|
【在家自修MBA】《管理学案例分析与答案》(全套案例教学，有答案) 五、管理领导课
五、领导 案例21 谁的方式更有效 高明是一位空调销售公司的 总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他 们一次，如果不听的话，马上请他们走人??” 部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。 然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。 【教学功能】 本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。 案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论 【问题】 1. 高总是一位（ ）领导。 A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2. 高总对员工的看法是基于（ ）。 A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y理论 D.超Y理论 3. 李燕对员工的看法属于（ ）假设。 A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人 4. 根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（ ）。 A.高关系，低工作 B.低关系，高工作 C.高关系，高工作 D.低关系，低工作 5. 当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（ ）。 A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退 6. 高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（ ）。 A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通 7. 根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（ ）。 A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 8. 销售部经理李燕在该公司中属于（ ）管理人员。 A.基层 B.中层 C.高层 D.专业 9. 你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（ ）。 A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效 C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 10. 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？ 【参考答案】 1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10.分析要点 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。 根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。
案例22 欧阳健的领导风格[12] 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 【教学功能】? 国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。 案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。 【问题】? 1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？ 5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 6. 你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？ 【知识点链接】 任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的领导”。 关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。 强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。 根据期望理论，激励力＝效价´期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。 当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 【案例分析】? 哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！ 此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。 1. 欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。 根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。 2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。 3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价´期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。 4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？ 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。 另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。 5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。 从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。 6. 你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？ 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。 案例23 某高校专聘岗位制风波[13] 湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项，成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。 1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。 调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。 于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一„„ 这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。 【教学功能】? 本案例可帮助学生理解有关的激励理论及其在实际工作中的具体运用；了解激励措施的制定应与组织成员的需求密切相关，以及政策的贯彻与执行情况关键在于组织成员而非政策的制定者。案例涉及的相关知识点有：需要层次理论、双因素理论、期望理论等。 案例分析关键词：需要层次理论、双因素理论、期望理论 【问题】? 1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？ 2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？ 3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？ 【知识点链接】 需要层次理论告诉我们，人的需要可以归结为五种，且这五种需要有轻重缓急之分，人的行为受主导需要决定。 双因素理论告诉我们，影响人的行为的因素有两类：一类是保健因素；一类是激励因素。只有满足了激励因素，才会产生激励作用。 期望理论认为，一个人的激励力有无及大小，取决于效价大小和成功的可能性大小的乘积。 【案例分析】? 1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？ 本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。 2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？ 需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约300人进岗，700多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。 最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教员，尤其是年青的教员，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教员排斥在外，因为无论从资历还是学术水平，年青教员短期内无法与老教员相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。 3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？ 显然专聘岗位的指导思想尽管是对的，但具体的做法不尽人意。原因是在制定岗位数之前，没有把握住员工的需要，没有深入了解教员尤其是年青教员的最迫切需要是什么？也没有充分认识到激励措施的激励力到底有多大。因此，在进行有关激励政策的制定之前，首先应该了解员工的需要，以便有的放矢。其次要意识到政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现。 案例24 三种不同的领导方式 布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。 在管理方格论中有五种典型的领导方式： 1.1贫乏型 ── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。 9.1任务型 ── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。 1.9乡村俱乐部型 ── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。 5.5中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。 9.9团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。 请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。 他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。 当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。 案例B：严厂长 某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。 案例C：赵厂长 赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。 他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。 在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。 【教学功能】 由于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在20世纪40年代研究者们就开始把目光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时选用。 案例分析关键词：领导行为方式、领导环境 【问题】 1. 任厂长的领导风格属于（ ）。 A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型 2. 严厂长的领导风格属于（ ）。 A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型3. 赵厂长的领导风格属于（ ）。 A. 9.1任务型 B. 1.9乡村俱乐部型 C. 9.9团队型 4. 根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（ ）。 A.任厂长 B. 严厂长 C. 赵厂长 5. 严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（ ）。 A.集权与分权相结合的原则 B.统一指挥原则 C.例外原则 6. 作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（ ）。 A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 7. 任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（ ）手段. A.正强化 B.负强化 C.惩罚 8. 赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（ ）。 A.法定权 B.奖惩权 C.模范权 9. 有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（ ）。 A.双因素理论 B.需求层次理论 C.强化理论 【参考答案】1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B 案例25 副总家失火以后 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 【教学功能】 通过本案例的教学，明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。本案例主要涉及领导风格与领导艺术。 案例分析关键词：领导风格、管理方格理论 【问题】 1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？ 3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ 【知识点链接】 管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度，将领导方式分成81种，其中五种典型的领导方式为： 1.1型（贫乏型）领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。 9.9型（团队型）领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好。 5.5型（中庸之道型）领导既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。 1.9型（俱乐部型）领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。 9.1型（任务型）领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。 该理论认为采用9.9型领导方式的领导者最为成功。 【案例分析】 1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。 2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？ 作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ 基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。 案例26 一次战略方案制定引起的风波 天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本，创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；二是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法，让他行文并打印。中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些话恰好又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后，愤愤说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。这个消息传来传去，2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。 邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案，员工们各抒己见，但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体内容，欢迎大家向我提问。” 通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度地提高，公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。 【教学功能】 管理者每天的工作都离不开沟通，沟通是信息的传递和交换，按沟通渠道可分为正式沟通与非正式沟通。通过本案例的学习，帮助学生了解到各种管理沟通方式在企业中所扮演的角色；了解管理者应如何正确对待管理沟通。 案例分析关键词：管理沟通、正式沟通、非正式沟通、沟通网络 【问题】 1. 案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。 2. 案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？ 3. 如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？ 【知识点链接】 管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。沟通渠道有正式沟通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。它包括上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜行沟通渠道。后者是指非官方的、不受任何约束的信息通道。 沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四种。 【案例分析】 1. 案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。 （一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属，带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。 （二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式沟通中的单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。 2. 案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？ 非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内容主要是职工普遍关心的相关的信息，具有信息交流速度快、沟通效率高、信息传播覆盖面大以及符合员工需要的特点，但非正式沟通有一定的局限性，其传递的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例中传闻和风波的最主要的原因。 正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。如题1所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通的方式。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点加以协调。邓强对两个战略方案的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由于邓强在下行沟通过程中不到位，没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理解，成为信息被曲解的源头。它是产生本次风波的直接导火线。 此外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不加辨别筛选的态度，在这次风波中也起了推波助澜的作用。 3. 如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？ 教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通，学会利用和引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的信息，及时把握公司和员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人、公司和员工造成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。建立与员工的沟通体制，比如建立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方式，比如提倡民主性较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。 经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良影响后，及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的错误和责任，对信息的传播者给予原谅。 结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则；了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。 案例27 这位主管该怎么做 小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得上司的赏识而被提拔为部门主管。该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小张上任后与同事们的关系却有些微妙。同事们都对他很客气，但小张却感到得不到同事们的支持。另外，由于是新上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远不如以前那么支持。此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该如何去完成此项任务呢？ 【教学功能】 通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。本案例主要涉及沟通分类、沟通障碍及克服等知识点。 案例分析关键词：沟通、协调 【问题】 1. 对待老同事，小张该怎么办？（ ） A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴 B.我行我素，让别人说去 C.向上司诉讼或要求更多处罚权 D.努力沟通，提高自己人际技能 2. 对待同级其他部门主管，小张该怎么办？（ ） A.作好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责 B.希望上司出面协调 C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持 D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足 3. 小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？（ ） A.首先应当与下属人员进行充分的沟通 B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工 C.去找上司，取得更大的支持 D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性 4. 如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（ ） A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈 B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳 C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳 D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳 【参考答案】 1. D 2.C 3.AD 4.B
美华企管携手中国经济管理大学共创MBA实战品牌教育
免责声明:文章来自美华管理传播网内容仅限课堂教学调取，如涉及版权请通知我们删除
创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。
| 
IP卡
狗仔卡
发表于 2025-3-2 22:10:24
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡