中国经济管理大学 2025MBA管理学案例课堂：《第四章　计划》

徐老师 · 发表于 5 天前

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中国经济管理大学 2025MBA管理学案例课堂：《第四章　计划》

　计划

案例一：“XX胶囊”商业计划书（纲要）

一、xx胶囊产品的概况

xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。

二、xx胶囊生产计划

2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。

三、xx胶囊的市场前景分析

（一）我国保健品市场发展现状及展望

2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。

xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品——xx。

(二)国际上体内环保消费及产品开发情况（略）

(三)xx胶囊的市场优势

人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx——体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。

1．体内环保与排毒、洗肠的区别（略）

2．产品定位点

(1)xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。

(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。

3．市场机会点

(1)生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。

(2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。

4．xx胶囊的消费群体分析

(1)从性别的角度看、女性将是xx胶囊消费的主力军。

(2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。

(3)xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。

(4)防治“现代文明病”的人越来越多。

因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。

四、营销策略

1．市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。

2．营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒体。

五、经济效益分析

年	发展计划（万盒）	产值（万元）	收入万元）	成本（万元）	广告费（万元）	毛利（万元）
2001	50	3400	2375	630	1700	45
2002	500	34000	23750	6300	5000	12450
2003	1000	68000	47500	12600	4400	30500
2004	1800	122400	85500	22680	4000	58820
2005	2000	136000	95000	25000	3000	66800

六、投资风险分析

1．行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。

2．广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。

七、投资说明

1．资金需求及用途

2001年生产50万盒xx胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1700万元，收入2375万元，广告投入与收入之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元，广告投入与收入之比为1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。

2．成立股份公司

3．投资参股模式

投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。

八、公司基本情况

(一)公司概况

珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。

(二)公司管理体系

1．集团管理架构（略）

2．管理团队（略）

3．人力资源计划（略）

4．激励机制。公司计划推行员工持股计划。

思考题：

1．一份完整的计划书需要包括哪些内容？

2．该案例中的计划属于什么类型的计划？

案例二：战略决策是成功之母

1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。

通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。

一、向纺织行业开拓

华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。

行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。

从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。

在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。

在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。

华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。

二、向农机行业拓展

行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。

1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。

到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2％的业务盈利，成为集团的主导产业。在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。

思考题：

1．你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？

2．从华源的案例中可以得到什么启示？

案例三：洛阳轴承集团ERP实施

洛阳轴承集团有限公司(简称“洛轴”)是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现有总资产29.49亿元，在职员工3.0l万人。洛轴于1999年底开始实施ERP。

一、洛轴对ERP的需求分析

洛轴的计算机应用工作起步于1981年。同国内其它大型企业一样，洛轴的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。二十年来，在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享。

随着企业运行机制的转换，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业管理要求，这使得我们不得不考虑采用新的管理系统。目前国内机电行业已经出现供大于求的现象。随看中国加人WTO，洛轴将直接面临更为激烈的无国界的市场竞争。“内忧外患”迫使洛轴决定实施ERP系统。

二、洛轴的ERP软件选型

1．明确需求。首先考虑管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、以及这些问题的急迫程度及解决手段；其次考虑企业内部主要管理人员对此项需求是否已形成共识和足够重视等。

2．软件的功能。首先，软件符合自身行业的特点；其次，软件可用部分的比率（取决于软件对企业的适用程度）；再次考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。

3．开发工具。软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，适用方便，以便二次开发。

4．软件文档。软件必须配备齐全的文档，其全面详细程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。

5．价格问题。软件的投资一般包括：软件费用＋服务支持费用＋二次开发费用＋因实施延误而损失的收益。

另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件。其核心产品ERP软件是国家886/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。

三、劣轴的ERP系统的实施

按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的十六字原则，把洛轴ERP系统的建设分为三个阶段：

第一阶段以强化企业的市场竞争力为重点，构建以集团公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个子公司进行严格有效的管理。同时选择一两个管理基础好的生产专业厂为试点。

第二阶段以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计(CAD)、生产工艺(CAPP)系统相结合，建立起一套完整的生产动态管理网络系统。

第三阶段以全面提高企业素质为目标，将计算机辅助设计CAD系统、生产工艺CAPP系统、技术文件档案系统、辅助制造系统集成到ERP系统中，形成洛轴集团完整的信息网络。

洛轴ERP项目从1999年12月开始实施，在其后的一年多的时间中，我们先后实施了和佳ERP的系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统管理。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，我们又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、进出口业务管理及制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。同时又以一个生产专业厂为试点，独立开发了生产计划管理、物料需求管理、车间作业计划管理、成本核算、质量管理等模块。

四、洛轴ERP系统的特点

1．洛轴ERP系统实施过程中增加了企业必需的管理功能。

2、业务流程重组。如在库存管理、产成品管理和发票管理和统计管理中，洛轴将仓库操作的数据按条件和时序产生相关的产成品台账、统计台账和财务凭证等数据；在销售业务流程中，洛轴以提货单数据为主线，由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票和客户的应收账款等数据，后续各环节只须对提货单进行选择或组合，不需要重复录入数据。

3．严格的安全控制。每个登录者都有明确的操作权限。

4．先进的系统应用平台。

思考题：

1．洛轴集团ERP系统的建设和实施经过了哪些阶段？

2．你认为ERP的实施对洛轴将会产生什么样的影响？

目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理。该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

第一阶段：目标制订阶段

1．总目标的制订。

通过内外分析，该厂提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。即提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论，最后由职工代表大会通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实到每个。

(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。

第二阶段：目标实施阶段

1．自我检查、自我控制和自我管理

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。每一个部门、每一个人都有具体的、定量的明确目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

2．加强经济考核

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定。

3．重视信息反馈工作

(1)建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决。

(2)通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

第三阶段：目标成果评定阶段

该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

思考题：

1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

2．目标管理有什么优缺点？

3．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?