[讲义]《如何制定竞争策略》

徐老师

<>□如何制定竞争策略 </P>
<>企业的经营资源决定企业的市场竞争地位，不同的市场竞争地位决定不同的策略领域，不同的策略领域决定不同的竞争策略。 </P>
<>1．经营资源决定竞争地位 </P>
<P>企业的市场竞争地位，可由企业掌握不同的资源而决定；企业的资源可分成量的资源与质的资源。 </P>
<P>量的资源如： </P>
<P>（1）产品的种类及品项； </P>
<P>（2）营业所、营业人数； </P>
<P>（3）广告及促销的预算； </P>

<P><BR>（4）资金的多寡； </P>
<P>（5）既有客户数量； </P>
<P>（6）生产能力； </P>
<P>（7）市场涵盖的范围； </P>
<P>（8）其他人、物、金的数量。 </P>
<P>质的资源如： </P>
<P>（1）企业印象、品牌印象； </P>
<P>（2）品质、广告； </P>
<P>（3）企业与客户的关系； </P>
<P>（4）企业与经销商的关系； </P>
<P>（5）企业与银行的关系； </P>
<P>（6）管理能力； </P>
<P>（7）企业的人脉； </P>
<P>（8）其他无形的企业经营技巧。 </P>
<P>企业拥有不同质与量的资源，自然对业界产生不同的影响力，因而有不同的竞争地位。我们将市场的竞争地位分成四种类型，即市场管理者、市场挑战者、市场利基者、市场跟随者。 </P>
<P>（1）市场管理者 </P>
<P>市场管理者在竞争市场上拥有质与量最大的资源，如施乐（复印机）、IBM（电脑业）、丰田（汽车）、可口可乐（软性饮料）、麦当劳（速食业）等。 </P>
<P>（2）市场挑战者 </P>
<P>市场挑战者在竞争市场上处于第二、第三位的地位，资源的质与量略逊于市场管理者，如百事可乐、福特等。 </P>
<P>（3）市场利基者 </P>
<P>市场利基者仅拥有有限的资源，但在某些特殊的细分市场内享有利基，如DEC在电脑市场、奔驰在汽车市场。 </P>
<P>（4）市场跟随者 </P>
<P>市场跟随者的经营资源的质与量皆与市场管理者有着相当大的差距，在市场上扮演低价格、模仿的角色。 </P>
<P>2．竞争地位决定策略领域 </P>
<P>策略领域的规模增减，随着企业拥有的资源大小而变化。 </P>
<P>（1）管理者的策略领域规模 </P>
<P>管理者的策略领域，将以全部市场为规模，因此策略领域往往涵盖企业的经营理念及整体事业的理念。 </P>
<P>（2）挑战者的策略领域规模 </P>
<P>挑战者以管理者为竞争对象，故其市场对象不能过于限制，否则在市场份额（MMSHARE）上将失去与管理者竞争的地位，因此挑战者的策略领域需建立在差别化上。 </P>
<P>（3）利基者的策略领域 </P>
<P>利基者的市场策略领域，需建立在自己的特殊能力上，在选定的策略领域内，有绝对赢过其他竞争者的能力，因此策略领域建立在特殊的细分市场内。 </P>
<P>（4）跟随者的策略领域 </P>
<P>跟随者是通过模仿的战略进入市场，经营上以随机应变、规避风险为原则，因此市场领域将保持弹性。 </P>
<P>3．策略性的思考途径范例--差异化策略 </P>
<P>"我也一样"是产品变成大宗货品的保证，而"我不一样"是获得成功的最佳希望。越是成熟的市场越需要差异化，例如便利商店在导入市场初期，以长时间营业作为差异化，以赢得竞争；市场进入目前的成熟市场时，便利商店就必须不断地满足客户在新商品、喜爱的商品、美味的商品上的需求，市场差异化的重点在于畅销商品必须新鲜、品质优良，并且供货迅速齐全。 </P>
<P>日本人最懂得持续不断地进行差异化，他们称之为"改善"。管理顾问今井彦明说："日本管理和西方管理主要不同就在于对改善的认知差异。"经济学家森各彦则说："日本的每一项商品都有3～5家知名的企业投入竞争，例如家电业有三洋、国际、松下、东芝等，各家推出市场的商品，表面看起来都很类似，但仔细研究却发现每家产品都有一些小小的改善，有的是操作起来较方便，有的是多出一两点功能或者有的体积缩小了，这些小小的创新单独看起来不很抢眼，但是二三年后，把这些小差异累积起来，产品可能已完全改头换面了。" </P>
<P>接下来我们将以差异化战略的思考途径为例子，让读者认识到在战略的落实前，需从各种角度思考。 </P>
<P>（１）应对消费者需求的变化 </P>
<P>应对消费者需求的变化有许多方法选择。以相同的市场为对象，可用与目前不同的方法来开展事业。例如以往或目前仍有百货企业将衣、帽、皮带、饰物分别由不同的柜台销售，一些精品店则将衣、帽、皮带、饰物等以整体搭配的方式销售，开拓新的市场；传真机的商用市场迅速饱和后，开发以家用为主的单功能、低价格的传真机，打开了一个崭新的市场；复印机愈来愈普及及其功能已具备放大、缩小，为了更加提高功能及品质而转向数码化。 </P>
<P>（2）应对竞争关系的变化 </P>
<P>差异化除了从满足客户需求的角度着手外，另外一个重要的变数是竞争者的招数。目前这个时代已到跨业经营的时代，只要是出现一个成长的市场后，就会有许多厂商争先恐后的加入此市场。因此要维持持续利基及差异化，就不能不考虑竞争者的反应。美国杜邦企业是举世闻名的化学企业，他们改掉下游作战，从根本上彻底强化并维持他们在成本上的差异化优势，例如一直保持苛性纳等丰富原料的来源，让其在执行成本差异化时无人能敌。 </P>
<P>（3）从商业体系上着手 </P>
<P>商业体系中的每一个程序都可能成为进行差异化的重要一环。例如一家以开发制造中、高层市场的复印机厂商，如果转而想开发小型、个人用、简便、故障少、价格便宜、操作方便的新机种，肯定需要重新开发一个新的商业体系，因为目前商业体系中的许多功能和生产中、大型复印机是不同的，需要差异化的作业。 </P>
<P>在产品开发完成、进入批量生产前，必须寻求适当的零件供应商，因为原先的中、大型复印机的零件供应商的生产体制，是无法有效地提供低价零件的。 </P>
<P>销售通路也和目前由业务员直接销售迥异，必须另觅他途，如通过经销网络或交由零售店陈列于店头贩卖。售后服务方面，也必须委托经销商等负责<BR> <BR><BR></P>

徐老师

<>开发产品的观念和以前也将不同。此时，最重要的是防止故障发生，因此机器构造愈单纯愈好。与客户的关系也不同于以往，以往销售中、大型复印机时，由于日后仍有相当可观的耗材收入及升级购入更大型的机种，因此，要建立一个客户服务体系，随时跟客户保持紧密的联系。销售个人用复印机时，这套服务系统将不再适用。 </P>
<>这个例子告诉我们，差别化战略必须扩充到整个商业体系，才能真正达成差别化的效果。 </P>
<>差别化战略已经不只是一种观念了，而是改变了目前的整个商业体系。 </P>
<P>（4）附加价值行销 </P>
<P>雀巢在法国的婴儿食品界原先居第三位，次于嘉宝，两家企业产品都获得消费者的信赖，同时每年都投入大量的行销费用，扩大双方的市场占有率。 </P>
<P>雀巢企业的行销人员绞尽脑汁想要超过嘉宝，他们提出了一个差异化的想法，将雀巢奶粉的包装上都印上一个电话号码，这个电话号码向购买雀巢奶粉的婴儿妈妈们提供免费的咨询，她们可向雀巢企业聘请的专业营养师们询问一切她们想要知道的有关婴儿营养的事情，这种手法使得雀巢企业的市场占有率从1985年的20％跳升到1989年的30％，市场占有率提升到第二名。 </P>
<P>雀巢的行销手法，我们称为"附加价值行销"，为客户提供更多的附加价值也是差异化战略重要的一环。 </P>
<P><BR>□苦练内功，变中求胜 </P>
<P>自古以来，统治者都知道只有无内忧，才可能抗外患。因为只有搞好内部团结，才可能集中物力、人力、财力，一致对外。 </P>
<P>对于一个企业而言也是如此，只有练好内功，企业才有可能对外开疆辟土，才能无牵无挂、勇往直前地参与市场竞争，其表现才能出色。 </P>
<P>所以有人说，企业之间的竞争，比的就是内功的修炼程度。企业的内功涵盖的范围比较广，它包括企业的物质形态、产品质量、技术水平、管理水平、员工素质、盈亏程度、生产能力、服务质量等。 </P>
<P>从内功的范围我们不难看出它在一个企业中的分量和地位。如果说企业文化是企业的灵魂，那么内功就是企业的身躯。企业的内功也就是企业的基本素质，任何企业要想发展壮大，都必须把精力放在修炼内功提高基本素质上面来。如果企业不注重基本素质的提高，而片面追求虚假的华而不实的表面形象，靠做表面文章来掩盖企业内在素质低下的状况，是难以在市场竞争中立足的。 </P>
<P>企业的基本素质是在长期实践中提高的，是在不断的进步中积累的，而不是名噪一时的"吹"、"拉"出来的，也不是"泡沫"堆积起来的，更不是"花拳绣腿"摆出的虚假招式来骗人的。 </P>
<P>在我国经济转型过程中，很多法律法规并不完善，消费者的消费行为也不成熟，社会诚信还有待改善。在这种情况下，一些企业抓住这些不完善、不成熟，通过广告轰炸、概念炒作，有时甚至是欺骗、误导，使企业产品的市场需求迅速攀升，并创造了企业成长的"奇迹"。但是，这种行为很难经得住市场的考验，露"馅"是迟早的事。虽然企业通过这样的经营，可以在短期内积累巨额资本，但依然难逃死亡的命运，因为企业的长期生存与成长要依靠强大的内部管理和明智的战略选择。 </P>
<P>胡志标起家时发起的第一轮广告大战正值VCD播放机的市场成长期，密集的广告刺激了需求，带来了需求，明确了需求指向，使得企业销售量迅速上升，成全了"标王"的首轮胜利。但是，当VCD播放机市场饱和后，产品越来越无差别化，产业竞争愈演愈烈，产业平均利润一降再降。此时，要再现广告奇迹，必然导致企业营销成本迅速攀升，而企业又不能提升价格以消化成本。这样，广告越多，损失越大。胡志标没能认识到这一点，盲目的故伎重演导致了企业的失败。 </P>
<P>在产业高速成长期，企业成长的主要力量是外部市场机会的拉动力量。由于此时市场需求大，企业定价空间大，企业内部的低效率、高成本可以通过企业的定价转移给顾客，所以，企业可以容忍较低的效率、较高的成本、落后的管理、过时的技术，从而使企业的缺点被掩盖，能力被夸大，并形成基于高速成长产业环境的所谓"成功经验"。但此种经验只有在高速成长的具有卖方市场特点的产业中才有效，其"成功经验"、光辉历史才会重演，一旦情况发生变化，这种"成功经验"就有可能致企业于死地。 </P>
<P>当产业进入成熟期，市场进入饱和期，价格竞争加剧，企业定价能力被削弱后，企业内部素质，如成本控制力、工作效率、管理水平、技术能力等就成了决定企业生存与发展的关键。只会耍花枪而不注重基本素质的提升，企业是没有前途的。 </P>
<P>很多企业曾在一两年之间积累了数以十亿计的资本，企业规模连翻数番。企业短期高速膨胀来之不易，多为奇迹。但是，这种短期高速成长存在很多局限性和误区： </P>
<P>其一，企业队伍没有培训、磨合时间，企业内部沟通、协调、合作没有经过激烈竞争的考验，更没有经过企业的考验，一旦进入激烈竞争环境，特别是陷入危机，企业多无从应对，马上由"无坚不摧"变成"无坚能摧"。 </P>
<P>其二，短期高速膨胀企业多以一个或几个"点子"取胜，没有技术积累，无技术爆发力，更无技术持续力，当"点子"效果用尽，则后继乏术。 </P>
<P>其三，由于成功速度快，员工需求大，员工筛选机制不健全，员工多以共享胜利为目的而来，没有经过创业考验和严格训练，节俭精神不足，浪费严重，企业一遇问题就会产生巨大的"离心力"，导致企业坍塌。 <BR></P>

徐老师

<>其四，在较短的时间内，企业无法形成经过考验的有效的规章制度，更无法形成有效地团结企业员工并使之努力向上的企业文化，企业多形散心更散。 </P>
<>其五，由于扩张速度快，企业的主要精力都放在了外部，特别是外部的机会、关系上，企业内部被认为好控制、"听话"，结果在真正竞争到来之时，企业内部无法控制，软弱无力，"遇坚被摧"。 </P>
<>上述问题，已经不是一家两家企业的个别病例，很多企业都犯有类似的病症，因此，提高自身素质，解决自身问题，已经是每一个企业刻不容缓的任务了。 </P>
<P>解决企业这些问题的关键是以外养内，抓外带内，内外匹配，协调进步，把企业内部素质建设作为企业持续成长的重点和长期发展的依托。企业的"内功"是通过经理"练"出来的。随着中国加入世贸组织，中国企业面临的竞争也更加激烈，苦练内功，狠抓企业内部管理是国内企业的首选对策。 </P>
<P><BR>□根据自身实力确定竞争方向 </P>
<P>一个不敢参与竞争的经理，是无论如何也办不好企业的，这个道理，不用多讨论。关键是下面一个问题，企业如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从而找到怎样竞争的突破口，否则任何方式的竞争都是盲目的。 </P>
<P>怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换骨呢？这是经理考虑的第一个问题。一般讲，一个企业发展到一定程度，就会有一定的市场份额，自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。 </P>
<P>瑞典有家号称"填空档"的企业，其经营方针就是所谓的"人无我有，人有我专"。该企业专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家企业奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，企业大赚了一笔。该企业的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该企业又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他企业正面交锋过。 </P>
<P>瑞典的这家企业当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能常盛不衰。一个成功的经理，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，也是说起来容易，做起来难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点，借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，切不可做满。 </P>
<P>什么时候考虑转向，应当从市场的征状来看问题。一般的，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。 </P>
<P>是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势，那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余"果实"。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守"阵地"的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。 </P>
<P>如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场经理，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略：放弃已经明显萎缩的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。 </P>
<P>如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。 </P>
<P>在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当作头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩张和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。 </P>
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