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美华管理传播网 华为干部后备队管理办法
《华为干部后备队管理办法》一、 目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备的资源池。为规范干部后备队的管理，明确干部后备队的选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司发展提供合格的后备干部，特制订此管理办法。 二、 定义干部后备队分为三级管理干部后备队、四级管理干部后备队、五级管理干部后备队、员工干部预备队四个层次进行培养。 （1）三级管理干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员； （2）四级管理干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员； （3）五级管理干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员； （4）员工干部预备队：是指在培训各环节及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。员工干部预备队选拔的目的是对这些优秀新员工进行跟踪考察和引导，促进他们在工作岗位中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。 三、 适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。 四、 后备干部的选拔(一) 选拔的基本原则 公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员： （1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚并具备一定任职资格的中外员工和干部。 （2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应干部层级后备队进行培养。 （3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。 (二) 选拔组织 干部后备队的选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。 各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。 各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作的组织落实。 公司人力资源部和华为大学对各业务体系的选拔工作提供培训支持。 公司各级管理者要本着对公司负责的态度，积极参与公司干部后备队的选拔推荐工作。 (三) 选拔标准 （1）三级管理干部后备队选拔标准 a. 品德优秀且诚信档案无不良记录。 b. 绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%。 c. 任职资格为管理二级普通等以上，工作态度优良。 d. 优先从优秀的一线团队中选拔后备队员。 e. 符合上述标准且参加过华为A类培训的员工优先考虑。 （2）四级管理干部后备队选拔标准 a. 原则上担任三级管理岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。 b. 品德优秀且诚信档案无不良记录。 c. 绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%。 d. 任职资格为管理三级普通等或职业等。 e. 团队组织氛围好者优先。 f. 关键事件表现突出者优先。 （3）五级管理干部后备队选拔标准 a. 担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。 b. 品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力。 c. 部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%。 d. 任职资格为管理四级普通等或职业等。 e. 具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。 （4）员工干部预备队选拔标准 a. 上进心强，品德优秀。 b. 入职培训各环节表现优秀。 c. 上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效好。 d. 自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼。 e. 有管理方面的潜力。 (四) 选拔程序 （1）三级管理干部后备队选拔程序 根据三级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名三级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格与程序审查，合格后入选三级管理干部后备队。 （2）四级管理干部后备队选拔程序 根据四级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名四级管理者共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经干部部对推荐名单和推荐资料进行审查，报上一级管理团队评议通过后，将名单交由公司人力资源部进行资格审查，合格后入选四级管理干部后备队。 （3）五级管理干部后备队选拔程序 根据五级管理干部后备队选拔标准，预备人选由两名五级管理者成员共同推荐（每个推荐者需独立给出推荐评价意见），经公司人力资源部对推荐名单和推荐材料进行审查，报公司人力资源委员会评议，合格后入选五级管理干部后备队。同时推荐者要签名承诺对被推荐者三年的表现承担连带责任。 （4）员工干部预备队选拔程序 根据新员工在培训期间的综合表现及上岗中的表现来选拔，员工干部预备队预备人选由华为大学、各培训实习机构及各干部部定期选拔。 (五) 选拔周期 （1）各层级管理干部后备队和员工干部预备队：每年选拔一次，每半年复核一次。 （2）干部后备队是一个动态的资源池，在培养过程中不断会有人转出或被筛选出资源池；新干部后备队员可以不断补充进池，但各级干部后备队的总体规模根据岗位配置需求保持相对稳定。 五、 干部后备队的培养(一) 培养原则 （1）公司对干部后备队的培养采取培训和岗位实战相互结合、培训与工作实践循环推进的原则。 （2）华为大学负责对干部后备队进行培训，重在提高后备干部的素质、能力、团队领导力，更重要的是要培养后备干部掌握科学的学习与工作方法。 （3）各业务部门负责在工作实践中培养和锻炼后备干部，重点是要培训和考察后备干部的责任心、使命感、敬业精神与献身精神、业务能力与绩效贡献。 (二) 培养组织 （1）华为大学对整体培养方案和培养过程负责，包括培养体系的规划、设计与组织实施、过程评价、过程记录和档案记录。 （2）业务部门负责在实践中培养与考察干部，包括后备干部的岗位锻炼与考察、跨部门锻炼与考察、艰苦环境或挑战项目的锻炼与考察等。 （3）公司人力资源部干部任职资格管理部门是干部后备队管理工作在人力资源部的接口部门，也是干部后备队工作在各业务体系的日常工作的接口部门；华为大学重大项目部是干部后备队在华为大学的接口部门，负责干部后备队培养的全过程管理，并负责为各业务部门提供干部后备队培养信息记录和过程文档。 六、 干部后备队的考察、评价与任用(一) 考察与评价原则 干部后备队在整个培养阶段的综合评价由华为大学学员鉴定中心负责，综合评价包括以下几个方面： （1）干部后备队在华为大学培训期间的考察与评价由华为大学负责，考察与评价的重点是后备队员对相关知识和技能的掌握情况，以及表现出来的领导潜质等。 （2）干部后备队在业务部门承担本职岗位锻炼时的考察与评价由各业务部门负责，各业务部门所在的干部部负责周边考察与评价，考察与评价的重点是绩效、任职能力、工作态度等方面。 （3）干部后备队在参加跨部门项目锻炼时的考察与评价由所在的跨部门项目组织部门负责，考察与评价的重点是岗位适应能力、合作意识、工作态度等方面。 （4）对干部后备队的品德考察贯穿整个培养过程，干部后备队的品德考察由公司组织干部部负责。 (二) 干部后备队的淘汰机制 淘汰机制始终贯穿干部后备队的培养过程，并与动态筛选机制结合，其规则如下： （1）培养过程中触及公司规定的高压线者直接被淘汰出资源池。 （2）培养各阶段考核和考察达不到标准者直接被淘汰出资源池。 （3）培养周期结束后综合评价排名末尾5%者直接被淘汰出资源池。 (三) 任用原则 （1）华为大学学员鉴定中心根据综合评价的结果，对学员的综合表现进行排序，并将其作为公司选拔任用干部的决策依据。 （2）原则上新提拔的干部必须从相应层级的干部后备资源池中选拔。 七、 职责分工干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。具体工作分工如下。 （1）公司人力资源部：负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作的组织启动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级干部后备队资格的审查等工作。 （2）华为大学：负责干部后备队培养方案的制订、培训的组织实施、培养过程的考察与评价及干部后备队档案管理等。 （3）公司组织干部部：负责干部后备队思想品德的考察评价与干部后备队监察。 （4）各业务体系干部部：负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料的审查、岗位锻炼的组织实施与考察等。
（5）各业务部门：负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养及干部任用提名等。
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