企业战略管理MBA经典案例与导师分析4-6：中国经济管理大学学员自修资料

徐老师 · 发表于 2025-12-10 15:05:12

美华管理传播网

企业战略管理MBA经典案例与导师分析4-6：中国经济管理大学学员自修资料

格力收购珠海银隆

2012 年，董明珠接替朱江洪成为格力电器的董事长。上任以后，董明珠力图实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，即格力电器每年营收增长 200 亿元，到 2017 年底再造一个格力，营收从 1 000 亿元增长到 2 000 亿元。然而，伴随着家电行业高速增长时代的逝去，企业需要寻找新的业务增长点。在这一背景下，格力电器开启多元化之路。在此后的几年里，格力电器相继通过扩大家电产品种类（从空调延伸至冰箱和小家电）、跨界进入智能手机市场和延伸至上游的智能装备领域等公司层战略，不断加码多元化，希望能够找到新的利润增长点。只是事与愿违，这些新的业务并未取得预期的成果或者难以担当大任。这让董明珠将目光转向了当时处于风口上的新能源汽车。然而，从家用电器行业进入新能源汽车行业的路途注定是坎坷的。

方案初成

2016 年8月18 日，在经过多轮艰苦谈判之后，格力方面对外公布收购珠海银隆及配套募集资金的相关方案：以 130 亿元的价格向珠海银隆全体 21 名股东发行股份购买其持有的珠海银隆 100% 股权；同时，向格力集团等 8 名特定投资者非公开发行股份募集不超过 100 亿元，募集配套资金总额不超过拟购买资产交易价格的 100%。交易完成后，格力电器将持有珠海银隆 100% 股权。相应地，银隆方面也做出相关业绩承诺：在2016 年、2017 年和 2018 年三个会计年度实际净利润分别实现不低于 7.2 亿元、10 亿元和 14 亿元的目标。经过半年多的努力，格力电器在新能源汽车上的筹划有了初步成果，

这让董明珠看到了希望。陡然生变然而，最先到来的却是深圳证券交易所的问询函。2016 年 8 月 25 日，深交所针对格力电器收购珠海银隆发出问询函，总共包含了 29 问，不仅要了解交易标的“前世今生”，更要问清楚交易和财政补贴细节，可谓对格力重组“刨根问底”式询问。深交所突然而至的问询函让收购事件陡然生变，尽管 9 月 1 日深夜格力发布 14 条公告，回应深交所的质询：募集配套资金额度由 100 亿元降为 97 亿元，珠海银隆 8 名股东股票锁定期延长至 36 个月以保证覆盖业绩补偿承诺的履约风险，但并未解释珠海银隆何以在数月内身价翻倍。

内部分歧

除了深交所外，中小股东对这次增发方案也是质疑不断，网上反对的帖子很多。小股东普遍认为，这次定向增发规模大、价格低，采用股权收购摊薄了他们的权益，必须重新调整增发价格。在中小股东一片质疑的同时，格力电器内部管理层也有不同意见。副总经理杨晓维一开始就表示了反对态度：“我查了一下，珠海银隆 2014 年和2015 年的净利润分别为 -2.66 亿元和 4.16 亿元，这业绩也太不稳定了。我们即使转型，也要做一些跟空调相关的，虽然汽车和空调技术上有一些相通之处，但跨度还是有点大。”尽管如此，收购珠海银隆的方案还是进入了股东大会的议程。

10 月 28 日，格力电器临时股东大会如期召开，此次会议正是讨论与收购珠海银隆有关的 25 项议案。当天通过现场和网络投票的股东共 5 141 人，代表股份 32.59 亿股，占上市公司总股份 54.17%，其中中小股东 5 139 人，代表股份 16.26 亿股，占上市公司总股份 27.04%。130 亿元收购珠海银隆的议案获赞成票比例为 66.96%，刚好达到通过标准；与 97 亿元配套融资议案相关的 9 项议案则全部遭到否决。根据股东大会投票的结果，虽然发行股份购买资产的子议案在股东大会上通过，但总议案未获通过。也就是说，格力电器收购珠海银隆和定增募资的配套方案均无法实施，公司需修改各项议案，重新履行审议程序。

雪上加霜

就在董明珠为内部分歧焦头烂额之际，两封深交所关注函又不期而至。第一封是要求披露临时股东大会结果，说明相关议案整体上是否认定为通过，并说明交易事项的后续安排，发函时间为 10 月 31 日，要求 11 月 4 日前回复。第二封则是要求解释珠海银隆“千亿订单事件”，发函时间为 11 月 2 日，要求 11 月 7 日前回复。第一封回函没有实质性困难，第二封关注函却让董明珠犯了难。珠海银隆的“千亿订单事件”连董事长魏银仓自己都解释不清楚。11 月 7 日即回复第二封关注函的截止日期，针对珠海银隆的“千亿订单事件”，格力并没有披露实质性的信息，公告中写道：由于涉及核查对象及核查内容较多，核查程序较为复杂，公司无法在 11 月 7 日完成深交所关注函的回复工作。公司及中介机构将抓紧时间落实核查工作，预计不晚于 11 月 16 日向深交所提交回复。此时的董明珠可以说是进退维谷。放弃收购，格力的转型将回到原点，这么久的努力将付诸东流，这不是董明珠的作风；继续收购，深交所的关注函是绕不过去的坎，中小股东那里更是困难重重。

遗憾收场

11 月 16 日，就在收购陷入僵局的时候，格力方面收到珠海银隆告知函，其中提到新方案未能获得珠海银隆股东会的审议通过，珠海银隆基于表决结果决定终止本次交易。对于调整后交易方案的具体内容，卢春泉透露主要有两点：其一，维持银隆的估值130 亿元不变；其二，调整了发行股份购买资产的锁价区间，股价因此从此前方案中的15.57 元每股调整为接近 18 元每股。当晚，格力方面发布公告，向外界告知了这一消息，并决定终止筹划发行股份购买资产事宜，承诺自公告之日起至少 1 个月内不再筹划重大资产重组事项。

梦之延续

虽然格力电器收购银隆遭到中小股东否决，但是“铁娘子”董明珠并不服输。12月 10 日，她在 2016 中国企业领袖年会上回应了收购银隆遭否决事件，再次表明造车决心：“新能源虽然没有收购成功，但是我董明珠一定要做。”

12 月 15 日，在北京人民大会堂举行的中国制造高峰论坛上，董明珠以个人名义，联合大连万达集团、中集集团、北京燕赵汇金国际投资公司、江苏京东邦能投资管理有限公司等 5 家企业与珠海银隆签署增资协议，共同增资 30 亿元，获得珠海银隆22.388% 的股权。

回首 2016 年，面对中小股东、监管部门以及珠海银隆各利益方，女强人董明珠也感到有些力不从心了。在股权分散的治理结构下，管理层如何获得中小股东的支持？面对内外分歧与监管约束，如何实现各方利益均衡？收购失败，格力电器该何去何从，下一个千亿目标如何实现？这些都是等待董明珠 2017 年解决的难题。

资料来源：改编自王相宁，王兵．格力收购珠海银隆：董小姐的造车梦．（2017-03-15）．中国管理案例共享中心.

【案例分析】

任何机会、威胁、优势与劣势都是相对的。在通过外部环境分析，特别是初步识别和把握企业未来发展可能面对的机会与威胁之后，企业战略管理者还需要进一步进行内部环境分析，从而达到两个目的：一是根据可能面对的机会与威胁，识别和把握企业内部的优势与劣势；二是根据对内部优势与劣势的判断，进一步确定企业外部的机会与威胁。从这个意义上说，企业外部环境分析是企业战略态势，甚至是整个企业战略管理的逻辑起点，但企业内部环境分析则是战略态势分析，甚至是企业战略决策的重点，外部环境变化对特定企业的影响在性质上完全取决于特定企业所具有的优势与劣势，而企业战略的有效性主要取决于企业战略的独特性。从案例可知，新能源汽车行业无疑是一个富有潜力和充满机会的行业，但是对于格力电器可能未必如此。格力电器在空调制造行业资源与能力的优势，并不能保证在跨界进入新能源汽车行业后仍然能够发挥作用，这就是格力电器的中小股东反对格力电器收购珠海银隆公司的深层原因。案例表明，企业战略管理者在通过外部环境分析确认机会和威胁之后，还需要进行内部环境分析，根据内部环境分析的结果进一步审视和认清外部环境中的机会和威胁，从而为企业做出正确战略选择提供可靠的依据。

【知识点】企业资源分析的重点；企业能力分析的要点；SWOT分析

广汽集团——为人类美好移动生活持续创造价值

【基本案情】广州汽车集团股份有限公司（简称广汽集团）成立于2005 年6 月，前身为成立于1997 年6 月的广州汽车集团有限公司，是国内首家实现A+H 股整体上市的大型国有控股股份制汽车集团。自2013 年以来，公司连续8 年入围《财富》世界500 强，2020 年位列世界500 强企业第206 名，2020 年中国企业500 强第48 名。

自1997 年成立伊始，面对地方政府与社会的殷切期望，广汽集团义无反顾地肩负起重振广州汽车工业和重建广州汽车梦想的重任。从那时开始，虽然没有明确提出，“为人类美好移动生活持续创造价值”事实上成为公司长期坚定的战略承诺，并深深嵌入公司及员工的行为之中。对于这一点，虽然时隔已久，仍然可以从历史资料中找到丰富依据。例如，在广州交通出行20 年时光展所展出的历史照片与影像资料中，就可以看到广汽集团为实现人们出行美好生活的不断努力。

20 多年来，随着公司内外部环境与顾客需求的变化，广汽集团先后经历了广州标致合资项目失败，2008 年、2011 年、2018—2020 年等汽车行业寒冬的威胁，也经受住了诸多机会的诱惑。公司业务范围已经从最初的整车制造与销售拓展到包含整车及零部件研发、制造、汽车商贸服务、汽车金融、出行等的完整产业链，还涉及保险、保险经纪、融资租赁、财务等汽车产业相关金融业务。市场范围从中国市场逐步拓展到国际市场。管理模式也在持续不断地调整，包括：（1）管理重点从第一阶段的重组广州标致与成立广州本田的合资合作探索，到第二阶段与丰田、日野、菲亚特克莱斯勒、三菱等成立合资公司以及产业布局以广州为中心并以华中、华东为两翼辐射全国的扩大合资合作，再到第三阶段成立广汽研究院和广汽乘用车，开展自主创新和启动自主品牌建设。2020 年广汽新能源车品牌埃安独立为一个利润中心。（2）2008 年开展重大人事与组织结构调整；2013 年组织结构中不再保留广汽工业集团；2014 年调整重要岗位人事；2016 年开展重大人事变动；2018 年对集团总部及投资企业部分领导干部进行人事调整和交流轮岗；2019 年新设整车事业本部、零部件事业本部、商贸事业本部等三个事业本部和金融业务本部、数据信息本部；2020 年对自主品牌事业部进行一体化深化整合；等等。公司始终坚守未变的就是清晰和坚定的战略承诺：以“为人类美好移动生活持续创造价值”为使命，秉承“人为本、信为道、创为先”的核心价值观，以“尊重人性、崇尚沟通，诚信合作、开放共享，创新驱动、务实高效”为运营方针，努力成为客户信赖、员工幸福、社会期待的具有全球竞争力的世界一流企业。

广汽集团清晰而坚定的战略承诺首先体现在使命方面。基于历史原因，公司成立伊始就选择了汽车行业而非其他的行业，体现了取舍清晰。成立20 多年来，秉承“为人类美好移动生活持续创造价值”的使命，公司始终坚持将“人类美好移动生活”作为价值创造的基点，体现了承诺坚定。首先，人类美好移动生活依赖于高品质的汽车，因此公司不忘匠心、追求卓越，依靠创新研发与精益生产，以匠心精神为人类美好移动生活打造高品质的汽车产品。其次，人类美好移动生活需要高质量的汽车相关服务，因此公司推出了“ FUN Car+e”“一键尊享”“一键救援、无忧陪伴”“25hours 体验”“尊享代步车”“ Fun Link 创享车生活”“ Personal & Premium”等多项特色服务，以实现顾客良好的用车体验。此外，面向未来的人类美好移动生活需要关注整个移动出行过程，因此公司将业务拓展到了出行领域，推出“如祺出行”，以“智慧出行连接精彩生活”为价值主张，致力于为用户建立起连接“起点—过程—目的地”的精彩生活网络，为消费者提供定制化的移动出行方案，为人类创造更美好的移动生活体验。

广汽集团清晰和坚定的战略承诺也体现在愿景方面。基于“成为世界一流企业”（在公司章程中一直表述为：成为在国内外具有竞争力的大型国际化企业集团）愿景的驱动，公司成立以来坚持不懈、努力奋斗，在经营管理中持续不断地探索世界一流企业的成长路径，积累了较为丰富的实践经验。例如，世界一流企业必须主业突出，因此公司选择了重要的汽车行业，从最初的整车制造与销售拓展到包含整车及零部件研发、制造、汽车商贸服务、汽车金融、出行等完整产业链。世界一流企业也一定是具有核心专长的企业，因此公司专注于汽车行业进行专业化发展，强调取舍清晰和承诺坚定，不断地构建、发挥和强化核心专长。例如，合资合作探索阶段，通过重组广州标致与成立广汽本田，公司获得了先进的汽车制造技术与合资合作经验，初步构建了核心专长。扩大合资合作阶段，公司通过与丰田、日野、菲亚特克莱斯勒等更多外方开展合资合作，同时在全国重点区域产业布局，发挥和强化核心专长。自主创新与自主品牌建设阶段，公司成立了广汽研究院和广汽乘用车，推出自主品牌传祺、埃安并对自主品牌事业部持续进行深化整合，同时在全国进行产业布局，持续地发挥和强化核心专长。世界一流企业还应是客户信赖、员工幸福以及社会期待的企业，因此公司始终坚持“至精·志广”的品牌核心，强调尽心尽力地为消费者与员工、合作与投资伙伴、行业与整个社会创造价值。

正是对企业战略的取舍清晰和承诺坚定，推动着广汽集团不断创造辉煌。自1997年成立至2020 年底，广汽集团营业收入已从最初的27 亿元增长到超过3 500 亿元，净利润从最初的-29 亿元增长到超过100 亿元，汽车年产销量从1 万辆增长到超过200 万件辆，并由一家不知名的地方汽车企业迅速成长为盈利能力最强的中国汽车集团，位列中国汽车工业整车企业第5 名，中国企业500 强第48 名和世界500 强企业第206 名。智能化发展迅速，广汽新能源智能生态工厂在建成时已直接达到智能化3 级水平，部分达到4 级水平，广汽传祺宜昌工厂成为传统汽车智能制造的典范。2018 年传祺缔造的传奇，更是令广汽集团一跃成为最具自主竞争力的中国汽车集团之一。

【案例分析】

广汽集团战略承诺的取舍清晰和承诺坚定，帮助企业不断拓展与强化核心专长，从而实现了长期的成功。随着外部环境的变化，企业内部业务范围、管理模式和管理重点都会相应发生改变，但战略承诺总是需要做到清晰取舍，其核心部分需要长期坚守，这样才能实现事业的辉煌。

具体来说，企业战略承诺也叫价值驱动型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员工等利益相关者做出的长期承诺。有效的企业战略承诺需要做到既要取舍清晰，又要承诺坚定。企业在做出战略承诺之前，需要对经营目的、核心价值观、业务范围、企业愿景等方面的选择做到取舍清晰，明确战略承诺的边界和范围，这样才能准确地把握关键价值创造环节、才能更有效地构建与发挥核心专长。同时，企业战略承诺是基于企业核心价值观、经营目的、社会责任以及商业道德等价值观要素来驱动的，而价值观要素总是需要做出长期的承诺与坚持，因此有效的企业战略承诺还要求承诺必须坚定。企业的战略承诺越坚定，就越有利于战略管理者在实践中排除经营环境变化的干扰，做到既专注又专业，最终实现核心专长的有效构建和发挥。

在本案例中，广汽集团的战略承诺强调了“为人类美好移动生活持续创造价值”的使命和“成为世界一流企业”的愿景。这清晰地表明了公司选择了为人类美好移动生活持续创造价值的事业而舍弃了为人类其他方面创造价值的所有事业，也清晰地表明了公司努力成为世界一流企业而非其他方面的远大追求，从而体现了企业战略的承诺取舍清晰。不仅如此，在长达二十几年的战略实践中，广汽集团一直恪守自己的战略承诺，一直坚持为人类美好移动生活持续创造价值，从来没有离开过汽车主业，坚定地朝着“成为世界一流企业”的愿景前进，这充分体现了其战略承诺的承诺坚定。

广汽集团成立二十几年以来，虽然外部环境在持续不断地发生变化，企业内部具体业务范围、管理模式和管理重点也进行了相应的调整，但公司一直专注于汽车行业进行专业化发展，其战略承诺尤其是其核心价值观、经营目的等核心部分始终做到了取舍清晰和承诺坚定，从而能够不断地在汽车行业构建、发挥和强化核心专长。例如，合资合作探索阶段，通过重组广州标致与成立广汽本田，公司获得了先进的汽车制造技术与合资合作经验，初步构建了核心专长。扩大合资合作阶段，公司通过与丰田、日野、菲亚特克莱斯勒等更多外方开展合资合作，同时在全国重点区域产业布局，发挥和强化了核心专长。自主创新与自主品牌建设阶段，公司成立了广汽研究院和广汽乘用车，推出自主品牌传祺并对自主品牌事业部持续进行深化整合，同时在全国甚至全球重点区域进行产业布局，持续地发挥和强化核心专长。等等。

正如案例所说，正是对企业战略承诺的取舍清晰和承诺坚定，才能推动公司在汽车行业不断地构建、发挥和强化核心专长，也才能帮助公司不断地创造新的辉煌。

【知识点】战略承诺——使命陈述——愿景。

小米手机：为发烧而生

【基本案情】

2020庚子年来临之际，在万家团圆时，一场世界范围的新冠疫情在各国悄然蔓延。中国政府本着人民生命至上的原则，停工、停产、停课。据国家统计局公布的数据，2020年第一季度我国GDP同比下降6.8%，众多行业在新冠疫情的冲击下增长有所放缓、甚至出现严重下滑。然而，在新冠疫情对全球产业带来冲击的态势下，小米却成功实现了逆势增长。根据小米公布的2020年第一季度财报，小米在2020年一季度末，实现总收入高达497亿元人民币，同比增长13.6%；调整后的净利润达人民币23亿元，同比增长10.6%；并且财报显示小米全球化程度不断加深，境外市场收入人民币248亿元，占总收入的比重首次达到50%，同比增长了47.8%。

小米作为数字原生态企业，曾创造过互联网企业的神话，其成长模式也一直备受各方质疑，但小米确始终在外界的要“破产”声中成长。然而，高手对决要凭实力说话，在疫情下小米的增长便是对质疑最好回应，小米在疫情期间销售额逆势增长证明了小米数字化战略定位和转型的成功。2020年是小米成立的十周年，十年磨一剑，经过十年的千锤百炼，折戟沉沙，小米已成为全球第四大手机制造商，并入选福布斯全球数字经济百强企业。

2010年4月，作为国内首家以手机、智能硬件和IoT（Internet of Things，物联网）平台为核心业务的互联网企业，小米正式成立。小米创业仅用了7年时间，年收入就突破了1000亿元人民币。截至2019年，小米的年收入首破2000亿元人民币，其业务遍及全球90多个国家和地区，在生态链投资的企业超过290家。小米首创了基于android系统的自主研发手机操作系统、60万发烧友参与改进、通过线上营销、通过网络口碑传播的互联网模式，坚守“为发烧而生”的初心，“让每个用户都能享受科技带来的美好生活”，把做“感动人心、价格厚道”的好产品作为永远的使命。

目前，小米已成功跻入全球第四大智能手机制造商的行列，在全球超过30余个国家和地区的手机市场排名中位列前五，特别是在印度，且连续5个季度保持手机出货量第一。值得骄傲的是，继苹果、三星、华为之后，小米成为第四家能够自主研发手机芯片的科技公司。小米不仅自己飞速发展，而且还通过独特的“生态链模式”投资带动了更多志同道合的创业者，同时建成了连接超过2.35亿台智能设备的全球最大消费类IoT平台。

（1）以公司核心战略为中点，打造和提升企业技术

小米在4G智能手机时代已经体会到技术短板对一家高科技公司造成的阻力，华为正是凭借其已达到全球一流水平的海思麒麟芯片自有技术迅速超越小米手机。2020年6月出炉的《5G应用环境大规模用户调查》报告显示，在客户拥有5G手机或愿意购买5G手机的品牌中，华为以43.04%占比位居第一，小米则以16.88%的占比位居第二。

5G数字化发展带来手机换机潮，小米能否抓住5G在AIoT领域中的机会，5G核心技术是关键。在2019年小米开发者大会上，小米发布了新的核心技术“星球体系”：MIUI、IoT、手机、小米AI生态、互联网全球新生态、金融科技、多终端内容平台、信息安全、应用与游戏生态、安全隐私与合规、互联网、快应用等。目前，小米在人工智能、大数据、云服务上已经拥有许多成熟技术，小米通过发挥其在AIoT领域的先动优势来带动5G手机发展，再通过5G手机反哺AIoT，进而形成良性循环。小米通过自主研发和产业链合作的方式加快了技术研发步伐，缩短了与竞争对手的差距甚至赶超竞争对手。

（2）始终以用户为中心，贴合用户需求

小米始终坚持用户导向，深度洞察用户需求。在5G+AIoT下一代超级互联网的时代，小米持续践行“为发烧而生”的初心。“你抛弃了用户，用户也会抛弃你”。

第一，对产品和用户专注，不被“高性价比”的价值观束缚。在智能设备领域，小米依靠高性价比牢牢占据市场领先地位，但随着行业的成熟，用户的需求也在变化，产品也需要迭代创新。第二，持续发挥工匠精神，深入贴合用户需求，有效识别AIoT产业中ToB与ToC用户需求差异，为用户提供极致的体验和产品。第三，在产品与服务上真正打动用户，实现线上自来水式的口碑传播。第四，紧跟不断变化的用户需求，与米粉之间实现高效、快速地沟通，让产品更新与用户需求高度同步，不断推陈出新，满足甚至创造用户需求。

（3）技术与创新驱动，加快数字化转型

为了推动“5G+AIoT下一代超级互联网”战略的真正落地，小米加快了新一代技术在产品中的应用，通过数字化转型为下一代超级互联网战略提供源源不断的动力。在过去几年里，小米之家重新定义了“人货场”，通过新零售数字化转型将国内线下门店扩充到近600家，成为科技界的无印良品。

在“5G+AIoT超级互联网”的发展布局中，小米的数字化转型实现了新技术与业务的深度融合；通过充分发挥人工智能、物联网等技术，以技术赋予企业智能；基于大数据与算法等实现业务创新，借助人脸识别、RFID技术探索无人零售模式；围绕用户体验，在企业内部打造产品的设计、生产、供应以及门店的运营等环节数据互联互通，以用户数字化、货物数字化、管理数字化等提升企业效率；聚合开放的开发者平台中的海量数据，和各行各业的AIoT生态链所蕴藏的众多领域的数据，例如人体运动、空气质量、观看节目等，挖掘和利用数据价值构建“数字生态”。

资料来源：王永贵，焦冠哲，张欢，和仪，等.为发烧而生，小米的数字化转型之战. 中国管理案例共享中心案例库 .

【案例分析】

小米从创业伊始就瞄准“发烧友”为核心目标客户，并明确了为“发烧友”提供产品和服务，并以“价格厚道”的系列产品组合满足发烧友的需求的战略思路。在此基础上，小米制订和实施了一系列业务层战略。

首先，小米的愿景和使命不仅为企业指明了发展方向，而且也是业务层战略制定提供了核心原则。小米的产品从设计到制造再到销售、售后服务等一系列活动都是围绕着愿景和使命展开。小米针对明确的客户诉求，并以此为目标客户群体。与多数企业不同，作为国内首家以手机、智能硬件和IoT（Internet of Things，物联网）平台为核心业务的互联网企业，从成立之初就确立“让每个用户都能享受科技带来的美好生活”的愿景，以“感动人心、价格厚道”作为永远的使命。

第二，小米为了实现和满足客户诉求设计了一组的独特产品和服务。首创了基于android系统自主研发手机操作系统、发烧友参与改进、通过线上营销、通过网络口碑传播的互联网模式，坚持用户导向、深度洞察用户需求是小米早期迅速抢占高地的一大法宝。

第三，小米能“坚持用户导向、深度洞察用户需求”，不断迭代创新，应努力为用户提供高质量、稳定、安全的产品。深入贴合用户需求，有效识别AIoT产业中ToB与ToC的用户需求差异，为用户提供极致的体验和产品。在智能设备领域，小米依靠高性价比牢牢占据市场领先地位。

第四，小米作为一家高科技公司，唯有将核心术掌握在自己手中才能长久保持自己的核心竞争力，没有核心技术的小米很难走得远。2019年度小米开发者大会上，小米公布了新的核心技术“星球体系”：MIUI、IoT、手机、小米AI生态、互联网全球新生态、金融科技、多终端内容平台、信息安全、应用与游戏生态、安全隐私与合规、互联网、快应用等。小米通过自主研发和产业链合作的方式加快技术研发步伐，努力缩短与竞争对手的差距甚至赶超其上。

小米明确以“发烧友”为核心目标客户群体，并针对其需求提供“为发烧而生”的产品和服务，这为小米品牌和产品获得高度忠诚客户提供了基础。企业战略管理者对业务层战略的制定和实施必须瞄准其所选择的顾客诉求，设计与之相匹配的经营方式或者商业模式，构建和强化与之相匹配的核心专长。

【知识点】经营战略——独特性定位战略。