣质设备会影响真实感,而一旦受训者的感觉被歪曲,容易使其感到恶心、晕眩等。
 楼主| 发表于 2007-11-17 22:57:27 | 显示全部楼层
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(二)经理人员的培训方式
    虽然许多培训基层员工的方法同样适用于培训经理和主管们,但仍然有许多方法是专门用于管理层发展的。正如前文所述,培训和发展目的之不同之处在于发展扩大了个人的经验范围,并对个人在机构内的长远角色给予了精心的考虑。在过去的十年中,由于各类组织的人才争夺日趋激烈,管理发展日显重要。组织发展与战略革新均需要天才的领导者、经理和主管。管理发展正是为经理们提供取得成功所需的技能和远景的一项工具。
与培训非管理层的员工相比,管理发展的方法在采用的学习原则和传授知识、技能、能力的途径上有所不同。


1
、在职经验积累
    某些技能和知识只能通过聆听、观察或阅读取得,而有些知识和技能只有通过实践和经验积累获得。锻炼经理们在压力下工作或从错误经验中学习,在职发展的经验累积可能是最有效、最为广泛使用的方法。
    然而正如培训基层员工的在职培训一样,如果不精心计划就会突显弊端;因此在职的发展计划应该精心组织安排和指导,并且此计划就参加者而言具有挑战性。以下就是一些具体的在职经验积累的方法:
    1)指导是经理对其下属的持续不断的指示、评价和建议。
    2)工作任务替代通过代为处理经理的工作而获得该重要功能的经验的积累。
    3)工作轮换是通过积累在一系列不同的工作岗位的经验,拓宽知识面并加强理解力,从而能更有效地处理更多的工作。
    4)工作岗位转换包括不同部门之间平行的调动,也包括在机构内的升迁。
    5)特殊项目和初级董事会为个人提供了了解目前机构中所存在问题的机会,同时参加制定计划,做出决策解决问题。
    6)行动学习给予经理们充裕的时间与机构内其他成员一起完成项目。在某些情况下,行动学习与课堂培训,集体讨论和大型会议结合在一起。
    7)员工大会可以使参加者更熟悉他们职责以外领域所发生的问题和事件,由此可以接触到其他经理的思路与想法。
    8)有计划的职业晋升使用上述所有的方法,通过给予一系列知识与技能要求不断提高的工作机会,促进员工的发展。
    虽然上述方法主要用于发展职位较高的经理,但它们也可为准备担当机构内其他类型职位的人提供宝贵的经验。在职经验的积累组成了管理培训和发展的核心,其他的非在职的发展方法可以补充并丰富上述的经验。


2
、研讨会和大型会议
    如同教室上课一样,研讨会和大型会议为参加者提供了培训和发展的机会。在管理发展领域,研讨会和大型会议不仅用于交流思想、政策和程序,还可以对一些尚无定论或答案的问题展开研讨和辩论(通常会有一名有经验的领导协助)。就此而言,当培训以转变态度为目标时,人们往往采用研讨会和大型会议的方式。
外部的研讨会和大型会议一般与大学和咨询公司合办。其中一项管理发展的课程便是领导方格(Leadership
Grid
),研讨会主要侧重于有效领导力的两个方面:关心员工和关心生产。通过参加研讨会、经理们和主管们学会了识别必要的个人和组织的变化,在处理人际关系和与自己的团队合作之时更加游刃有余。


3
、案例研究
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景,用一定视听媒介,如文字、录音、录像等所描述出来,让受训者进行分析思考,学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能,如分析、综合及评价能力。
在课堂培训中案例研究是一种非常有效的学习情景。可以从学员的日常工作生活中提炼实际的案例,经理们可以通过案例学习如何分析(参与),如何综合(合并),从而对管理层决策依据的变量有所意识;总体而言,可以提高决策能力。
经验丰富的教师和培训讲师指出案例分析在以下的情况中最为合适:
    1)在分析能力、解决问题能力和关键思考技能尤为重要的情况下;
    2)知识、技能和能力非常复杂,学员需要时间来掌握它们的情况下;
    3)需要积极参与的情况下;
    4)学习的过程(提问,解释等)与内容同等重要的情况下。
    5)团队解决问题和交流可能的情况下。
该方法的优点是:
A、提供了一个系统的思考模式,在个案学习过程中,接受培训可得到一些管理方面的知识和原则,建立一些先进的思想观念有利于受训者参与企业的实际问题的解决;
B、个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上,提高承担具有不确定结果风险的能力;
C、为使个案研究教学法更有效,学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会;
D、安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通,并提高受训者个案分析的参与度。
因此,个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例,并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。
4、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析,作出决策的过程。
商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动,包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算(如购买新技术所需的资金筹集)等等。游戏能够激发参与者的学习动力,通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现:游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神;游戏采用团队方式,有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比,游戏法显得更加真实,是一种更有意义的培训活动。
案例分析指南

A
、明确学习目标,罗列达成目标的可能途径;

B
、判断哪种目标可以通过使用案例分析达成;

C
、寻找可行的案例分析、或亲自撰写案例;

D
、组织活——包括案例材料,房间和时间表;

E
、遵从有效小组能力的原则;

F
、为所有学员提供参与的机会,尽量保持小型组合;

G
、随时暂停,检查过程,如果小组能力失去控制,随时准备介入;

H
、允许不同学习风格;

I
、澄清培训者的角色;

J
、协调原理与实践之间的差距。
    如今在培训中广泛使用游戏。许多游戏具有通用性,最近,开发适合自身产业需求的游戏不断增长。因此,对于各种类型的产业,如今都有情景模拟游戏。愈来愈多的机构正利用组织能力优势的情景模拟作为革新的工具。例如通用电气公司采用为期3天的情景模拟作为一项管理发展的课程。这项专门的计算机化情景模拟用于教授经理们如何平衡利润,成本,营业额,产品出产计划和人员变化。这一管理培训领域的专家们已经意识到大量准备,计划和解释有助于实现潜在的利益。
然而,管理游戏并不纯粹依赖于电脑。摩托罗拉开发的名为“平等就业机会:这是你的工作(EEOIts Your Job)”的游戏传授了平等就业机会的基本原则。原先此游戏仅仅是为了满足摩托罗拉自身的需要, 而如今它却成了一项广为使用的商业化培训项目。游戏最多可容纳24名学员、共分为4组。学员在感受到游戏学习竞争压力的同时也学到并消化了政府的有关规定。同时他们也清楚地意识到他们每天的一言一行都将影响到自主与政府相关规定的一致性。此项游戏采用投影片的演讲强化效果。


5
、角色扮演
    角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境,指定受训者扮演角色,借助角色的演练未理解角色的内容,从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
角色扮演包含了假想的态度与行为,通常用于主管与其下属处理一个特殊问题的情景之中通过扮演他人所处的角色,学员们可以提高理解和交际的能力。角色扮演还帮助他们学习怎样从另外一个角度看待问题。角色扮演被广泛应用于训练医护专业人员,使他们对待病人所关心的问题能更敏锐,更细心。培训经理们在处理缺勤,绩效评估和矛盾冲突时也广为使用角色扮演。
    学员们对是否参加角色扮演往往犹豫不决。成功的角色扮演必须计划周密。指导者应该:
    1)确保小组成员之间相互和谐;
    2)介绍特定的场景,选择参与者,并积极准备:
    3)在帮助参与者准备时,询问理想的行为表现;
    4)认识到自告奋勇者往往能表现得更好;
    5)挑选观察员并给予工作(如评估,反馈);
    6)在角色扮演有分歧时,予以指导,使之顺利进行(由于事先没有脚本)。
    7)使角色扮演短小精悍;
    8)结束时,讨论角色扮演,并总结学习要点。


角色扮演是培训方式中的“万能钻”,可以用于各种培训场合。经过准确的计划和实施,角色扮演可以使模棱两可或经验性情景现实化,并且更深入化。
利用角色扮演培训员工应注意以下问题:
1)在角色扮演之前向受训者说明活动目的,使其感到活动的更有意义、更愿意去学习;
2)培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排;
3)在活动时间内,培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点;
4)在培训结束时,应向受训者提问,以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能,有利于培养工作中所需素质和技能,有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。
角色扮演不同于情景模拟,主要表现在:
1)角色扮演提供的情景信息十分有限,而情景模拟所提供的信息通常都很详尽;
2)角色扮演注重人际关系反应,寻求更多的信息,解决冲突,而情景模拟注重于物理反应(如拉动杠杆、拨个号码);
3)情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度,而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。

6
、行为模拟
    行为模拟是指展示所需行为的方法,它给学员机会练习模仿那些行为,并听取他们的反馈意见。
    有一种培训技巧综合了数种培训方式,也就是综合了多种学习原则,称为行为模拟。行为模拟包括四个组成部分:
    1)学习要点。在培训之初,主要的课程目标已经被罗列出来。有些情况下,学习要点就是准备教授的一系列行为表现,例如,学习要点可以是描述如何结予员工反馈的步骤。
    2)典型。学员观看电影或者录像,这些电影或录像主要描述一位模范的经理如何与员工交流从而提高员工的工作表现。典型具体地展现了如何处理各种情景并演示学习要点。
    3)实践与角色扬演。学员们参与到模型所显示的情景中去。培训的绝大多数时间用于技能实践的锻炼上。
    4)反馈与强化。由于学员的行为逐渐地接近典型的行为表现,培训者和其他学员给予积极的反馈,如关注、鼓励、赞同、表扬。将排练的场景拍摄下来,并给以反馈和强化。培训的重点在于将有效的行为表现转移到实际工作中去。
行为模拟有效吗?权威的研究表明,在帮助经理们与员工交流,处理纪律问题,引导变革和提高生产力这些方面,行为模拟是卓有成效的。


中国经济管理大学《企业员工培训与开发》在线课堂
 楼主| 发表于 2007-11-17 22:59:47 | 显示全部楼层
中国经济管理大学《企业员工培训与开发》在线课堂

第三节
培训与开发的方法与类型

企业中,员工的培训与开发的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。
一、培训与开发的方法
员工培训的方法都要与成人学习的原则联系起来。
要使员工培训更有效,适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类:演示法、专家传授法和团队建设法。下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围,为培训者提供设计和选择培训方法的建议。
(一)演示法
演示法(Presentation
Methods
)是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。

1、讲座法
讲座法(Lecture)指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。讲座的形式多种多样,表5-3描述了不同形式的讲座方法。不管何种形式的讲座,它是一种单向沟通的方式——从培训者到听众。尽管交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现,但讲座法仍是员工培训中最普遍的方法。讲座法的成本最低、最节省时间;有利于系统他讲解和接受知识,易于掌握和控制培训进度;有利于更深入地理解难度大的内容;而且可同时对许多人进行教育培训。因此,它可作为其他培训方法的辅助手段,如行为模拟与技术培训。讲座可在培训前向受训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。讲座法的不足在于受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系——这些会阻碍学习和培训成果的转化,它的内容具有强制性,不易引起受训者的注意,信息的沟通与效果受教师水平影响大。

5-3
不同形式的讲座方法
讲座的形式      具体采用的方式
标准讲座        培训者讲,受训者听,并吸取知识。
团体讲座        两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法
客座讲座        客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容。
座谈小组        两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问。
学生发言

各受训者小组在班上轮流发言。


2、远程学习
远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议、以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过因特网或者一张可读光盘分发给受训者。受训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。远程学习是参与培训项目的受训者同时进行学习的一种培训方式,为分散在不同地点的员工获得专家培训机会,为企业节省一大笔差旅费。例如3M公司的研发部门进行为期8天的录像远程会议培训(培训指导人员来自欧洲和美国),培训费用只需13000美元,而不用远程培训方式,则该项培训将花费100000美元。该方法存在的不足在于:受训者与培训者之间缺乏互动,而且还需要一些现场的指导人员来回答某些问题,并对提问和回答的时间间隔作出调整。

3、视听法
视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉(视觉、听觉,嗅觉等)去体会,比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用。
视听教学法表现出许多优点:
1)视听教材可反复使用,从而能更好地适应学员的个别差异和不同水平的要求;
2)教材内容与现实情况比较接近,易于使培训者借助感受去理解,加上生动的形象更易引起兴趣;
3)视听使受训者受到前后连贯一致的指导,使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响;
4)将受训者的反应录制下来,能使他们在无需培训者进行的解释的情况下观看自己的现场表现,受训者也无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者的偏见。但是,视听教学也存在视听设备和教材的购置需花费较多的费用和时间,且合适的视听教材也不易选择,学员易受视听教材和视听场所的限制。因此,该方法很少单独使用,通常与讲座一起向员工展示实际的生活经验和例子。
(二)专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受训者的特定技能,理解技能和行为如何能应用于工作当中,可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。它包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等等。下面分别介绍几种主要的方法:

1、在职培训
在职培训(On
the
Job Training
OJT)是指新员工或没有经验的员工通过观察 并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。与其他方法相比,OJT在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少,因此是一种很受欢迎的方法。不足之处在于:管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同,在传授有用既能的同时也许传授了不良习惯。OJT的方法多种多样,主要有学徒制与自我指导培训计划。

1)学徒制(一对一培训法)
学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训,且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化,以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。
学徒制的有效指导原则在于:
其一,管理者要确认受训者(学徒)具备对某一操作过程的基本知识;
其二,培训者(有经验的人)让员工演示这一过程的每一步骤,并强调安全事项和关键步骤;
其三,资深员工给学徒提供执行这一过程的机会,直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了。

该方法的主要优点是:
A、受训者(学徒)在学习的同时能获取收入,由于师带徒的培训时间持续长,学徒的工资会随着其技能水之的提高而自动增长;
B、培训结束后,受训者往往被吸纳为全职员工。

其不足地方在于:
A、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训;
B、由于新技术的变化,许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们;
C、师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。尤其是在德国,学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会——学习从事某种职业所需要的知识和技能,这样的职业有300多种职业,每套职业都有一套标准和课程安排。

2)自我指导培训法
自我指导培训法指受训者不需要指导者,而是需按自己的进度学习预定的培训内容,即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程,只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。有效的自我指导培训计划的制定一般包括以下内容:
A、进行工作分析以确认工作任务;
B、列出与完成任务直接相关的学习目标;
C、制定以完成学习目的为核心的详细计划;
D、列出完成学习计划的具体学习内容;
E、制定评价受训者及自我指导学习内容详细计划。

自我指导学习使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间,鼓励员工积极参与学习,是一个十分有效的方法。自我指导培训法的优点表现在:
A、它只需少量的培训工作人员,减少了与交通、培训教室安排有关的成本;
B、其培训的内容与知识来自于专家的知识,培训员工能轮流接触到培训材料与培训内容;
C、使员工能在多个地方接受或进行培训,能让受训者自行制定学习进度,接受有关的学习效果反馈。

但是,自我指导学习法也存在不足:
A、它要求受训者有学习的动力,而且也会导致较高的员工开发成本;
B、员工开发时间也比其他的培训方法长。

3)工作轮换法
工作轮换法是安排被培训者到组织内不同部门的不同工作岗位上进行实际工作(实习)的一种系统而正式的培训方法。工作轮换法的目的是让被培训者了解整个组织运作和各部门的职能,同时也使被培训者找到适合自己的工作岗位。确定自己的职业目标,因此,工作轮换法倾向于在被培训者职业生涯的早期进行,一般用于高级职员或高级管理者的培训。
工作轮换法优点:
A、能改进员工的工作技能、增加员工的工作满意度和给员工提供宝贵的机会。
B、参加工作轮换法培训的员工比未参加这种培训的员工能得到快速的提升和较高的薪水。
缺点:
A、工作轮换法由于不断地进行工作轮换给被培训者增加工作负担;
B、会引起未参加此种培训的员工的不满。


2、情景模拟法
情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法,受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。
该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素。模拟的环境可通过模拟器仿真模拟出,模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度,即模拟器应与工作环境的因素相同,其反应也要与设备在受训者给定的条件下的反应完全一致。仿真模拟法的优点在于,能成功地使受训者通过模拟器简单练习增强员工的信心,使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于;模拟器开发很昂贵,而且工作环境信息的变化也需要经常更新,因此,利用仿真模拟法进行培训的成本较高。
最近出现的模拟现实技术运用于情景模拟领域,即虚拟现实。它是为受训者提供三维学习方式的计算机技术,即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型,让受训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通,且利用技术来刺激受训者的多重知觉。在虚拟现实中,受训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力以及受训者对环境的调试能力都会影响到“身临其境”的感觉。
虚拟现实适用于工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提示的员工培训。它的优点在于它能使员工在没有危险的情况下进行危险性操作;可以让受训者进行连续学习,还可以增强记忆。开发虚拟现实培训项目的障碍就是劣质设备会影响真实感,而一旦受训者的感觉被歪曲,容易使其感到恶心、晕眩等。

3、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析,作出决策的过程。
商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动,包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算(如购买新技术所需的资金筹集)等等。游戏能够激发参与者的学习动力,通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现:游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神;游戏采用团队方式,有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比,游戏法显得更加真实,是一种更有意义的培训活动。

4、个案研究法
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景,用一定视听媒介,如文字、录音、录像等所描述出来,让受训者进行分析思考,学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能,如分析、综合及评价能力。
该方法的优点是:
A、提供了一个系统的思考模式,在个案学习过程中,接受培训可得到一些管理方面的知识和原则,建立一些先进的思想观念有利于受训者参与企业的实际问题的解决;
B、个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上,提高承担具有不确定结果风险的能力;
C、为使个案研究教学法更有效,学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会;
D、安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通,并提高受训者个案分析的参与度。
因此,个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例,并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。

5、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境,指定受训者扮演角色,借助角色的演练未理解角色的内容,从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
利用角色扮演培训员工应注意以下问题:
1)在角色扮演之前向受训者说明活动目的,使其感到活动的更有意义、更愿意去学习;
2)培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排;
3)在活动时间内,培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点;
4)在培训结束时,应向受训者提问,以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能,有利于培养工作中所需素质和技能,有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。


角色扮演不同于情景模拟,主要表现在:
1)角色扮演提供的情景信息十分有限,而情景模拟所提供的信息通常都很详尽;
2)角色扮演注重人际关系反应,寻求更多的信息,解决冲突,而情景模拟注重于物理反应(如拉动杠杆、拨个号码);
3)情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度,而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。

6、行为塑造
行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型,并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习理论,适应于学习某一种技能或行为,不太适合于事实信息的学习。

有效的行为塑造培训包括四个重要的步骤:
1)明确关键行为
关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式,以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。

2)设计示范演示
即为受训者提供了一组关键行为。录像是示范演示一种主要的方法。科学技术的应用使得示范演示可通过计算机进行,有效的示范演示应具有几个特点:
A、演示能清楚地展示关键行为;
B、示范者对受训者来说是可信的;
C、提供关键行为的解释与说明;
D、向受训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系;
E、提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。

3)提供实践机会
即让受训者演练并思考关键行为, 将受训者置于必须使用关键行为的情景中,并向其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来,再向受训者展示自己模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。

4)应用规划
即让员工作好准备,在工作当中应用关键行为,以促进培训成果的转化。如可以让受训者制定一份“合约”,承诺在工作中应用关键行为,培训者应跟随观察受训者是否履行了合约。

7、交互式视频
交互式视频是以计算机为基础,综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法,它通过与计算机主键盘相连的监控器,让受训者以一对一的方式接受指导,进行互动性学习。受训者可以用键盘或触摸监视器屏幕的方式与培训程序进行互动。培训项目的内容可以存储在影碟或可读式光碟(CD-ROM)上。交互式视频培训法可以用来指导技术程序和人际交往技能。

该方法有很多优点:
1)受训者个性化,完全自我控制或选择学习内容、学习的进度;培训内容具有连续性,能实现自我导向和自定进度的培训指导。
2)内置的指导系统可以促进员工学习,提供及时的信息反馈和指导。通过在线服务,能监控受训者的绩效,受训者也可自己得到绩效反馈。
3)受训者的培训不受任何时间和空间的限制。

但它也存在不足:
1)课程软件开发费用昂贵,不大适用于对人际交往技能的培训,尤其是当受训者需要了解或给出微妙的行为暗示或认知过程时更是如此;
2)不能快速更新培训的内容,受训者对运用新技术来培训将有所顾虑。

8、互联网培训
互联网,是一种广泛使用的通信工具,是一种快速廉价收发信息的方法,也是一种获取和分配资源的方式。
互联网培训,主要是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递,并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。
互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。
互联网上的培训复杂程度各不相同,分为六个层次。从最简单的层级到最高的层级排序是:
A、培训者和受训者之间沟通;
B、在线学习;
C、测试评价;
D、计算机辅助培训;
E、声音、自动控制以及图像等多媒体培训;
F、受训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递,知识共享。

互联网培训与其他多媒体培训技术所具有的优点相似:
1)培训者可随时、随地向受训者传送培训内容;
2)可节约培训成本;
3)提高培训管理效率;
4)受训者可进行自我指导培训;
5)受训者可自控学习进度;
6)具有监督受训者业绩表现的功能;
7)培训的渠道可以控制。


从学习与费用角度看,互联网培训还具有以下优点:
1)便于受训者完全控制培训传递过程;
2)培训内容可与其他资源结合,并与其他受训者和培训者共享信息,进行有效的沟通;
3)培训内容也能存储;
4)受训者参与学习过程使学习和培训成果容易转化;
5)可以同时为多个受训者提供不同的培训资料。
如在施乐管理学院里,来自美国、欧洲、南美的团队成员都使用一个网址(hitp//www.isim.com)来获得学习指导,与其他学员探讨作业,或与培训教师沟通,能广泛接触不同文化背景的“教师”和“同学”。此外,互联网可通过使用较为流行的网页文档格式(HTML)来简化培训项目的更新,培训者能以较低的费用快速更新其培训项目与使用光盘比,这是该方法的巨大优势。

当然,网络培训也存在缺点:
1)计算机网络难以解决广泛的视听问题;
2)需要控制和预先通告使用者,难以制定或修订线性学习方式的培训课程。
(三)团体建设法
团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作,这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论,并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。

1、探险性学习
探险性学习也称为野外培训或户外培训,它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能,如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等,利用探险性学习的方法,其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。练习结束后,应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系,以及如何设置目标,将所学知识应用于工作等问题进行讨论,探险性学习的不足在于:它对受训者的身体素质的要求高,以及在练习中常常会让受训者之间发生接触,会给组织带来一定风险,这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害,而不能将其归咎于疏忽。因此,探险性学习的采用应慎重。


2、团队培训
团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样,可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能,也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动;团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活,使其能在意料外的或新的情况下有效运作;团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明,受过有效培训的团队能设计一套程序,做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队,每队有815个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队,其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现,这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。
团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。
交叉培训,即指团队队员熟悉并实践所有人的工作,以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。
协作培训,即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。
团队领导技能培训,即指团队管理者或辅助人员接受的培训,包括培训管理者如何解决团队内部冲突,帮助团队协调各项活动或其他技能。

3、行动学习
行动学习法,即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题,让团队队员合作解决并制定出行动计划,再由他们负责实施该计划的培训方式。
一般地,行动学习包括630个员工,其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。
第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中;
第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表;
第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题,并且每个人都希望解决各自问题,例如惠而浦公司(Whirlpool)利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题,所以可使学习和培训成果的转化达到最大化,它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。
以上介绍的各种方法其适应范围、培训效果等均有所不同。作为管理者或培训者,在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。表5-4对各种方法的培训成果转化的有利程度、开发和使用方法的成本及方法的有效性问题进行比较,管理者可以根据需要进行选择。

5-4
各种培训方法的比较

           演示法                          传递法                      团队建设法


在职  自我  师带  仿真  个案  商业  角色  行为  冒险  团队  行为

讲座 录象  培训  指导      模拟  研究  游戏  扮演  示范      培训  学习
学习                                      学习
学习成果
语言信息                                                     
智力技能                                                     
认知策略                                                     
态度                                                         
运动技能                                      
           
学习环境
明确的目标                                                     
实践机会                                                       

有意义的内容                                                   

反馈

                                                
观察并与别人
交流                                                          

培训转换成本                                                   
开发成本                 

                               
管理成本                                                      


对言语     对有组
信息来      织的
效果            一般
OJT
一般           一般  一般  一般          一般   

         
         
         



二、企业培训的内容和类型
(一)企业培训的重要项目
在企业中,员工培训与发展的项目有无数种,有些是企业内部培训的项目,有些是请外部培训公司培训的项目,有些则是两者均可进行的培训项目。

1、五十种培训项目
目前在企业中最流行的五十种培训项目如下:新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能,新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧,企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态等

2、企业内部培训的项目
目前企业中常常由自己内部进行培训的项目有以下十种:新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识,聆听技能与生产管理。

3、请外部培训公司培训的项目
目前企业中常常请外部培训公司培训的项目有以下十种:追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。

4、内外结合的培训项目
目前企业中常常内外结合的培训项目有以下十种:领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。

5、企业进行最频繁的十大培训项目
目前在企业中进行最频繁的十大培训项目是:新进员工定向培训,推销技能、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能,个人电脑实务、外语、市场营销。
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(二)企业培训的内容
1、技术培训

这是近年来企业培训工作中发展最快的一项内容,也是为完成各项工作必须进行的培训。
培训内容包括计算机技能、生产工艺、使用特殊的系统和设备、执行有关政策和规程,以及阶梯式训练等。其中,有些内容和职业技能培训相重叠。

2、程序培训
程序培训是技术培训的一种形式,侧重培训程序、规则、法律、政策及工作协调规范等,也称之为行政管理培训。
程序培训最常见的是新员工上岗培训,内容包括员工利益和组织政策、组织文化、组织发展历史、组织的使命等,旨在帮助新员工较快适应环境、融人组织、进入角色。其他较常见的程序培训主题有:特殊人员评价系统、人事程序、招聘、甄选、录用的程序、晋升程序、训练程序、安全程序、电子编码系统、客户训练、机构总览、审计程序、不满申诉程等。程序培训重在信息和程序运行实践,而非技能的培养。这种培训般时间较短。

3、职业技能培训
职业技能培训包括广泛的培训内容。它主要是指与职业相关的专业知识的培训。例如,财务、会计、审计、采购、营销,工程、健康护理、法律、建筑等。此外,各种基本技能的培训和进修,加人际交往技能、压力管理、计算机技能等。

4、基本技能培训
在企业中,这一培训为两个层次。一是基本技能培训。其内容为听、说、阅读、基本写作、算术、外语等,要求结合自己的实际工作,有针对性地进行应用性学习和补课,故此种培训又称做补救性的基本技能培训。二是高级基本技能培训,加快速阅读、作文(撰写调研报告、技术报告、审计报告、工作总结、备忘录等的训练)、高等数学、公共演讲、外语的听说读写、计算机基本技能等。随着科学技术飞速进步,企业要求员工掌握的基本技能愈益多元化、全面化,技能水平要求愈来愈高,也愈益规范。因此,基本技能的培训愈来愈受到企业的重视。


5、一般技能培训
一般技能培训,旨在提高员工在本职领域之外的效率和能力。例如,学习能力、与他人合作的能力、适应能力、解决问题的能力等。其主要培训内容为学习技巧、人际关系技巧、谈判、团队协作、认识和解决问题的思路与技巧、创新理念与创造力、目标设定、自尊、顾客关系、基本的管理工具(如流程图、计划评审表、统计程序控制、核对单)等。在相当长的时间里,一般技能培训内容被划在管理培训之中,随着“追求卓越”运动和“质量革命”的兴起,以及新的分权组织模式的引入,它成为重要的一项独立的教育培训内容,推广于一般员工培训之中。

6、主管技能培训
该培训侧重于主管与下属的关系、直接接触及指挥、协调共同完成工作任务的各种技巧。这些技能对于一线、二线的主管人员至关重要、对于部门经理和机构负责人同样具有十分重要的意义。
主管技能培训的主题通常有:如何评价员工,如何进行选拔录用面谈,如何约束员工,如何使用激励技术、沟通技巧、积极倾听技巧,如何进行团队建设,如何教育培训员工,如何预防不满,如何配备人员,怎样开会等。

7、总经理和经理能力培训
这种培训侧重于领导、决策、管理、指挥、控制能方的培训,对总经理而言,培训主题包括领导艺术,多级总经理学历课程。如何指导下属并在公司内部不同部门就职,如何完成特殊委派。还包括培养最高层的领导管理技能,如转交管理方式,制定战略决策等。对于经理的培训内容有:决策计划技能,领导艺术,与其他经理的交流技能,劳动关系处理,等等。

8、组织发展培训
主要包括两方面内容的培训:
一是有关组织变动管理的培训,诸如全面质量管理计划,企业再造工程管理,学习型组织构建,团队建设,客户服务,组织扁平化、网络化等。
二是组织结构变动、组织发展所需的人员心理、知识和技能培训。

9、安全和健康培训
此项培训内容越来越多地涉及处理工作压力,增进心理健康,以及建立健康的生活方式等方面,还包括预防吸毒教育等。

10、适应经济全球化趋势的培训
此项培训主要为外语、经济一体化战略管理、跨国经营管理、全球化经济意识和理念、跨文化管理、国际企业管理等内容的培训。

三、培训预算
开展培训活动,一定要有必要的经费保证,因此,为了使培训活动顺利开展和增加培训效益,事先进行准确的经费预算是十分必要的。
(一)培训经费预算的方法
1、比例法
比例法是预先规定培训经费占某基准值的一定比例,然后根据该基准值的总发生额,按比例提取。基准值指标一般有:年产值、年销售额、年利润额和年工资总额等。比例法的特点是把培训活动与组织的财力结合在一起,保证各项培训活动有足够的资金支持。

2、需求法
对计划当年安排的各培训项目,逐项计算所需经费,再将其汇总相加,得出的数额即为培训预算经费额。


3、推算法
根据前一年(或前几年)培训经费实际发生数的平均值,结合计划当年培训项目的安排,计算出培训需要的经费数额。



4、人均法

预先规定每名员工每年的培训经费数额,再按计划当年的实际员工数,计算出培训经费额。

(二)企业培训的总预算及其使用
1、企业培训的总预算
各企业培训的总预算多少不一,这是正常的,但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年的总销售额的1%-3%,最高的达7%,平均达1.5%,而我国的许多企业都低于0.5%。甚至不少企业在0.1%以下。

2、企业培训总预算的使用
如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的:30%内部有关人员的工资、福利及其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训,10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内,一些企业的总预算是这样安排的:50%企业内部培训,40%派遣员工参加外部培训,10%作为机动。
(三)派遣员工参加外部培训
1、培训公司的成本分割
一般来说培训公司是一种微利行业,许多培训公司目前在中国都处于负债经营状态,一些国际培训公司由于看中大陆市场,往往由母公司出钱支持在中国的子公司运作。
培训公司的成本分割大致如下:20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用,20%交税和管理费用、10%操作费用,10%利润,一旦培训师的差旅费及市场营销费用突破后,利润就所存无几了。

2、参加外部培训的费用
国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间,国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至l000美元之间。而且以每年10% 的速度递增。

(四)企业内部培训
企业内部培训简称内训,其费用由于形式不同而差异较大。

1、企业自己培训
即由企业内部的培训师培训,这类培训费用最低,如果不涉及到教材的版税,只要支付内部员工的工资等费用,再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、贮存卓越型培训师的费用过大,再加上不少课程无法自己培训,因此,不少企业,尤其是一些中小企业,并无能力胜任自己培训。

2、聘请培训师内训
目前国内的培训师市场价大约在每天500元至5000元之间,国际培训师市场价大约在每天500美元至20000美元之间。聘请培训师进行内训相对费用较低,但是服务往往跟不上,企业还要做很多配合工作,尤其是教材开发方面也存在不足。因此使某些内训效果受到影响。

3、聘请培训公司内训
这种形式效果最好,但费用也最高,但与派遣相同人数的员工参加外部培训的费用相比,又便宜不少。目前聘请培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间,一些国际培训公司收费还会高一点。由于操作规范、服务精良、培训师一流,不少企业还是愿意聘请培训公司进行内训。
四、培训效果的测定与反馈
培训效果的测定与反馈对于企业员工培训与开发十分重要。通过测定与反馈,既可以了解培训产生的效益,又可以为未来的培训打好基础,以利于进一步开发人力资源。
(一)培训效果测定
关于培训效果的测定问题,有不少学者对其进行了研究。美国著名学者D.L.柯克帕特里克教授(D.L.Kirkpatrick)提出的四层次框架体系就是其中一种(见表)

6-3

柯克帕特里克的四层次评价标准框架
层次

标准
重点

1


2


3


4

反应
学习
行为
结果
受训者满意程度
知识、技能态度、行为方式方面的收获
工作中行为的改进
受训者获得的经营业绩



1、反应层次
这是培训效果测定的最低层次。主要是测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习,培训效果也不会好。
测定主要利用问卷来进行,可以问以下一些问题:
(1)
受训者是否喜欢这次培训?
(2)
是否认为培训师很出色?
(3)
是否认为这次培训对自己很有帮助?
(4)
有哪些地方可以进一步改进?
2、学习层次
这是培训效果测定的第二层次。即测定受训者对所学的内容掌握的程度。
可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。
主要测定受训者与受训前相比,受训后是否掌握了较多的知识,较多的技能,是否改善了态度。
3、行为层次
这是培训效果测定的第三层次,即测定受训者在参训后,与工作相关的行为上发生了哪些变化。如果受训者把学到的知识运用于工作中,提出更多的合理化建议,改进了工作方法,工作效率明显提高,就说明培训是有效的。
这种测定可以通过上级、同事、下级,客户等相关人员对受训者的业绩评估来进行。主要测定这样一些内容:
(1)
受训者在受训后行为是否有改善?
(2)
是否运用了培训中的知识、技能?
(3)
是否在交往中态度更正确了等等。
4、结果层次
这是培训效果测定的最高层次,即有多少与成本有关的行为后果,通过评价企业业绩提高程度,评测培训的影响力。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、高职率、迟到率等等指标进行测定。
主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善,这是最重要的一种测定层次。
(二)培训效果测定方法
    培训效果测评量化是一项十分复杂的。投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。下面介绍员工培训的成本—收益分析方法,即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。

1
、确定成本。
    培训成本包括直接成本与间接成本。一种可根据企业员工培训系统模型,对培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、设施、人员和材料的成本。这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体
差异;还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。另外可用会计方法计算成本。一般地,员工培训共有以下费用需要计算(见表6-4)。

6-4

员工培训成本构成表
      
        

直接成本


薪金和福利
受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等
材料费
向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品
设备和硬件费
培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费
差旅费
教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费
外聘教师费
从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费
项目开发或购买
员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目

间接成本

设施费
一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用
薪资
培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资
培训部门管理费
培训部门组织实施培训计划所发生的费用
间接费

学员参加培训而损失的生产率(或当受训者接受培训时代替其工作的临时工成本)
其他费用
无法计人培训项目的差旅费及其他费用



2
、确定收益。
    企业应分析培训的原因,如培训是为了降低生产成本或额外成本等。
    有许多方法可以确定收益:
一是,运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。
    二是,在公司大规模投入资源前,通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益;还可以通过对成功的工作者的观察,确定其与不成功工作者绩效的差别。
例如,美国一家木材厂专门主产承包商用作建筑材料的镶板。工厂有工人300人,48名一线主管,7名轮值监督管理人员与一名工厂经理。
在工厂的经营中出现了三个问题:
1)每天生产的2%的木镶板因质量问题被淘汰;
2)生产领域环境管理不佳,如镶板堆放不正确有砸到员工的危险;
3)可避免的事故高于行业水平。
为消除这些问题,对管理人员进行了培训:
其一,强调要对质量问题和员工工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能进行培训;
其二,强调要表彰绩效有提高的员工。
一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理都参加了在工厂附近的一家咨询机构购买的培训项目,其中包括了录像资料。而且,该培训项目的指导者是一名咨询专家。表6-5就是工厂培训成本及确定的方法。

    6-5
成本收益分析中成本的确定
直接成本
培训教师
0

公司内培训教师($125/ 人×12天)
1500

小额福利(工资的25%
375

交通费
0

材料费($60/人×56人受训)
3360

培训教室和视听设备费($50/天×12天)
600

餐费[$4/(天·人)×3天×56人]
672

小计


6507

间接成本

培训管理费

0

员工和管理人员工资
750

小额幅利(工资的25%
187

邮资、运输和电话费
0

培训前和培训后的学习材料费($4/人×56人)

224

小计
1161

开发成本

项目购买费用
3600

培训教师培训费用
1400

注册费用

0

交通和住宿费用
975

工资
625

福利(工资的25%

156

小计
6756

一般管理费用

组织的总体支持,高层管理时间(直接成本、间接成本和开发成本的10%
1443

小计
1443

受训者培训费用


受训者工资和福利(根据离岗时间计算)
16969

总计
32836

每个受训者的成本
587



通过对培训计划目标和实际结果的评价可确定培训的收益。培训结果评价指标包括镶板的质量、环境管理以及事故发生率,表6-6反映了培训收益的计算。将培训收益与成本进行比较,可得到培训的的投资回报率。该工厂的培训投资回报率为670%,即每投资额1美元就可以获得5.7美元的收益。

6-6
成本收益分析中成本的确定
经营结果

如何衡量

培训前结果

培训后结果

差异(+或-)

以美元计算

镶板质量

淘汰率


2%的淘汰,即1440块板/
1.5%的淘汰率,即1080块板/
0.5%360块板
720/
172800/
环境卫生

用包括20项内容的清单进行检查
10处不合格
(平均)
2处不合格
(平均)
8处不合格
(平均)
无法用$表示
可避免的事故
事故数量
24/
16/
8/
48000/
事故的直接成本
144000/
96000/
48000/
                                                  总的节约成本:$220800
ROI=回报÷投资×100%=经营结果÷培训成本×100%=220800÷32836×100%670%


如何判断ROI的合理性呢?可以让管理者与受训者就ROI达成一致的意见;也可以利用与其他公司类似的培训类型的ROI进行比较判断。表6-7列举了美国几种培训项目的投资回报率。

6-7
部分项目的投资回报率。
行业
培训项目
ROI
100%

制瓶公司
管理者角色研讨班
1500
大型商业银行
销售研讨班
2100
电力和煤气公共部门
行为规范培训
500
石油公司
顾客服务培训
480
保健机构
团队培训
137



    显然,在上面的案例中,培训成果是容易测量的。但是,如果对员工态度、人际关系技巧等培训,就很难估计它们的价值了。只有受训者、管理者或人力资源部门才可以提供对收益的合理估计。
成本-收益分析还有其他的方法。如效用分析法,即根据受训者与未受培训之间的工作绩效差异、受训者人数、培训项目对绩效影响的时间段,以及未受培训者绩效的变化来确定培训的价值。这种方法需利用培训前测与后测方案。还有一种是经济分析,即培训为企业或政府带来经济效益而进行的评价。主要通过计算直接和间接成本、政府对培训的奖励津贴、培训后受训者工资的提高、税率和折扣率进行评价。





教材P155培训效果的量化测定运用较广泛的方法是下列公式:


TE=E2E1)×TS×TC
其中:TE=培训效益;
E1=培训前每个受训者一年产出的效益;

E2=
培训后每个受训者一年产出的效益;

TS=
培训的人数;

T=
培训效益可持续的年限;

C=
培训成本

(三)培训效果测定方案的设计
(四)评价招聘工作的新标准——单位招聘成本
随着市场的日益开放,无论是企业还是劳动者都面临着更多的机会,社会人力资源流动率加大,人力资源市场竞争日趋激烈,企业人力资源招聘工作面临着更大的挑战。候选人的数量、质量和职位填补的及时性是当前我国企业人力资源招聘工作业绩评定的主要指标。
尽管这些考核指标体现了人力资源招聘工作的主要关切点,但若作为一种系统的业绩评估指标体系来看却有失偏颇。这是因为人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金这种有限资源,所以其产出评价应该包括该资源投资效益的量化考核。事实上,资源的有限性客观要求我们对任何占用资源的工作都要从效率与效益两方面进行核算,人力资源工作也不能例外。
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而根据美国人力资源管理协会1997年调查显示,目前企业招聘工作的关切点按重要程度排序为:
1.
用质量(Quality of thd Hire
2.顾客满意(Customer Satisfaction
3.时间投入(Time Invested
4.成本(Cost
招聘成本尚未得到足够重视,实行调查显示,很少有企业核算招聘成本,即使核算,方法也过于简单,使得计算结果很难说明问题。
但是,一些财务总监、首席财务官(Chief Financial Officer)和公司总裁已经发现了这一问题,他们开始向人力资源部门索要招聘成本这种数据以对其工作价值进行评估,可见人力资源招聘工作即将迎接量化和价值化考察,其考察工具之一正是单位招聘成本(Cost Per Hire)评价模式。
1、单位招聘成本的特征及影响因素
由于招聘对象和招聘工具的多样性,单位招聘成本也呈现出多元化特征,所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式,但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。

1)招聘对象多元化对单位招聘成本的影响
企业对人才的需求是多种多样的,主要表现在:
——职务类别的不同(Type of Hire
——职位级别的不同(Level
——地理分布的不同(Geography
——填补空缺的紧迫性不同(Ttime to Fill In
单位招聘成本不能在不同级别间比较,高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平;即使级别相同,因招聘的地理位置或工作类型不同,人力资源供求状况不同,其成本自然不等。
然而我们常常可以从报刊中看到这样的招聘广告,从第一个职位空缺——华北区销售经理到最后一个职位空缺——库房管理员,自上而下顺次排列。
如果我们不计算其单位招聘成本,将很难觉察其不当之处,而实际上,华北区销售经理正和库房管理员承担着相同的单位招聘成本,假设这是《北京青年报》上的一个1/4版广告。每个职位描述占1/10版面的话,他们的招聘成本在这一招聘环节上同为2千元。
而假设华北地区销售经理在当地的单位招聘成本平均为5万元(参考猎头公司报价),而后勤人员平均为50元的话,显然这种招聘渠道选择不足以满足或超过其招聘成本,使两个职位都很难由此找到合适人选,可见,单位招聘成本对招聘渠道选择起着指导作用。

2)招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响
目前,企业的招聘渠道主要包括:
招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。
据《财富》报道,惠普公司在因特网上设置的招聘主页每月有500万的访问量。
而候选人资格要求的不同、招聘时限的不同,所采用的招聘渠道也应不同。比如北方地区总经理多由猎头公司推荐,而后勤人员的招聘采用到普通职业介绍所查询的方式则最为经济捷。
不同的招聘工具使招聘成本不一。以1998年人力资源招聘市场报价为例:
  国际展览中心招聘会费用(4展位及广告公司布展费用)1万元/次; 《北京青年报》1/4通栏广告2万元/次;猎头公司推荐成功1名候选人,可得该职位30%的年薪的佣金;  名牌大学校园招聘会2千元/校次
单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下方具有可比性,不同的渠道选择导致的单位招聘成本不同,因为每种招聘渠道的招聘成本构成不同。

2、单位招聘成本的构成
招聘成本应包括内部成本(Internal Costs)、外部成本(External Costs)和直接成本(Direct Costs)。
内部成本:企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。
直接成本:广告、招聘会支出;招聘代理、职业介绍机构收费;员工推荐人才奖励金;大学招聘费用等。
内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分,而实际上它占有相当比重。我们通过模拟一次简单的中级职员筛选、面试流程,粗略地计算其内部招聘成本。在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选,需要重复两三次,则内部招聘成本更加不容忽视。

我们假设人才报价属外商投资企业类,根据北京西三角人事技术研究所1999年所进行的《北京外商投资企业薪酬调查》统计结果,在薪酬水平上:
一般专员(Specialist):月薪收入约2000-50000元;
主管、主任、督导(Supervisor):月薪收入约3500-7000元,
经理(Manager)月薪收入:约5000-12000元,
高级经理(Director)月薪收入:约7000-20000元。
各类人才取其均值,每月工作172小时(21.5*8小时),则该企业招聘内部成本核算如下:

工作流程
参与者
时间(小时)
小时工资(元)
成本(元)
1.筛选简历,确定面试人选
秘书1
招聘经理1
4
1
12
50
48
50
2.面试准备
秘书1
1
12
12
  
招聘经理1
2
50
100
3.面试初选(10名候选人)
同事1
5
20
100
  
主管1
5
30
150
  
经理1
5
50
250
4.参加笔试(5名候选人)
招聘专员1
2
20
40
5.面试终选(3名候选人)
主管1
2
30
60
  
经理1
2
50
100
  
部门经理1
2
80
160


可见招聘1名中级职员仅筛选——面试环节的内部招聘成本就约1千元。
单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求,也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑,它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。
目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作,对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发,实际上综合反映了上述三方面的内容,可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有:
该职位的平均流动率(Tum Over Rate)招聘重复率估算
该职位的招聘工作量(Workload)数量、难度考察
该职位的未来年薪,招聘难度和渠道考察
该职位的平均接受率(Acceptance Rate)招聘有效性考察
该职位的平均填补时间(Time-to-Fill)招聘效率/及时性考察
该职位的安置成本(Relocation Costs)复杂性考察
其中,安置成本(Relocation Costs)是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用,如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。
在实际工作中,猎头公司的报价就综合了上述参数,象平均年薪、流动率、接受率这些指标因工作、级别、地理位置不同而不同,使这些差别有了量化的表现形式,成为人力资源的重要指标参数。《财富》杂志在1998年评选世界前100家“最佳工作场地”的公司时也使用了流动率、应聘量、招聘量、接受率这些参数作为考评依据。
正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁,且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化。我们可以考虑由此建立起一个模式,它由以上三个维度:职位性质、招聘渠道、成本结构构成,各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。

3、单位招聘成本的评价模式
美国人力资源管理协会在其1997年年会时介绍了一种“标准驱动招聘模式”(Metrics-Driven Staffing Model),该模式提出一种构想,认为招聘流程应该由一套标准所驱动,而不该是随意的、不计代价的,任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。
这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投入产出比,还能为招聘决策提供支持。比如企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本,且接受率较高。如果单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素,反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数,如100%的外部招聘成本+25%的内部偿付成本。这样,该计算模式明确地提示招聘专员优先采用内部招聘可使单位招聘成本降低。
根据前面的分析,招聘职位的性质决定招聘渠道的选择,而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模式,每个模块都是若干变量元素的集合,这些变量元素的排列组合构成坐标矩阵。
该模式反映出职位、成本、渠道的纵模关系,各维交叉点的数值就是单位招聘成本的多元解。企业可以通过以往记录、经验数据、人才报价,并参考上述人力资源指标(作为系数)核算出交叉点的单位招聘成本。
该模式体现了各方案组合的比较,产生了各种决策方案的最优解和最劣解,将有助于招聘专员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合;为招聘经理的资金预算提供参考,并使招聘绩效的评估工作有章可循。

招聘的五个要诀
一、规避招聘中的风险
很多所谓的正面因素常常为人才招聘留下风险,如应聘者的良好口才、高学历证书、丰富的工作履历、良好的在校成绩等等,很可能使不符合企业需要的人蒙混过关。因为对企业而言,适合企业发展需要、岗位设置,并具有培养和发展潜力的人,才是有益的。过分偏好口才、高学历等因素,是一种错误。
二、精确的职位描述
在发布招聘信息前,如果缺乏职位描述和任职资格要求,人事部门就应该会同用人部门对空缺职位作出精确的职位描述,并从中得出应聘者应具备的起码条件。
三、测试手段多样化
为保证测试的有效性和可靠性,可以请从事这方面研究的咨询公司和大学专家学者参与面、笔试形式及内容的策划设计。在考察应聘者专业知识的同时,要进行人才素质测评,即通过量表对应聘者品德、智力、技能、知识和经验作出评价。
四、才干重于技能
才干是基本能力,如良好的沟通能力、思维逻辑性强、具有良好的判断力或能承受压力等。这些个人能力较为长久,人们不管在何种工作中都能用得到。相反,技能则是指会变化的具体能力,与个人才干不同,技能是可以传授的。
五、评估应聘者的个性
企业花时间评估应聘者的个性之后,能更好地建立一种统一的企业文化,使员工的个人目标与企业的目标相吻合。而且,聘用恰当的员工还能少出令人不快的意外。
 楼主| 发表于 2007-11-17 23:04:46 | 显示全部楼层
阅读资料:      美国企业如何培训经理人
在过去20年中,经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料,管理人员的参与率为52.2%,是平均参与率的2.5倍。在此过程中,企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中,我们可以获得有益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一:据统计,1998年全美就业人数为1.315亿,其中主管与 行政人员(即通常所说的经理)1905.4万人,在全体就业人员中占14.49%、近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代,在全体美国就业人员中,20%属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等;20%是技术员工,包括工程师、技术工人等360%是非技术工人,主要由体力劳动者构成。到了1997年,职业工作者的比例还是:20%,但技术员工的比例从50年代的20%上升到60%,非技术工人的比例从60%下降到20%。由于高等教育的普及,至1999年,美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过50% 就白领工人而言,他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。
在企业变革过程中,经理人员通常担当重要角色。
首先,经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展,他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。
其次,经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去,中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入,直至余生无忧;如果经济萧条时需要裁减员工,总是一线生产工人成为最大牺牲者。
80年代以来,尤其是90年代以来。产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求。于是,数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中,中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查,发现被削减的岗位中有55%属于一线经理、中层经理和专业技术人员。1993年,美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。
不管怎么说,企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的:即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷。但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此,最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员,使他们更新知识和技能。这样做,当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持,主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行:据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中,管理和专业人员中有36.0%的人接受过企业提供的课程支持,有18.0%的人接受过工作中的培训,有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49.8%的人在培训时间上得到过支持,有51.3%的人得到过学习费用支持。调查表明,美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州/地方政府三个方面:ATT是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始,为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”的培训项目:LDP项目每期56周时间,为注读培训,每班培训人数为45名:设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关建因素。1992,ATT公司对LDP项目又作了大约修改。旨在适应变化了的形势:在ATT公司,人们把LDP项目叫“微型MBA”。
美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以l万美元的报销额度,用于业余时间继续攻读学位;同时每年给予3干美元的报销额度,用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动,则费用不在上述额度范围支用。
美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明,美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年,在他们的调查对象中,管理人员占调查对象总数的12.8%,但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19%
此外,从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化中可以看出,企业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于正式培训的支出,从1983年的39666亿美元,提高到1991年的6333亿美元,增加幅度为5926%;其中,用于管理人员的正式培训支出从1983年的64.09亿美元提高到1991年的120.61亿美元,增加幅度为88.24%。这项统计中的全美企业管理人员占企业全体劳动力的12.8%
美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心 (trainingcenter);有的称之为人力资源发展中心(HRDcenter);有的则称之为公司大学(corporate university)
公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件。在摆脱繁忙事务的条件下,专心致志地接受和参与培训。
施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。施乐公司公司大学的英文全称是XerOx Document univrsity (XDU)。施乐大学建立于70年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程,施乐大学校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地110英亩,在浓密的树林中心,静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设施外,施乐大学拥有250间大小不一的教室、会议室和讨论室:施乐大学设有800个客房,最高接待住宿人数可以达到1200人。目前施乐大学有全职雇员200人。但是,这200人主要负责教学和行政管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性质的工作,全部由专业公司承包负责。
建立这样一个规模的公司大学,施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作“小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高,施乐公司正在改变培训模式,即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前,施乐大学的作用较多地放在对培训的调查评估、项目提供等规划性、指导性的工作之上。
80年代,施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在,不再严格实行这一规定,而强调经理人员建立学习的意识相经历、80年代对经理人员实施培训时,较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。
现在,经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好,而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具体特殊知识和技能的人员。

员工培训案例          国际商用机器公司(IBM
国际商用机器公司(International Business Machines CorporationIBM)是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500亿美元,利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理,一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道,不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的;20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。
此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习,有时,有些批评可能十分尖锐,但学员们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格的代表去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍,第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交瘁”的课程:紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:充分努力意味着什么?整个通宵是否比只学习到晚上10点好?课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售演习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:去学校上学,你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证演习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与演习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习,教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚的表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访,面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。由于这种学习方法非常逼真,每个演员表演都十分令人信服。所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。
实战案例——福特汽车公司经理人员工培训
亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要素,这样才能解决战后的工业问题。而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样,进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时,公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系,使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑,也善意批评他们不应该消极怠工,互相扯皮。为了共同的利益,劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见,并积极耐心地着手解决一个个存在的问题,还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》,在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
工人们有了发言权,不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前,公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们“评头论足”,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达749次,经研究,采纳了其中542项,其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量,工人格莱姆说:“为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地在上就能拧螺母呢?”
这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高,另一位工人建议,在把车身放到底盘上去时,可使装配线先暂停片刻,这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好,又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果,正因为如此,他们自豪地说:“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!”
为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。
一、团结一致共建福特
70年代到90年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹。1978-1982年,福特汽车销量每年下降47%1980年出现了34年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年,三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题,十多年前,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力,福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始,福特公司在管理层大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。
目前,福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了195美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工,也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”,从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
(一)尊重每一位职工
这个宗旨就像一条看不见的线,贯穿于福特公司管理企业的活动,同时也贯穿于企业领导的思想,这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的,不但不能忘记,而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非,受到惩罚的不是别人,只能是企业本身。
“生产率的提高,不在于什么奥秘,而纯粹是在于人们的忠诚,他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神,他们个人对公司成就的认同感,用最简单的话说,就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系”。
这段话揭示了这样一点:“人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动爱你的职工,他会加倍地爱你的企业”。
尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性,但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人,尽管有些是他们无意识的行动。那么,怎样才算是尊重人呢?我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的
在人类社会中,每一个人都是重要的,在企业中也并不例外。因此,企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中,都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。
贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:“当我每次看到某个人的时候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”
所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
俗话说得好,人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人,是不会以怨报德的。这样一来,企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业,总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。
2、要认真倾听职工意见
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。“士为知己者用”,如果连坐下来听听对方的谈话都做不到,那就更说不上使人才为你所用了。
3、对每一位职工都要真诚相待,信而不疑
这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙,人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊,才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工,就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点,并不是一件很容易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相处。
福特公司曾经向职工公开帐目,这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关,公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。
(二)全员参与生产与决策
这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力,缩小了职工与管理者的距离,职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力,为企业带来巨大效益。“参与制”不仅在福特公司,而且在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着,实践证明:一旦劳动力参与管理,生产效率将成倍提高,企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难,都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。
同时,这种职工参与管理制度,在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突,改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面,大大减轻了企业的内耗。
90年代,是企业分权、授权与自由的时代,我们应该紧握时代的脉搏,给职工权力,赋予义务,获得更多的支持与帮助。


二、造就新一代汽车工人
人才是成就事业的支柱,没有人才就是空谈。在当今新技术革命中,世界各国之间,或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才,而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人,这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。
当福特公司决定招聘工人时,应聘者趋之若鹜,远高于计划招聘人数,面对众多应聘者,福特公司采取了雇员筛选法,应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题,在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试,选择最有前途的求职者。最后,候选人还必须通过吸毒检查和体检,由医生确定,他们是否能胜任工作。
由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员,因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3,有4年本科学位的约占4%,持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。
制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如,威廉·沃德是一个获得历史学位的大学毕业生,却进入了福特公司的一个装配厂,虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生,但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。
同时福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受到教育程度高的人具有一定优势。
受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制,也是对个人主动精神的激励。
从以上对福特公司人事管理的分析中,我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在,管理不善是最大的浪费,即使拥有最先进的科学技术,也不能发挥作用,所以我们必须从人力资本的观点看问题,组织和管理好人才,只有这样,才能保证我们的事业欣欣向荣。

实战案例——方正雕琢人才
--超过90%的中高层管理人员由自己培养
--北大背景的员工约占20%
--50%员工拥有公司股份
--方正把自己的公司文化定义为“知识企业的典范,知识人才的乐园”
北大方正电子公司目前大约有1700人,在人力资源管理上采用一体化管理结构。所谓一体化管理结构,就是公司总部人力资源部、各事业部人事经理、各区域人事总监和分公司人事经理在业务链上都统归北京总部的人力资源总监来管理。据公司行政/人力资源部总监陈伟先生介绍,北大方正电子公司在全国一共有30HR经理,加上助理约有60人从事HR工作,是一个相当庞大的人力资源管理部。
“雕琢”比“选秀”更有用
--超过90%的中高层管理人员由自己培养
--方正认为,自己培养大部分管理人员有两个原因
以前,一个员工在一个单位工作超过10年是很平常的事情;现在,一个员工在一个IT公司工作超过10个月就可算得上“三朝元老”了。互联网公司的发展速度正在改变着人们对“一个时代”周期的理解,以前一个五年计划可以算得上一个时代,而现在,它是四个时代的总周期。时代的节奏越来越快,人才的需求瓶颈不仅发生在其数量的短缺上,而且更多地体现在人才的选拔和培养的矛盾上。
关于选拔和培养的矛盾,不同公司有不同见解。互联网公司认为,选拔人才的重要程度远远大于培养人才,因为培养一个人才特别是具备优秀管理素质的人才,周期很长,而互联网发展的速度远远超越了这个培养周期,等一个“人才”被培养出来的时候,公司甚至已经不再需要他了。YAHOO中国区总经理张平合说,YAHOO现在已经进入“第四次革命”时代,而这仅仅花了不到五年时间。张平合说:“99%中国公司员工都是通过选拔来的‘老手’。”目前YAHOO中国的员工不到100人。而对于传统企业,包括传统IT企业,这种人才培养周期过长的压力似乎还不是太明显,尽管它已经迫在眉睫。据方正电子公司的人力资源总监陈伟介绍,方正电子公司(方正集团的核心业务公司之一)的中层以上管理人员有90%以上是自己培养的。
陈伟认为,选拔固然重要,但“雕琢”更重要。
陈伟认为,方正之所以采用自己培养人才的策略,有两个主要原因:
第一,方正在激光照排行业具有垄断性的领导地位,其他公司没有能力也不可能为方正培养“后备军”;
第二,方正是一个大公司,具备培养优秀人才所需的“优质土壤”。

据陈伟介绍,方正电子公司每年要招聘200个左右的应届毕业生,去年招聘了200人,今年计划再招聘200人,这个数量在方正电子公司每年新聘用的员工中大约能占到50%以上,与大部分IT企业相比,这个比例算比较高的。
陈伟说;“招毕业生是一种相对长期的考虑,方正自己有培养实力。我们有各种培训的实力,甚至可以为别人做培训。”方正技术研究院可以授予硕士和博士学位,方正很多产品部的部长都是博士生导师。目前,方正技术研究院有400人左右。
不过,作为行政/人力资源总监兼总裁办公室主任的陈伟却不是方正所“培养”,他刚到方正一年多,此前在日本松下电气公司工作了6年左右,曾经在国家人事部门管理过“干部”的陈伟不知道会给方正这个中国老牌IT企业的人力资源管理带来什么样的变化。
聘用程序:复杂,有序,完整
--三个阶段,五个步骤
--心理测试有“否决权”
从人力资源部的工作流程来看,方正的新员工聘用一般分为三个阶段:招募、甄选、配置。其中,甄选过程有五个步骤,从应聘者的角度来讲,即所谓的“过五关”。
招募阶段首先要提出需求分析。然后制订招聘计划,根据不同部门提出的需求,采取不同的渠道和方法,如果招应届毕业生,现场招聘多一些;如果招聘有经验者,一般会通过报纸等媒体手段来做。第三步是实施,包括收集材料和统计资料。
甄选阶段分为几个步骤:初步筛选、专业笔试、心理测试、人事部门和业务部门的面试、体检。当然,甄选的每个步骤的结果都有“否决权”,包括以前不太常用的心理测试结果。
方正的心理测试主要通过一套试题来测试应聘者性格的职业倾向和心理素质。除了通过心理测试试题来考察应聘者的情况以外,还可以通过面谈来发现问题,包括应聘者是否诚实都可以通过一些话题得到证实,这些方法也有很多工具。一般,这些测试和面试没有正确与否的概念,只是一种倾向性考察。
配置阶段的第一步是签订各种合同,建立劳务关系;
第二步要进行试用期培训,包括组织培训和上岗培训;
第三步是试用考核。
方正对试用期员工有一套专门方法进行考核,通过以后才真正成为方正的员工。
这是一套很完整的流程,每一个环节都对应着不同的过程,每一个过程都有具体的工具和方法。
 楼主| 发表于 2007-11-17 23:05:33 | 显示全部楼层

讨论题
1、诺顿公司是一家计算机配件的零售店。最近公司投入了大量的资金对售货员进行培训,以提高他们的客户服务质量。这种技能培训项目的内容包括,对新产品的知识培训;如何欢迎顾客、如何确定顾客的需要以及如何向顾客展示产品的便利性。公司想了解这种培训项目的有效性,那么,应该收集什么样的结果性信息?应当采取什么类型的培训项目评价设计?

2、董伦是一家服装厂生产部的经理,星期二下午的上班时间刚到,他就来到人力资源部,对人力资源部经理说:“我遇到了麻烦,你必须帮我解决。我怎么就无法说服我生产车间的工人们像团队那样工作呢?”接着又说,“我希望人力资源部门能为工人制定一份关于人际关系培训项目设计方案。”如果你是人力资源培训主管,你将如何确定工厂的人际关系培训需求?你如何确定生产部所面临的确实是一个培训问题?造成这种情况会不会还有其他的原因呢?

3、一次培训需求分析表明,管理者的工作效率不高的原因是:他们不愿意向他们的下属授权,假设你现在必须在探险性学习和交互式视频两种培训方法中选择,请问:每种培训方法的优缺点是什么?你会选择哪一种培训方法?为什么,

4、为什么企业应当重视帮助其员工规划他们的职业?企业可以从中获得什么样的收益?同时又存在何种风险?

5、许多员工不愿意调到其他地方去工作,因为他们喜欢目前的生活环境,而且家属也不愿意离开当前居住地。但是,为了晋升到管理类职位,员工又需要开发新的技能,同时了解公司经营中所出现的新问题。那么,在这种情况下,企业如何改变员工当前的工作才能实现对其管理技能的开发呢?

   案例分析:        恒伟公司的员工培训计划
恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂,其代表产品恒伟微波炉在国内市场上占有很大份额,并远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司股份制改造后,人员达到3400人左右。自公司股票公开上市后,公司发展迅速。1998年,公司与某大学的商学院合作,研究公司下一步人员培训问题,以便将公司建成学习型组织。目前国内微波炉行业的竞争已经白热化,几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势,是每个微波炉厂家都面临的新课题。
恒伟公司原有的培训体系是这佯的:每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报下一年度的培训计划,由人力资源部汇总,并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整,再制定下一年度的培训计划。具体执行中还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。公司与某合作单位已建立了恒伟经济学院与恒伟未来学院,每年都要为公司进行人员培训,另外,在进行ISO9001认证前后公司已进行了多年的培训,并对部分管理人员进行了MBA的课程培训,但公司总感到以前的培训效果不理想,培训总是缺乏主动化常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动,计划性较差,随时性和变动性很大。而且公司感到将来会遇到一些现实的问题,希望通过培训加以解决。有鉴于此,公司决定开展为期三年的公司全员大培训。
一、公司己有的人员结构与培训体系
(一)恒伟公司人员分布



恒伟公司人员分布
人员类型           数量

类别与范围说明
1.公司决策层
9
公司一级领导
2.公司中层管理人员
132
公司各职能部门管理骨干与管理人员
3.车间主任
26
各车间的正副主任
4.车间班组长
99
各车间的正副班组长
5.车间管理人员
27
车间里的事务性管理人员
6.科技人员
114
研究所的研究人员与车间的技术员
7.销售人员

340
公司的销售人员,内勤50,外勤290
8.售后服务人员
91
维修人员、内勤50,外勤41
9.一线生产工人
2395
生产线的工人
10.重要辅助技能岗位
242
锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等
         合计
3475


(二)公司三级培训体系
公司三级培训体系如下表所示:


一级培训                二级培训

三级培训
对本部门或本分厂所涉及
内容   具有共性的培训                的专业技术进行培训,包  重点是针对操作工人进行的
括岗前、岗中、岗后培训
⑴新员工进厂培训              ⑴本部分系统的人员工艺、
具体   ⑵整个公司计划进行的培训        技术培训              ⑴一般人员的上岗培训
任务   ⑶二、三级培训做不了的培训    ⑵公司下达的培训任务    ⑵公司下达的培训任务
⑷关键岗位培训

⑶职工的岗前培训
组织者 公司的人力资源部              各部门                  各部门
                                   各分厂                  各分厂
培训量                                                  
师资   由人力资源部统一任命,比较    师资选择不很规范,稳定  师带徒,规范性就更弱
规范

性较差
对本部门或本分厂所涉及
内容   具有共性的培训                的专业技术进行培训,包  重点的针对操作工人进行的
括岗前、岗中、岗后培训
   各种培训都有基础培训与提高培训, 并进行不同形式的考试和考核。有些培训在公司内部做不
   了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的,则由公司派出学习与培训。
     部分是公司自己编写的,部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教
     材,则因各个教师取向而定,相互之间差异性比较大。


二、公司已进行的培训
在过去几年中,恒伟公司已进行的主要培训有:
第一,围绕ISO9001的实施与达标认证,公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训,并针对每个岗位的要求进行了技能培训。
第二,新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员,都要进行为期大约两周的培训;然后再到各个岗位上进行实习培训,通常与其将从事的工作密切相关,大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。
第三,公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训,这一培训是由人力资源部组织与管理的。
第四,配合公司管理中引入电脑的举措,在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。

三、公司已有培训中存在与面临的问题
第一,公司重组工作中,新老员工尤其是一线工人,公司应如何对这些人员进行系统培训,使之完全融入恒伟公司的文化之中。
第二,公司的生产是流水线作业,工艺已经成熟,对每个员工的操作要求不是太高,关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。但调查了解到,有的工人认为工作很忙、很累,有的认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来…此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民,没有什么技术,主要就是体力好,而正式工有一定的技术,要正式工与临时工一样于体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
第三,技术人员分为两块:一块在技术研究与开发部,另一块则是分布在车间里,是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发,而车间技术人员重在解决车间里的技术问题,但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?
第四,公司的一线职工有正式工和临时工。临时工的聘请季节性较强,他们大多是农民,流动性较大,培训了很长时间,弄得不好他们走了。所以,公司对他们进行很短时间的进厂培训,然后放到车间,由车间进行岗位技能培训和上岗实习。公司因此培训了一批农民工,但他们的稳定性较差,有些已成为熟练工,流失以后,对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。
由于过去的培训系统不强,效果不理想,计划常常因情况变化而变化,没有形成一个培训方面的有效制度,激励与监督机制也没有建立起来,培训往往有走过场的味道,培训结束就完了,没有看到效果。到底怎样培训才能收到理想的效果,这一直是困扰公司的难题。

问题:
1、如何决定公司的培训需求及各层次的名额?各部分人员培训的内容是什么?
2、各部分人员该如何培训?包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。
3、如何激励与约束各类人员参与培训,以及如何确保培训的效果?

4、如何评价培训的效果?

5、如何对培训进行管理,并使之形成有效的培训管理体系与制度?包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案(如成绩、评语、试卷等)等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。













发表于 2008-9-5 14:16:54 | 显示全部楼层
谢谢徐老师!!
发表于 2009-2-27 14:46:12 | 显示全部楼层
徐老师,您好!我看看这个!谢谢!!!
发表于 2010-6-29 10:46:27 | 显示全部楼层
谢谢,徐老师~!
发表于 2011-9-2 16:01:36 | 显示全部楼层
回复 1# 徐老师
发表于 2012-12-16 16:06:45 | 显示全部楼层
感谢徐老师!
发表于 2013-2-24 00:54:57 | 显示全部楼层
我来看看!谢谢
发表于 2013-3-9 17:28:07 | 显示全部楼层
谢谢老师分享!
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