[讲义]《沟通是管理的生命线》

徐老师 · 发表于 2005-12-5 19:34:14

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>沟通是管理的生命线

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>□沟通也是一门学问 
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>对于企业内部而言，通畅的信息流动渠道也是促进沟通的积极因素之一。在获取信息的有效方式上有多种选择，工作报告、项目总结、团队活动、专门的布告栏都能促进信息流通，信息从一个人传递到另一个人，从一个部门传递到另一个部门，其主旨是为了要求每个人强调投入一定的时间和精力以保证知道彼此在进行的工作。在信息传递过程中，要特别注意向相关部门的工作人员的信息传达，通过彼此的解释，达到真正的理解。 
大部分企业都进行了局域网的建设，先进的网络资源为企业间的沟通提供了更为便利优越的条件。试想一下，你有一个好的想法，组织专门的讨论会可能会非常繁琐，要找到相关人员，还要定一个大家有空的时间，但如果你换一种信息交流的方式，在企业BBS上发布一个贴子，让大家对你的想法进行公开的讨论，可能会取得更好的效果。如果你对你的上司有小小的建议或是申诉一下自己的委屈，那么E-mail的快捷与隐秘可以帮助你更好的达到自己的目的，起码可以给上司留个面子。当然，如果你是经理，对于员工工作的不到位，用E-mail进行提醒也会起到很好的效果，不信就试试看。 
在企业的日常工作中，大大小小的会议可以说是无处不在，大多数的会议都是就某项工作进行的，而专门解决企业沟通问题的会议往往被大家所忽视。每个员工都有参与意识，即使对非本职工作的企业事务，也都有自己的意见或想法。提供一个机会，让大家去互相了解，对于企业的内部建设会起到事半功倍的效果。每个人都会觉得自己是企业的主人，大大激发了员工的归属感与自豪感。这样的会议可以定期举行，半年、一个月或者两个星期一次。你可以自由选择，空间上也不必像工作会议那样正式，可以选择室外或俱乐部进行，但我们要强调的是，这样的会议绝对是必不可少的。 
在企业上下级的交流中，国内的许多企业都设立了专门的所谓"接待日"，但仅仅是固定时间的比如一周一次的接待日是远远不够的。我们建议经理们应随时允许员工打开你的门，进行非业务的交流。有的经理觉得这样会浪费很多时间，其实不然，每个员工在进入到经理办公室之前都已考虑再三。选择这样的解决渠道其实是最简捷有效的，因为这些问题都是其他部门解决不了的。直接的绿色通道避免了不必要的繁琐，而且表现出经理真诚的一面，而这种真诚得到的回报其实也是同样的真诚。真诚的交流，对企业是无价的。 
如果员工不太习惯走进你的办公室或对此产生畏惧，那么你只有走进他们中间，走到员工工作的地方，并在员工工作的时候与之沟通，打破那种过于正式的氛围，让团队成员与你交谈感觉更舒适。你应仔细倾听他们的话，对他们提出的问题立即作出必要的反应。记住，你的表现越认真，积极的影响就越突出。惠普企业的"巡游式"管理方法正是满足了这种需要，才变得如此有效。 
一个聪明的经理，应该懂得如何创造员工交流的机会，而不只是被动地等待。一起吃饭是一个好主意，尤其在中国的传统文化中，饭桌上的交流可能是最推心置腹的。当然，即使是一起吃饭，形式也可以多样：和团队，还是和个人；工作餐，还是正式的晚餐；在企业内，还是在企业外，都可以根据情况的不同进行选择。有的企业每隔一段时间就举行一次全体人员的早餐会，在企业中以自助的形式举行，几个人围在一起，没有级别的束缚，显得其乐融融。相比较来讲，工作午餐是简便的，晚餐则要正式一些。联想的领军人物杨元庆的工作午餐就很有特色，与员工共进，拉近了彼此的距离。除了吃饭以外，还有许多其他的活动，根据企业的不同情况，交流机会也不同，但只要你肯寻找，总能找出适合你们企业的方式。 
 □沟通是解决问题的前提 
"囚徒困境"讲述的是两个犯罪同伙落网后的故事。开始两个罪犯闭口缄默，就是不招认，因为他们之前有约定，若被捕就死不认罪。于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说："你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判1年；若你俩都招认，各判监5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判监多一倍--10年。"经过没有相互沟通的思考，两个罪犯寄望于对方守诺，都招认了，结果都被判5年。 
这个故事说明沟通的重要性。而当前许多的团队也面临这个"困境"，尽管具备诸多优势，但现实中团队合作容易走入困境。对此应从理性的角度来看待。 曾经有人做过试验，要想实现团队合作，就必须坚持针锋相对的策略，即坚持选择的结果，直到对方愿意合作为止。因为这是最友好的策略，可以诱导对方合作。 
那么，用什么样的方法能够让人更合作呢？多年研究发现，将十个人分成两组，其中5个人先讨论一下，结果是70％的人更愿意合作，而另外5个没讨论的人只有30％的人愿意合作。这也是著名的"囚徒困境"理论的佐证。 
因此沟通在团队合作中处于最关键的位置。要走出团队合作中出现的困境，就必须沟通、沟通、再沟通。因为沟通可以讲清利益分配问题，协调个人利益与团队利益之间的关系。经过沟通与讨论，人的心理就会发生变化，并能持续下去，在下一次没有沟通的情况下依然保持合作。 
这是因为沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，理解合作的好处与不合作的坏处；能增加团队成员之间的凝聚力；有益于增强团队的合作气氛；能使队员认识到自身合作的关键性。沟通的效果是持续的，通过信任、团队凝聚力、目标统一、有共识和个人利益这5个心理变化，持续下次合作。 
解决团队问题的最佳解决办法就是创造良好的团队合作气氛和行为规范，因为每个团队成员头脑里都同时存在多种行为规范，团队合作气氛能使合作变成最显著的规范来指导行为，而且团队的合作气氛通常是由其成员的行为决定的。 
对此，要利用经济情景、社会情景、隐性的规范、知觉到的规范来测试团队中的竞争与合作情况。结果表明，在不知道别人的情况下，隐存的规范起作用；而当知道他人的情形时，他人的结果影响你的决定。这就说明，在团队情况下，合作情形是很脆弱的行为，若合作一直持续下去，就需要精心维护。对此就要采取措施，让每个队员都意识到个体合作的关键作用。经理要懂得把握队员的心理，让他认识到自己的重要性。团队规模不能太大，人数上5至12人最好，通过个人的影响力，让成员觉得自己很重要，很会做贡献。 
此外，制定有效的奖惩制度也很重要。奖惩制度被证明能显著提高合作量或合作比例。它能促进短期的合作，但其长远的影响值得关注。实验证明，奖惩制度有可能让人上瘾。 
是什么原因让人在没有惩罚时效率下降呢?这有两种可能，一是将合作归因于奖惩制度，也有一些人从内心深处认为合作是一件好事情。人如何对自己的行为归因，会影响他以后的行为，对其长期发展会有很大的作用。过分强调钱，个人因素就会突现出来，因此一定要强调价值观。 
而衡量一个团队是否卓越，包括以下因素：即优秀的经理；高度的向心力和凝聚力；良好有效的沟通；队员有明确的职责分工；团队目标一致，有共识；成员互相帮助，乐于合作；团队士气高涨，充满积极向上的气氛。 
2003年，百威啤酒在美国的销售收入达到令同行艳羡的160亿美金，市场占有率冲破50％大关，这在一个经济明显低迷、气候十分反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。 
面对这个成绩，百威的主要竞争对手不禁唏嘘不已、自叹弗如。谈到百威啤酒这一"独孤求败"的骄人战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的"秘密武器"，那就是它那让竞争对手望尘莫及的强大的分销系统。 
在啤酒这样一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为"BudNet"的全国性销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。 
那么，这个BudNet系统到底有什么作用呢？让我们来看看一个普通的百威经销商是如何利用这一系统的： 
德雷克是百威众多销售人员中的一个，他经管加州中部山区的24小时便利店、酒品专卖店和饭店。德雷克装备有便携式的小型电脑，每到一处他首先会调出应收账户情况，确保没有太多呆账，然后他的小型电脑会向他展示出4个星期来的货物仓储情况，让他了解过去的销售情况，包装的置换情况，一切有关该零售店的细节包括销售数量都一目了然；然后他再跟零售商交谈一会儿，加上自己在零售店的浏览，把自己所见的一切再输入电脑，当然，这些也包括了该零售地点其他啤酒厂商的大概情况，比如产品的置放和促销推广活动等。这可以说是顺便做竞争者情况调查，不需多余的费用，就能掌握一手的实际情况。 
当德雷克完成了对零售店的视察之后，他将掌上电脑和手机相互连接，向仓库发出购货订单，同时也将他所有的发现和数据及时地传回百威的销售智能中心。德雷克对自己的工作总是很骄傲，因为他深深地意识到自己比那些零售商更了解啤酒市场的情况，而不是仅仅是销售几罐或几箱啤酒。 
德雷克和他的销售同伴们是百威BudNet系统中很重要的一分子，他们就像这个巨大的智能系统中的眼睛和耳朵，通过配销渠道给中心不断地输送各种重要数据，包括销售、零售店货柜展示和拜访以及大大小小分销商的经营情况等。

徐老师 · 发表于 2005-12-5 19:35:54

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>□要有效沟通 
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>作为现代企业的经理，麦当劳的经理层意识到上下沟通的好与坏，直接影响企业的经济效益。虽然麦当劳的"利益驱动"起了很大的刺激作用，但其内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳几代高层经理体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质及难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。 
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>在克罗克退休以后，由于麦当劳的事业迅速壮大，属下员工也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳企业内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳企业的高级经理们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。 
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳企业经过研讨形成了一整套缓解压力的"沟通"和"鼓舞士气"的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理与被管理之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹状态而失去许多机能。 
于是麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为企业解决实际操作问题。他们很快就有了成果，凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的"员工意见发表会"变成了麦当劳的"临时座谈会"制度，这种形式在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用。 
临时座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的沟通更加有效。 
对于经理来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通的有效性。 
有效沟通的要点如下： 
1．提高自身表达能力 
无论是口头交谈还是采用书面交流形式，都要力求准确的表达自己的意思。为此，管理者应了解信息接受者的文化水平、经验和接受能力，根据对方的具体情况来确定自己表达的方式和表达的程度等；选择准确的词汇、证据、标点符号；注意文字逻辑性和条理性，对重要的地方要加上强调性的说明；借助于手势、动作、表情等来帮助与信息接收者在思想和感情上的沟通，以加深对方的理解，提高沟通的效果。 
2．建立合理沟通体系 
企业内部人员众多、机构复杂、信息流量大，为了使信息能有序地流动，经理一定要建立稳定合理的沟通体系，以便控制企业内部的横向及纵向的信息流动，使各部门及员工都有固定的信息来源，该从哪里得到信息就从哪里得到信息，该知道什么就知道什么。这样可以避免企业内部流言四起，扰乱整个企业的正常运转。 
3．注重反馈 
没有反馈，经理就无法知道接收者是否真正理解了信息。经理可以通过直接或间接的询问"测试"员工，以便及时调整陈述方式，使接收者更好地理解信息。反馈方式可以是语言表述，也可以是非言语的，可以从对方的动作、表情等方面获得，它们往往是员工潜意识的流露。 
4．注意选择合适的时机 
由于所处的场合、气氛、沟通双方的情绪会影响沟通的效果，所以沟通要选择合适的时机。而且，经理在沟通时要选择双方情绪都比较冷静的时候，避免不利的情绪影响沟通效果；如果沟通双方对信息本身都理解，但感情上不愿意接受时，经理身体力行可能是最好的沟通方式。 
5．注意非言语提示 
在面对面的沟通中，经理要给予对方合适的表情、动作、态度等非言语提示，并使之与所要表达的信息内容相配合。非言语信息是揭示交流双方内心世界的窗口，一个成功的经理必须懂得辨别非言语信息的意义，充分利用它来提高沟通效率。这就要求经理在沟通时要时刻注意交谈的细节问题，不能忽视员工的想法和感受。 
 □善于倾听 
倾听是一门可以通过训练掌握的技巧。很多人认为听是一种被动的行为，他们很可能会感到烦闷，如果不参与谈话还可能会感到无精打采。善听则不是消极的行为，它是积极的行为。听者对于交谈的投入绝不亚于说话者。人们不真正去听的原因是不愿受外界新信息的影响，他们不愿面对别人对世界的看法。在这些新知识和新感悟的基础上，就必须改变他们自己的观点和已经形成的看法。对很多人而言，他们是不愿意改变他们一贯的思维方式的，他们认为回到自己驾轻就熟的东西上总比去实现新的东西要安全稳当得多。但是，我们如果不竭力去听懂他人，是不可能进步，也不可能成为这些人的优秀经理的。以下列出的是影响听的效果的九大障碍： 
1．身体不适。太热、过冷、疲倦或头痛都会影响一个人听的能力和他对说话者的注意程度。 
 2．扰乱。电话铃声、打字机声、电扇转动的声音等其他一切来自物质环境的可能会打断沟通过程的声音。 
3．心中另有他事。惦记其他的会议、文件或报告都会阻碍听力。 
4．事先已有问题的答案。对别人提出的问题自己已经形成了答案或者总是试图快点止住他们所要提出的问题。这些都会影响你专注地去听。 
5．厌倦。对某个人有厌倦感，因此在他有机会说话之前你已经决定不去听他说了些什么。 
6．总想着自己。心中总是充斥着自己则必然要破坏沟通。 
7．个人对照。总是认为别人在谈论自己，即使在并非如此的时候也这么认为。 
8．对他人的情感倾向。对某人的好恶会分散人的听力。 
9．有选择性地听。仅仅听取一个人所说的话与谈及的问题有关的个人意见或与己相异的观点。这样会影响全面听取一个人的真实意见。 
积极听取意味着你必须时常对对方的和自己的价值判断提出质疑，尤其是要对自己的价值判断质疑，努力把自己放到说话者的位置上设身处地的去为说话者考虑一下。积极听取的第一个重要因素是要听说话者所说的全部意义，而不是断章取义，这有时候被称作是听出"弦外音"来。仅仅听出说话者在说些什么是不够的，说话的感情和语气对他所说的内容的润色也应当毫无遗漏地一一听到。 
第二个因素是要对所听到的情感作出反应。仅仅听到说话者所表达的感情是不够的，还应当对说话者的情感作出适当的反应，这样才能使说话者知道他所要表达的内容对方都明白了。有时候，说话者所要表达的感情远比他们所表达的内容重要。正如当有人说："我简直想把这台该死的打字机扔到垃圾堆里!"时，对这句话本身的内容作出任何反应都是荒谬的，而对这句话所表达的情感作出反应才是最重要的。在这种情况下说"你肯定很灰心或肯定累坏了"才是较适合的回答。 
善听的第三个因素是注意说话者在传达信息中所使用的所有暗示。这些暗示可能是非语言的也可能是语言的，身体语言、说话的语调以及面部表情均属于这种暗示之例。积极听取是人们可以发展的一种特殊技巧，我们每个人在这方面都有天赋。但是，你首先必须愿意对他人的意见持开放的态度，并且愿意冒自己的观点被这种开放所改变的"危险"。一个能够很好地检验是否认真听了别人说话的方法是，能否把说话者所说的话用自己的话再说一遍，不但要包含他所说的内容，而且要包含他字面下所隐含的意义。你可以用这样的方法：比如说"你的意思是……"来重述别人的话，自我检测一下。 
善听在所有方式的沟通中都是很重要的。不论这种沟通是自下而上、自上而下还是横向的，积极听取总是十分重要的。 
请注意，你是否在倾听下属讲话时和聆听经理讲话时表现得一样积极。对很多人而言，作为下属他总是努力去找出他的上司想要什么，需要什么和渴望得到什么，然后他再竭尽全力地去投其所好。而身居高位的上司则很难同样地去弄清他的属下想要什么，需要什么以及渴望什么，他们自己的要求被满足就足够了。而成功的经理是那种既考虑到上司的要求又能体谅下属要求的人，而且这种经理对同一级别的人而言是一名好同事。因此请务必开放地、急切地、积极地听取包括你的经理、你的同僚以及你的下属在内的所有人的谈话。 
总而言之，良好的沟通是实现管理的关键，这既需要有良好的获取信息的能力，也需要有娴熟的发送信息的能力。优秀的经理不论等级，都要去接触每个必要的人，并且认真积极地听取值得听取的东西。 
 □表达的技巧 
表达是经理最重要的工作形式之一。把表达艺术发挥得恰到好处，是展现个人才华和风采，树立自身形象的重要手段。 
说话不光是一个人口才的表现，也是一个人思想、个性和智慧的表露。管理者与人交流时，在真情流露的基础上，也必须有才华的张扬，有个性的显露。没有才华的谈话是浅薄的、庸俗的；没有个性的谈话是枯燥的、乏味的。 
才华的获得是一个人长期修养的结果，因此经理除了需要懂得管理和经营之道外，还必须读万卷书、行万里路，以获得足够的知识营养。深邃、哲理、幽默和逻辑性强是对经理表达的要注。能做到这一点，语言的魅力将伴随你一生，会为你的工作带来意想不到的好处。 
优秀的经理往往是一个语言艺术家，出色的表达技巧可以帮助你更好的解决管理问题。 
AlexanderHiam在《世界经理人文摘》上为我们举了这么一个例子：在一次工作会议结束后，一些员工一边收拾东西，一边闲聊，你不经意地听到他们的对话。 
其中一个员工说："你是斗不过人事部的，他们总会找些理由让你的医疗费报不了。"另一个说："是吗?我不知道这回事，我还没有报过医疗费呢。" 
你很遗憾听到企业的老员工把一种消极的态度传递给了新员工。根据你的经验，报销医疗费本身是件很复杂的事，人事部并没有故意找茬使事情难办。事实上，起因通常是员工自己没有提供足够的信息，或者没有及时交上报销单据才使事情变得麻烦的，员工却把自己的错误归咎到人事部头上。那么，你该怎么做呢? 
员工的消极对话会影响士气和工作态度，一旦这种消极的情绪传播开来，将使你激发员工积极性的努力功亏一篑，所以每个经理人都应该认真对待这个问题。

徐老师 · 发表于 2005-12-5 19:36:43

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>在上述例子中那个发牢骚的员工觉得自己是"受害者"，并把这种"受害"情绪传递给他人。你不希望如此，因为这样会让别的员工泄气。 
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>为了对付消极谈话的潜在危险，识别四种有关的"带情绪的谈话"是有益的。如果你能认清这些消极方式，并把它转化成积极方式，就会鼓起你的员工的工作干劲。 
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>1．变消极为积极 
这种消极谈话主要使我们下意识地受到限制和约束，要解决这个问题就要想法绕开约束或者干脆摆脱它们。 
当你碰到障碍时，是想办法绕过去，还是放弃?关键在于你对这个障碍是怎么想和怎么表述的，比如说：你要求员工将一份长篇报告复印许多份，明天一早送到相关人员手里。这时只剩半个小时取邮包的就要来了，偏偏复印机又坏了，办公大楼内其他复印机也不能正常工作，那该怎么办呢? 
你不想让员工和其他人消极地对待困难，应该说"把这个报告送出去有点困难，我想知道有什么方法可以克服这个困难?" 
为了确保员工能积极回应，你所说的每句话都应该朝积极的方向努力。当你听到有人说"干不了"，你应该把他们向"能做到"的积极方向引导。比如，你可以建立扫描后把报告打印出来，或者通过E?mail把报告发给收件人。也就是说，积极地寻找替代方案的关键在于积极思考，而积极思考往往能产生新点子，这样就不会导致员工放弃，而是让他们在现有条件下想办法。 
2．变狭隘为开放 
狭隘指的是当你遇到困难时，认为只有一种或少数几种方法解决。狭隘的表述，使你先入为主，从而禁锢你的思想。 
为了避免消极对话，你经常需要把对话转向积极的、创新的讨论。这样有助于员工开放思想，不钻牛角尖。 
假如你听到一个经理报怨他的员工，不满意这个员工的工作表现。这位经理很沮丧，觉得这个员工自己不想努力，他说："我不知道该怎么做，我可以炒他鱿鱼或者听之任之，但我真的不愿意这样做。" 
如果你让他只在前面两个方案中选择，这个经理就不能有效地解决这个问题。你可以说一些很简单的道理："既然你不想采用以上两种办法，那么你可以想想别的办法。比如说让他把工作做好。"你的建议也许并不合适，但提醒了这个经理还有许多选择。 
3．变责备为理解 
这种消极的谈话方式在企业里表达为"追究责任"。不管什么时候，你听到人们评价、责备自己或他人时，你应该立即把这种消极的对话转向积极的对话。你可以敦促人们更广泛地了解事情的来龙去脉来达到这个目的。 
当有人做了"错事"或"坏事"，或犯了错误，如果你真的想从中吸取经验教训，应该问为什么会发生这个事，而不是去追究责任。当你找到了"为什么"，而不是找到是"谁"干的，你就会了解事情的起因，做出调整，避免将来再犯错。 
4．变对抗为合作 
对抗影响士气，让人们相互谴责，把精力耗费在扩大分歧上，而不是群策群力，共图大业。况且，感情上的伤害还会妨碍在工作中相互合作。 
你应该怎么处理这种对抗性的消极谈话呢?对策就是，鼓励人们问一问别人为什么要这么做，而不是告诉他应该怎么做。 
为了消除对抗，你应该运用理解。只要理解了别人为什么那样做，你就不会做出愤怒的反应，而是建设性地沟通以化解矛盾。 
 □控制好情绪 
同一个人，在喜悦愉快的情绪下学习和工作，比他在悲伤、忧愁的情绪下学习与工作的效率要高得多。反映在行为上就是热情高涨、精力充沛，学习、生活和工作都有一种满意舒适的体验，感到有意义，对未来充满希望，浑身有一股永远使不完的劲儿。 
经理从事的管理活动，是关系到某个企业的工作发展，某项事业的成败兴衰，相关人员的利害得失的复杂劳动，没有积极情绪的支持是不行的。这就需要经理自觉主动地对个人的情绪进行自我控制，创造良好的心境。 
情绪自控是建立良好人际关系的基石。良好的人际关系，是经理贯彻其管理意图，组织指挥各项任务完成的重要外部条件。经理本人的情绪状态，直接关系到与他相联系的社会相关人员和企业组织成员。一个孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的经理，其不良情绪必然会影响与他人的正常交往，必然妨碍他与上下级之间畅顺的沟通与团结，更难以建立个人的友谊。而一个乐观、自信、宽厚、幽默的经理，就容易与相关人员交往，就容易获得上下级的支持与帮助。这就说明经理应当注意制怒，注意自我排除焦虑、忧愁等不良情绪。 
情绪自控也是增强经理理智的核心。情绪是有迁移性的，平时我们讲的"爱屋及乌"、"惊弓之鸟"、"草木皆兵"等等都是这种情绪的迁移性。这种迁移性，带有十分明显、强烈的感情色彩，具有主观性。如某些经理工作中受到挫折，心里郁闷，在下级身上会情不自禁地耍脾气、发怨气，因而影响了团结，造成工作上的被动，这就是不良情绪迁移的恶果。因此，经理必须对自己的情绪进行自控，这种自控反映了经理个人的修养程度，标志着其个体心理水平的成熟，表现了理智水平的高低。 
最后，情绪自控也是经理保持生理健康的灵丹妙药。情绪的变化必然影响人的内脏及内分泌的活动。美国一位心理医生指出，饱受悲观、绝望与低落情绪影响的人容易患癌症。由于生气、忧愁、发怒等不良情绪的影响，导致或加重多种疾病，已成为临床上的常见现象。所以，控制与调节自己的情绪，防止和避免不良情绪的侵蚀和伤害，是预防疾病、有益健康的重要途径之一。作为一名经理，你需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到下属的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重击而垂头丧气，你的下属还能精神振作吗？ 
经理的言行往往具有很大的感召力，如果你能够敞开胸怀，乐观豪放，相信你的下属也会平添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。 
 你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排遣忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对一事一物的看法，事事多往好的一面想想，你就会发现自己的情绪在一天天改变，心情在一天天变好。 
作为一名经理，你应该多花一些精力去关心一下你下属的感情。因为正是下属的良好工作，才使你在管理位子上坐得如此安稳。如果每个下属的情绪都不是很好，或者难以控制，而你作为经理不去及时调整改善他们的心情，自己反而也情绪不佳，工作将会难以开展。这结果岂不是令人太悲哀了吗？ 
经理不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染下属。 
当你走进企业的时候，别忘记清清楚楚跟下属说声：你好！让人觉得你充满朝气、性格开朗。 
对于初来乍到的人，应该主动地跟对方握手，要让对方感觉出你的热情。 
你要尽量争取直视对方的机会，大家目光相对的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方感觉出你很尊重他。 
鼓励下属谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。 
每个人都有自己的长处，你应该努力发掘下属与别人不同的地方，赞扬他，对方必定以同样的态度对你。 
平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起眼界顿开，如沐春风。

徐老师 · 发表于 2005-12-5 19:39:55

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>□处理员工抱怨的方式 
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>作为一名经理，你应该创造一种积极的谈话氛围。只要有可能，尽量将谈话安排在私人场合，这种场合你们的谈话不会被别人听到。如果你们是在一种开放的空间内，你最好建议到附近一个更适合的地方去。你要确保这个地点很安静，这样你们两个人都可以以正常的语调说话。要有技巧地倾听，同时注意下属的身体语言，这样才能找出真正的原因。不要让周围的东西(例如噪声)分散你的精力，要努力建立双向的信息沟通渠道，尽量不要让对话受到电话等干扰。 
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>如果下属在一个尴尬的时间和地点找到了你，你无法保持一种适当的语调，应尽快重新安排一个合适的时间，要向下属说明这种投诉对你十分重要，你希望能给予他足够的重视。 
有时抱怨的职工天天带着新的投诉到你的办公室里来，这种下属可以耗尽你的耐心，让你无法认真倾听。有时这些下属只是想争得你的注意。在这种情况下，如果他们得到了足够的重视，他们就会停止投诉。如果这种投诉还在继续，则表明其确实需要倾听且认真解决。你可以采取下列方法加以处理： 
1．专心倾听。这通常是一个由下属发起的谈话，给予下属足够的重视，将会谈安排的尽量像私人对话一样。下属可能会立即向你提出许多问题。专心倾听，用你其他的感官去捕捉下属的身体语言，一定要了解下属的感觉和这种感觉的后果。一定要小心，不要生气或有敌意的反应。通过专心倾听和反应，你可以和下属很好地沟通。当下属感觉你在注意听，他就会感到放松，而且会表述得更清楚些。 
2．了解投诉的所有细节，做笔记。询问投诉的每一个细节、时间、地点、环境、其他在场的人等等。一定要保证你获得解决这一情况所需的全部信息。 
但要注意，不要在这一步骤中评价下属的投诉。通过专心倾听，你可以获得所有的细节，一定要做详细记录以备以后参考。这些记录对解决问题非常有好处。 
3．作出反应，说明你已了解了问题。重复每一个细节，在谈论问题的其他方面时对每一个细节都已掌握了。注意当下属不同意你的表述时，所做的语言或非语言的表示。如果你发现下属根本不同意你的表述，要立即澄清事实。努力倾听下属的话，可以维持或强化他们的自尊心。 
4．坦诚表明你的立场。记住，该说的都说了，该做的都做了，解决问题的责任都落在了你的身上。专心听使你易于理解下属在事件中的立场。但是，如你所知，每一个事件都有两个立场。只有你考虑到事件对整个组织的影响后，才能够处理这种投诉。要很诚恳地说明你的立场，说明你是就事论事，要针对投诉本身和他的影响，不要针对下属的个性发表意见。这样，就可以做出一种客观的反应，有技巧的反应会维持下属的自尊心。 
5．要询问下属如何处理投诉。一定要让下属参与解决，你会获得他的承诺。如果问题很复杂的话，要和下属一起工作，以确定要采取的第一步，同时说明你解决问题的意图。 
确定下次会议的时间，看看解决的效果。如果第一次会议上拿不出解决的方案，明确下次会议的具体步骤。可能的话，在下次会议上让下属搜集更多的信息，对其他人的影响，以及可选择的解决方案等等。 
6．下属的投诉将会提醒你的注意，对此应表示谢意。通过对下属表示谢意，说明下属对问题的看法向你提供了有价值的建议。下属知道你高度评价了他在解决问题时所付出的努力时，会在出现别的问题时更努力。通过强调小组工作的重要性进一步加强下属的自尊心。 
 □不妨定期进行个别谈话 
所谓个别谈话是指经理与下属之间一对一的协商，在这类协商中，你可以检查下属的工作成绩是好是坏，同时也可以发现他有些什么困扰和高兴的事，有时候还可以发现很多出乎你意料的东西。个别谈话，再加上你到现场视察，这可以让你深入了解团体的健康情形。但在作个别谈话时，有两项重要因素你不能忽略。第一是选择最适当的时间；第二是在个别谈话中你到底想谈些什么。 
很多机构要求经理按时和所有员工作个别谈话，通常是一年一次。定期作个别谈话是不错的，你和你作个别谈话的人，都知道个别谈话的时候到了，就可以预先做准备。对那些平日沉默寡言的经理或追随者而言，定期作个别谈话可以保证双方有机会说话。 
下面是宗伦初入企业界的管理经验。 
宗伦雇请了一位年长的人，他在这方面的经验远超过宗伦，在各方面来说，他都做得很不错，不过有一样不好：他常弄得宗伦下不了台。当宗伦分配给他工作时，无法指望他会按规定的期限完成，责备他也没有用。在其他方面，他都表现得很好，他会按照宗伦吩咐做事，态度也相当恭敬，但要是想让他完成一项要求的计划，总需要三催四请。你无法让他独自工作而不误了期限，而宗伦又没有时间去让他尝尝误了期限的"教训"。 
对此，宗伦想和他特别作一次个别谈话，好好讨论这个问题，可是总抽不出时间来。宗伦想到在他到职6个月后，他的起薪必须作检查，这时候一定得和他作次个别谈话，于是决定利用这次机会和他作次深刻的讨论。他年龄比宗伦大，经验比宗伦丰富，也许他能找得出某种解决办法。 
检查薪水的日子来了。现在宗伦又有了一个问题：他工作做得很好，假若给他加薪，而他这种拖泥带水的毛病还是不改，等于是承认他这个既成事实，他更是不会改了。于是宗伦决定，由于他这个毛病，建议不给他加薪。不过，宗伦同时加上一笔，在90天以后再做薪资检查。 
在作个别谈话时，宗伦问他是否分配给他的工作太多，他说没有。宗伦向他解释为什么不能给他加薪，同时也告诉了他补救的办法，另外向他提出几种按时完成工作的方法，他听了大感意外。他说，他一直在等宗伦催他，他以前工作的企业用的就是这种作业程序。 
就这样，宗伦没费多大力气就将他的毛病改正过来了。在这次个别谈话以后，每次他都是按期限完成交待的任务。在90天期满，他毫无困难的获得加薪，工作相处再也没有什么困难。 
在这件事上宗伦是白白浪费了6个月的时间，才将状况扭转过来。他发誓以后不再容许这类情形发生。的确，自那以后再也没有发生过。 
除了下属要求和你作特别个别谈话以外，在下列的各种时机你应该找他作个别谈话： 
(1)工作不力时； 
(2)你想就某件事听取意见时； 
(3)你认为可以协助他时； 
(4)你想检讨过去行动或计划作为经验时； 
(5)你想对未来行动提出建议时； 
(6)确定有某种问题发生时； 
(7)其他任何你认为有沟通必要时。 
有些经理认为，个别谈话是一件轻而易举的事，用不着什么筹划，这是一种非常错误的想法。你应该清楚个别谈话的目的，明白地将要讨论的项目预先列出来，以及有哪些问题是要问的。当然，你也得准备坦诚地回答对方所提出的任何问题。此外，你本身也不要怕提问。 
 □说服下属的技巧 
懂得如何去说服下属，有助于增进彼此间的互相了解，也有助于彼此合作、互助，产生风雨同舟、众志成城的巨大力量。如果对此善加运用的话，一定会形成更加团结互助的团队伙伴关系。 
说服是人与人沟通之中一种不可思议的工具，如果你希望能与下属相处融洽，并让他们努力工作，除去要了解如何下达命令，陈述传达的理念、目标和计划之外，还必须学会说服他人的基本策略和一些实用的技巧。 
1．激发兴趣 
激发对方的兴趣是成功说服的第一步。比尔·伯恩在其著作《富贵成习》一书中指出："真心诚意对对方和他们讨论的主题有兴趣的人，才有资格称得上优秀的领袖。" 
你必须在谈话之前，通过各种方式来了解对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、嗜好，若你的话题重点与对方的趣味相合，很快就会消除距离感。因为你的目的是要说服对方，用对方最感兴趣的措辞，提出自己的构想、建议，将有利于达到目的。 
要想成为有技巧的沟通者，还必须做好一件事：善于运用你的肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物兴趣十足。例如，点头、向前倾身、面带微笑等，都是很不错的方法。 
2．动之以情 
情绪可以左右人的行为。在一本名为《如何鼓动人们为你郊命》的书中，作者罗勃·康克林是这样说的：如果你希望某人为你做某些事，你就必须用感情，而不是用智慧。 
谈智慧可以刺激一个人的思想，而谈感情却能刺激他的行为。如果你想发挥说服力，就必须认真对待一个人的感情问题。康克林提出了"动之以情"的方法。他说："要温和、要有耐心、要有说服力、要有体贴的心。意思就是说，你必须设身处地为他人着想，揣测别人的感觉。" 
请铭记在心：不要总是想到自己的见解或观点有好多可取之处。必须先设身处地想一想，假如别人要说服你时，你将重视人家会给你什么感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情了。 
3．搔到痒处 
说服别人并不仅仅是了解别人的感情而已，你对他的"了解"还无法改变他的思想观念，改变他的态度，赢得他的合作和支持。你必须进一步搔到他的痒处。当你开始陈述你的意见、想法时，就应该抓住与对方切身利益有关的事情。你要说服他，必须直接以他关心的"利益"来沟通，必须真正了解他需要什么东西。他如果有困难的话，也要让他知道你将如何诚心去帮助他。 
说服别人必须是帮助他们获其所欲，你的说服策略要放在如何发掘、刺激他所渴望、追求的事物上。关于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望，"询问"是最简单的一种方法。当你了解他所关心的事物之后，再尽力想办法来满足他。 
4．要有实证 
你可以在说服时，巧妙地借助一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的话题。但是，高明的经理都擅长借用官方的统计资料、专家的研究报告、实例等"具体的证据"来证实其所言不虚。

coffee2008 · 发表于 2013-12-12 22:20:24

谢谢分享

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[讲义]《沟通是管理的生命线》

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