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培训与开发试题 一、背景描述： 某公司是一家2002年初由国企改制为民营的制药企业，现有员工700人，其中中高层管理人员120人， 营销人员150、生产辅助人员280、内退100人，内部待岗50人。公司人力资源部刚刚成立一年，共有三人，经理、主管、劳资员各一人。 去年改制后高层提出了建立学习型组织的口号，从管理人员开刀，每周六上午为管理人员学习日，一开始安排100来人上大课，每位高层管理者轮流讲课，大约两月后领导感觉效果实在不好，于是终止原计划改为各部门自行组织学习，而且是周六必须大家都来。由于改制后工作一直繁重，不久学习日就变成了加班日，于是人力资源部负责学习的检查考核也只能走过场。总裁倒是还经常组织一些讨论，但只是公司理念等一些口号性的东西。
生产人员每年固定的培训倒比较正规，但去年费了好大劲组织200多人的培训后，培训成绩一直是垃圾档案，没有与考核挂钩，原因一是与考核挂钩就涉及下岗问题，二是考试成绩与实际绩效也确实很难紧密联系，这样培训还是走形式而已。
另外从整体来说，公司长远规划模糊，人力资源规划就更没有了，业绩考核参考价值不大，需求分析难于确定，内部人才缺乏，总体人员素质不高。总裁虽然经常强调培训，但也被其他工作弄得焦头烂额，其它高层管理人员就更没这心思。培训主要实施者在人力资源部，尤其是人力资源部主管肩上，公司内部实在没有合格的内部讲师，因此人力资源部主管倾向于以外聘培训机构做管理人员内训作为公司培训工作的突破口，但公司高层却在经费和实际效果的考虑上产生犹豫。 问题： 你如果是人力资源部主管，你将如何结合学习型组织的建设来有效开展培训工作？ 参考答案： 建立学习型组织，首先应与企业整体发展规划挂钩才具有可行性，该公司只是从其表面开展一些培训工作，既无明确的目标也无法与员工切身发展、实际利益挂钩，所以失败了。作为制药公司的人力资源部主管，应按如下步骤开展工作，解决问题： (1)参与公司高层发展规划的制定，或根据已经制定好的发展规划制定具体的员工培训体系与操作方案。 (2)根据管理者、营销人员、生产人员把该公司人员分类，按不同类型的人员建立培训体系。 (3)进行员工调查，了解员工在改制后的工作时间安排及其调整规律，用以合理安排培训时间与周期。 (4)向高层申请，建立内部培训师开发体系，可以先从骨干、关键岗位的中层干部兼任培训师着手，适当提供津贴，或直接与该岗位的中层岗位业绩挂钩，调整其薪酬结构。具体来说，可以先送骨干、关键岗位的中层干部参加外部TTT培训，然后由其担当内部培训师一职。部分人员可以逐步由兼职转为全职，如果短期内无法实现，可以先外聘一名兼职培训顾问或培训师负责带教内部人员，逐步过渡为内部培训人员唱主角。 (5)开展培训工作后，应加强培训成果的转化，开展培训评估工作。将培训结果与量化的业绩考核指标挂钩。具体来说，可以在培训前与培训后分别进行一次考核，对比分析培训效果和需要进一步改良之处。同时，逐步建立员工经过培训后的职业发展体系，经培训，工作有改进有发展则重点培养；反之，如仍无见效，应逐步安排转岗或劝其下岗。对于此项工作，人力资源管理部门应同时做好员工下岗的安置方案。 二、背景描述： XX会计事务所是沪上一家比较著名的会计咨询机构，该机构对员工的在职培训是这样展开的。第一年培训计划包括课堂讨论和在职培训，培训的目标是确保新成员学会基本审计概念和操作程序，并开发他们的技术、分析和沟通能力。随着员工经验的丰富和培训的深入开展，培训将帮助新员工发挥他们在组织中的最大潜质。 使用课堂培训把概念和理论应用到工作环境中去，它包括三次为期两天和两次为期三天的研讨会，这些会议在组织成员工作的第一年内以不同的间隔召开。虽然新员工接受了这种特殊的培训，但在职培训依然是把他们开发成为一名出色审计师所必需的许多技能的主要手段。 工作小组在高级职员的监督之下处理企业大多数审计业务，员工个人只负责部分工作并写出所要求的报告。一般而言，工作小组的组成是一位高级审计和几个小组成员，在分工的基础上共同完成一项任务。由于用生产效率考核高级审计师，所以他们的注意力往往只集中在正在进行的工作本身，因此，他们给新员工分派一些常规性的工作，很少或不考虑这些员工的职业生涯发展。大多数高级审计师认为，下一位监督者或员工自身会考虑他们的培训和发展需求。最近企业已流失了一些能干的新员工。 问题： 一、您认为这家会计事务所的培训工作发挥作用了吗？ 二、你认为这家公司如何进行新员工培训工作，今后才能避免类似事情的发生？ 参考答案： 一、发挥一定的作用。课堂培训把相应的概念和理论通过研讨会的形式传授给学员。在职培训却没有得到有效执行，工作小组的形式没有发挥作用，新员工在实习岗位上没有得到工作指导。 二、完善培训计划，并制定相应的实施措施，尤其是在职培训。根据培训目标，课堂培训的内容需要完善，增加一些职业化和团队课程。在职培训需要加强，把培训下属纳入高级职员工作内容中。培训方式可以采取岗位轮训、师傅传帮带等形式。加强对培训工作的管理和监督。 三、背景描述： 在IT行业，渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的，国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源，投入较大，甚至上千万元的资金，外请或外包给专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。 北海公司是国内著名的计算机生产销售公司和网络服务供应商，为了建设“大北海”市场品牌和服务，北海公司专门成立了“大北海顾问委员会”，将渠道纳入到北海的决策体系当中，参考国外的做法，1997年北海公司提出了“大北海渠道策略”。即把北海和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把北海的渠道合作伙伴纳入到北海的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设。 公司的培训机构——“大北海学院”成立于1996年，是专门为代理商提供各类培训服务的机构。2000年，大北海学院面临的新问题是：一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下，只有通过突出培训重点，解决急需问题，才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些？北海决定从未来和现状两个方面进行考虑。 首先是看未来。伴随互联网时代的到来，IT行业经历着巨大变革。用户需要个性化的IT服务，需要通过IT应用，提高业务效率、降低成本，改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是北海要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务，成为服务的北海、高科技的北海、国际化的北海的原因所在。 用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代，“大北海”品牌成为了北海的核心竞争力，但在互联网时代，“大北海”能否拥有IT时代需要的新的竞争力，继续成为北海的支柱力量？这是北海一直思考的问题。 其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展，需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长，使合作伙伴 总经理尽管在销售业务上得心应手，但在管理上却是“摸着石头过河”，如何管理好一家企业、激励员工，是合作伙伴总经理面临的挑战。 于是，2000年六月北海提出了渠道转型的目标，北海的商用渠道将由PC销售商转向北海解决方案的服务商。同时，随着北海品牌拉力加大，产品细分，更新加快，对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。 分析要求题： 一、2000年北海公司急需解决的问题是什么？大北海学院怎样去实现其目标？ 二、根据提供的材料，北海对渠道的培训需要开设哪些课程？ 参考答案： 一、1、需要解决的问题：用户需要和IT行业的变化，使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整；合作伙伴企业管理能力的提升。包括如何管理好一家企业、激励员工，提高服务和销售能力等。 一、2、实施方案： 首先，明确培训任务：北海公司及其销售渠道正面临转型，渠道销售和服务能力、渠道管理者的管理能力需要提高。根据培训目标，调查、分析代理的迫切需要，确定开设哪些课程。 其次，制定出培训实施案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课。 第三，对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。 第四，对代理培训经营效果进行评估。对其管理能力、服务能力进行调查评估。 二、IT技术变革趋势；北海、经销商的经营调整规划。企业经营管理；销售团队的组建与人员激励；市场营销与策划；售后服务管理等。 四、背景描述： 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。 1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。 分析要求：天山公司的培训工作如何开展才能使老线上的员工胜任新线工作？ 参考答案： 1、进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。 2、由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。 3、通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。 4、选择合适的培训方法：演示法、课堂讲授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。 5、制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、 生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。 6、做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。 7、做好培训的效果评估工作。 五、背景描述： 刘平是人力资源专业的研究生，毕业后，在朋友的介绍下进入大华家用电器制造公司，在人力资源部担任培训师。大华家用电器公司是一家大型家用电器生产企业，下辖7个分厂，分别从事各种零件的制造和生产装配业务。一年后被总公司调到公司最大的零件制造5厂担任人力资源部经理助理，专门负责员工培训和开发工作。两年后被提升为5厂人力资源部经理，目前他在这一职位上工作了将近4年。由于总公司人事调整，在这个任期结束，刘平将被调到公司总部工作，担任总公司员工培训与开发经理助理。 大华家用电器公司计划在12个月内在苏州开设一家新的分厂，新厂计划用3年时间雇佣1200名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇佣到1/3的员工，剩下的员工只能在开业后的2年内招募到位。由于这个分厂的规模与刘平目前所在的分厂不相上下，只是生产工艺和设备比较先进。因此，总公司要求他提供一份新工厂员工培训方案。 根据总公司的决策，新工厂的所有中高层管理人员，将从其他7个分厂的员工中选拔，对这些人来说将是一次提升。而所有这些被选拔出的管理人员都要由总公司进行培训，刘平负责。在新厂开业的时候，这些管理人员都必须到位。 分析要求： 一、根据公司规定，此次新员工培训时间为1个月，包括一周军训和相关课程培训（课程培训的讲师部分外请，场地为公司培训中心），费用约为12万人民币。培训活动在开展之前人力资源部要向上级编报培训预算方案，根据提供的材料，请为刘平编制一个培训费用预算申报表并做相应说明，包括费用类型和所占比例等。 二、公司要求管理人员的培训有社会专业培训机构进行，假如你是刘平你将如何选择一家培训机构（结合背景资料）？ 参考答案： 一、 苏州分厂员工培训预算方案 申请部门：人力资源部 日期： 上级部门意见： （签字） ____________ 日期____________ 二、如果我来选择培训机构，我的思路是： 1、确定培训目标，并收集相关培训机构信息。渠道：专业报纸、杂志、网络等媒介信息； 2、进行资质调查，初步筛选。衡量指标：市场信誉度、师资、上课形式与教学质量等； 3、与培训机构联系：发出询价函，并要求提供课程方案； 4、确定候选机构一到两家，进行论证。主要指标：课程内容（生产管理、质量控制、团队管理等）授课方式（生动有效、进行案例教学）教师水平，教学质量、费用等； 5、最终落实培训机构，进一步交流共同，明确实施方案并执行方案。 六、背景综述： 三叶公司是一家中型民营制酒企业，经营状况良好，规模越来越大。2001年5月至2002年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其原来从事的职位及本企业需求，通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。 小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进入三叶公司后，卖了快半个月的酒，自己的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈看到公司的一些协议书之类的法律性文件，发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。 由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，屋内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的？”小陈一想，今年招的本科生里好像也没有财会专业的。没有为什么不招呢？小陈不解。 将近一年过去了，哪里有需要，一时间调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，只不过没有卖酒的提成（反正他的提成也不高）。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自己已经有点综合型人才的素质了，但他还是一心想着他的法律。他发现公司始终把销售放在特别重要的地位，而且，与他一道来的走了好几个，公司一直在招人，又一直在走人，小陈也不仅为自己的前途打算起来。 分析要求： 一、三叶公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。 二、三叶公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么。 参考思路： 一、三叶公司的培训方案不太可行。理由为如下： 岗前培训能否取得良好的效果，很大程度上取决于对人力资源管理其他工作的支持程度。一方面，培训的标准应与招聘的标准有关；另一方面，每位员工都应接受不同层次，不同类别的岗前培训。 三叶公司单纯进行销售方面的培训，不注重多方面多层次的培训，使岗前培训未能发挥其应有的作用，与此同时，公司的培训计划忽视了员工的个人特点，也使培训的效果大打折扣。 二、三叶公司人力资源利用的关键症结在于：缺乏人力资源的规划管理。 1、人力资源规划是运用科学方法，对人力资源的供求状况进行分析和估计，从而在职务编制，人员配套，教育培训等方面进行的职能性计划。 2、缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大，企业发展受约束的情况。
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