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中国经济管理大学 破除3个企业经营中的妄念 小马宋
我在跟得到新商学主编打磨这个课件的时候，最初没有写现在这个题目，我写了一个相对悲观的题目，但是课程内容组一定要让我改过来。 为什么呢？罗老师不是说过嘛，悲观是一种看法，而乐观是一种行动。 我觉得学习有一个很重要的点：你既然要学，或者你既然认可这件事情，就一定要去做。我们有一个很大的问题是什么呢？我们知道了非常多的好理念，但永远不去做。 比如，我们都知道吃蔬菜对身体好，但我们就爱吃肉；我们都知道少吃多动能够减肥，但我们就喜欢躺在床上刷手机；我们知道长期主义是好的，但我们会为了短期的利益出卖很多东西；我们知道以人为本是一个非常正确的理念，但在给员工发工资的时候，我们从来不这么想...... 所以，听课、听理论、听方法的核心，第一，你要相信；第二，你要做到。 大部分人是认可的，但就是不做。好比有人在自己的办公室里挂了一块牌匾，给别人拍照看。 在讲我的观点之前，我给的一个建议，是把你认可的东西先做到。 如果你做不到，把那个牌匾和你朋友圈里那些签名先撤下来。如果你不认可，如果你做不到，那你就不要去写它。 我们接下来进入正题。 我是谁呢?我是一个一直致力于为营销祛魅的营销顾问。 很多人甚至大部分人来找一家营销咨询公司，他们的想法是找了小马宋就能成功，就能翻身，就能够持续增长，其实不是的，刘翔的教练并不能保证每个队员都能拿世界冠军。‍ 为什么呢?因为本质上，一家企业能够成功、增长，实现自己的目标，是由企业的综合实力来决定的。 所以本质上，很多企业有一个错误的认知，觉得营销可以解决很多问题，甚至是所有问题，其实不是的。 为什么我们会有这样的错觉？ 是因为我们看到别人成功时，都是看到他们的营销行为。比如联名活动，比如网络事件，比如分众的广告，这些是你看到的企业在做的事。 但他们怎么做研发、培训、融资、执行、分配，你都看不到。所以我们通常就会带有一个错误的概念，觉得成功都是由营销推动的。 这是一个过去企业经营中，老板常有的一个妄念：用营销可以解决一切问题。 我们老觉得营销是把一个和别人差不多，或者说没有什么价值的东西卖给别人，才是厉害。因为你看，你的东西这么烂，你还能够卖出去，这才显示出你的营销水平。 但我不这么看，如果你能够把一个烂东西卖出去，我觉得这不是营销的水平，这是一种骗术。所以正经的营销从来没有讲过把一个烂东西卖出去，我自己也不会。 正经的营销，应该是从为顾客创造价值开始。 你去看全世界的所有商学院，最经典的一本营销教科书是科特勒写的《营销管理》。他在书的第一页就会告诉你，营销是什么？营销首先是为顾客创造价值。 德鲁克在《管理的实践》中也一直强调，要重视顾客的真实需求，最近梁宁老师也写了一本书，叫《真需求》，其实翻来覆去，讲的都是一回事。 营销不是欺骗顾客，不是用各种手段让顾客买单，然后买完之后再也不用，买完之后还要退货，不是这样的。 破掉这个妄念之后，我给大家一个建议，还是要回归到最基本的思考，就是我有没有为顾客创造价值？尤其是独特的价值，这才是企业的立身之本。 图片 第二个我们通常的误解，是我们觉得今天这个社会，产品是极其同质化的，这是我们大部分人的理解。 首先我告诉大家，大部分产品不是同质化的，而是差异化的。或者更准确的说法，是做得好的产品基本都是差异化的。‍‍ 大部分做得不好的，是做得比别人差，它不是差异化。所以要想经营好一家企业，核心是要做出差异化。 今天在场的朋友肯定有很多人不同意我的看法。你看这个矿泉水怎么能做差异化呢？它不是都是水吗？纯净水不就是去掉所有杂质的吗？它有什么差异化呢？一杯奶茶不就是奶和珍珠吗？有什么差异化？ 好，我说说我的观点。 比如说英伟达的 GPU。你干不出来，人家是极度差异化的，所以它是全球市值最高的公司。‍ 比如苹果、特斯拉、大疆，甚至是比亚迪，你都做不出来。‍‍‍‍‍ 你说这个东西我真干不了，他们是金字塔尖的公司。但普通商品究竟能不能够做出差异化呢？我要纠正大家一下，普通商品同样是只有差异化的东西，才能够做得更好，才能够活下来，才能成为百年品牌。 比如，巧克力，这是一个很常见的产品。我给大家举个例子，费列罗的金莎巧克力。大家有没有去参加一些婚礼，拿到一颗喜糖，发现外面包着一层金莎，打开后却发现是一个山寨、非常难吃的巧克力？为什么？因为费列罗的金莎巧克力没有人能够代工出来。 是因为从产品研发到生产设备的制造，都是他自己完成的，他的生产设备也是自己研发出来的，你根本就没有这个设备，所以你做不到。 大家可能还吃过另外一个东西叫百醇，就是格力高的一个饼干。它有一个独特的工艺，就是注芯饼干，能够在这么细的饼干里边，再把巧克力注入到里面去你也做不出来。 我们有个客户叫法丽兹，我们写了一句口号“一口酥成沙，夹心更丝滑”，它做到快20亿了，没有人山寨它，因为它的老板也是自己研发生产设备，别人做不出这样的口感。 我前几天听一个朋友讲，一个做爆米花的的品牌，具体品牌名字我忘了。 它的老板是自己先去新疆种玉米，因为这种爆米花只有这个品种的玉米做出来最好吃。然后还要独特的加工工艺，它用的糖，只有美国和韩国的两家工厂才能做出那种糖。所以，它才卖得好，因为别人很难模仿。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 不要以为产品都是同质化的，如果你的产品和别人相比没有任何区别，那凭什么你卖得好呢?大家要想一想，凭什么你卖得好? 图片 所以我说，只有拥有比别人更好的技术和独特的产品，你才能够独树一帜，你才拥有被顾客选择的价值。 我们靠营销手段，是可以快速推广一个产品的，我并不否认营销的价值，但使用这个产品之后，它会不会有口碑？会不会复购，会不会推荐给朋友？这才是一个品牌能不断获得客户、持续经营下去的基础。 小米生态链最近有个企业，做了一个油烟机，它不叫油烟机，叫净烟机，起量非常快，据说有十亿的量级了。 因为它把一个大学教授的专利技术用到了油烟机上，它就是能把厨房里的PM2.5彻底净化。 小米做出这个产品后，据说某大牌厨房电器的老板回去大骂他们的研发部门，为什么没做出这个产品？ 我曾经在小米生态链做过两年，是谷仓的合伙人。我也经历了很多生态链的产品，其实也有大量失败的项目，但凡是生态链上做得好的，确实是产品做出了独特卖点和差异化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 前两天我去了普洱，传说中云南有一杯非常好的茶，叫“麒麟大口茶”。我以前只是听说，而且我认识他们老板林森，但我从来没有去过云南，也没有机会去普洱。 去普洱的时候就买了一杯麒麟大口茶，我一喝就惊艳到了，我从来没有喝过这种口味。那么多的大牌也干不倒它。因为你想喝这个口味只能来我这，所以这才是你本质的东西。 我那天发了一个朋友圈，我说所有号称产品主义、觉得自己产品还不错的老板，都应该来喝一杯麒麟大口茶，你就知道你和他差距有多大。 因为你所谓的产品主义，你所谓的产品好，要么顾客不接受，要么就只是堆了一些高级材料而已，你的高级材料别人不会感兴趣。 所以，不要觉得自己这个生意很难，人家真正有价值的企业做生意不难。 当然，这里涉及另外一个问题，真的有一些东西就真的是没有任何差别，怎么办？比如说这个纯净水，究竟能不能做差异化?也可以做，水做不出差异化，包装可以，价格可以，促销员的热情度也可以，服务、购买便利性，都可以做差异化。 你看可口可乐，你说碳酸饮料，可口可乐这个配方没有人能做出来吗?可口可乐的配方连自己都改了好多次，中国的可口可乐和墨西哥的可口可乐都是两个配方。 大家想一想，可口可乐是至今为止，你在中国能够买到的最便宜的碳酸饮料，也是你能够买到的最方便的碳酸饮料，这个就是它的不一样。 还有一种情况，我也遇到过一些奶茶店老板，他们说，我们做的奶茶其实和古茗差不多，为什么我们就没有古茗做得好?为什么顾客就不买我们的奶茶呢?我说为什么呢? 图片 因为你喝的那一杯奶茶，是在你们公司的研发办公室里做出来的。你喝的古茗的那杯奶茶，是在古茗的门店做出来的，这个是完全不同的概念，因为古茗有一万家店，如果要保证每一家门店做出来的奶茶口味都一样，是非常非常难的，因为你这个奶舀几下，这个茶汤放的时间、珍珠煮的时间、放的温度、水果怎么剥，都是不同的操作。 很多奶茶店，可能在办公室里研发出很好口味的奶茶，到了加盟商那里就做出一杯很糟糕的奶茶，这个叫做什么呢?这个叫做稳定性。 之所以我们觉得麦当劳好，还不单纯因为麦当劳好吃，比麦当劳好吃的汉堡也很多。但是为什么没有那么多家店?因为他开了足够多的店，品质就难以保证了。麦当劳能够保证它几万家店的品质是一样的。你在纽约吃、在北京吃和在广州吃，都是同一个麦当劳。 这就是品质的稳定性，其实也是一种差异化。 还有价格。 为什么两块钱的冰淇淋，蜜雪冰城能赚钱，你却赚不到钱?所以本质上价格并不是一种竞争手段，价格其实是一种能力。你有能力做高价，也有能力做低价。而且在做低价的时候还能赚钱，这才是真正的能力。 所以，价格本身就是一种差异化，价格本身就是产品的一种特征。 比如我说可口可乐，是你能买到的最便宜的碳酸饮料，那当然还有颜值，我们有一个客户叫 Babycare，是做母婴用品的，一年做 100 亿， 当然产品都很好。 我们去做调研时，我们问这些妈妈，为什么会选择 Babycare 的产品？她说，我可喜欢她们了，因为她们的产品特别好看。 那你说，好看这件事别人做不出来吗?可能还真做不出来。因为这是他们独特的基因。 Babycare 的老板，两个老板都是做工业设计的夫妻。好几年前，我们为他们服务时，那个时候他们一年几十亿。一个公司里有 300 个设计师负责让产品好看。 你不要说，我觉得我们也很好看，你得拥有让产品好看的能力。所以我经常说，有些东西看起来很简单，没什么神秘的东西，但实际上你就是做不到。 我们有个客户叫爱玛电动车，他能让他们几万个经销商每周都发一条短视频，一周就是几万条。那怎么做到的？就是CMO带着团队一个城市一个城市去宣讲，帮助他们去做短视频。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 爱玛去年办了几十场音乐节。不但不赔钱，还赚钱。爱玛电动车的小红书有50多万粉丝，比其他所有电动车品牌粉丝加起来都多。那怎么做到的？也不难，做音乐节，在现场关注小红书就送荧光棒。都是市场部的小朋友在现场干出来的，都是笨办法，却很少有人去学。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 这其实一个企业的组织动员能力，看起来没啥难的，做起来千难万难，不信你去做做试试。‍‍‍ 你看康师傅的渠道能力，蜜雪冰城的价格能力，海底捞的服务能力，麒麟大口茶的产品能力，它的秘密是摆在那里的，但你学不会。 你看，我们作为一个咨询公司，最害怕的不是差异化，最害怕的是同质化。我们的咨询产品，如果都能够做到 90 分，那我们的收入应该还可以翻一番。是因为你没办法让一个咨询产品都能做到 90 分，咨询产品本来就没有同质化。 所以这是我想破除的另一个妄念，认为产品都是同质化的。或许你的产品真的是同质化，但如果你不能摆脱同质化，你就没有活路。 当然我说的这个差异化，确实是把它泛化了，本质上，其实是企业的核心竞争力。 如果你没有一个核心竞争力，哪怕你是获得了独家经营权，这也是你的核心竞争力吧。你不能说你什么都不行，还想挣钱，这有点没天理了。 还有一种，我觉得可能看起来比较简单的差异化。 这两年名创优品有一个非常大的增长，为什么?就是因为 IP。但是为什么名创优品做 IP 很简单?你看我去好莱坞买一个授权联名不就行了吗? 不是的。正是因为名创优品的数量和销售规模，导致了它和别人联名时花的钱更少。你卖 1万个，人家卖 100万个，那当然它的成本会更低呀。同样都是一次联名，收的钱是一样的。 大家想一想，你是不是看到过，无数个网红品牌推广都做得很好？那为什么三五年就消失了呢?为什么?因为大家觉得不值得。 当你是网红的时候，我愿意去试一下，试完后我觉得也就如此，那就放弃不再买了。这就是因为你的核心价值没有交付到。 正确的营销的打开方法，首先是为顾客创造独特的、满足用户需求的价值。 破第二个妄念：战略能让你成功。 今天，我要破除大家对于战略的误解。
很多人觉得战略高大上，很多老板在讲战略的时候，能够滔滔不绝地讲一天。 但是我请大家注意，战略虽然很重要，但其实更重要的是执行战略的能力。我在《经营的本质》中看到一句话，我非常认同。 它说：不是你拥有了战略规划的能力就可以成功，而是要具有战略的执行能力。你做出一个战略来，执行不了有什么用? 图片 比如咱们退回到十年前，你发现小米做成了苹果、三星之外的另外一个非常大的手机品牌，你觉得手机是有机会的。 所以你看 360、 乐视、一加、锤子，无数个互联网公司都去搞手机了，为什么没有做起来?那就是因为他们不具有执行这个战略的能力。 大家都知道手机是个好生意，但是只有一家公司具备执行这个战略的能力，是谁呢?是华为。 华为看到了这个机会，当然大家知道十几年前，其实华为也有手机，但你会发现，当时它其实是作为一个电信运营商的赠品，作为一个附赠的手机，华为也没有重视这件事。 华为当看到小米原来可以做出来的时候，华为认为这是一个机会。它看到原来在三星和苹果之后，还能够出现一个手机品牌，所以华为认为这是可行的。 据说2016年小米的手机研发人员是200左右，华为当时投入的研发人员超过一万人，也许其中有一半以上都是浪费的资源和能力，但华为的做法就是饱和投入、饱和攻击，要干就一定要干成，华为才具备这样的能力。 华为为什么能比其他公司更能干成手机？ 因为执行这个战略的能力。第一个是它具备这么多年的通讯技术研究的基础；第二个是它的资源投入能力；第三个是它的战略决心。 在这一点上，当时的360、乐视是没法比的。 所以，大家不要天天聊这个宏大的战略，核心是你要认识到，自己是否拥有落地战略的能力。 图片 大家都说私域很重要，我给大家介绍一个很简单的执行，就是私域究竟是什么?这个没有一个特别明确的定义，但我觉得微信号肯定是一个私域。 我们公司前两天刚刚续费了，因为我们的微信人数超过了 5 万，然后要加钱。所以刚刚续了 2 万块钱。 我个人拥有 186个读书群，5 万以上的私域。 我怎么做的呢？很多人觉得私域好像很难做，我觉得本质上，如果你想做私域，就要想一想在你的私域里，顾客加了你究竟能获得什么？ 如果从顾客的视角去看，我为什么要加一个天天瞎聊天的群呢？这对我来说有什么意义？所以本质上我们要思考，当我加入一个私域的时候，顾客究竟愿不愿意加入？你给他提供的价值是什么? 所以我们的私域很简单，我们的私域就是每天发一段 1000 字左右，我的个人思考分享给大家。 图片 你看，运营方法非常简单，我每天写 1000 字分享到我的读书群。我不关心读书群里面有没有人说话，我每天都发。但是如果从来没有人说话，我每天都发，是不是慢慢地都会退群呢?不是。 我们现在这个群，因为都是自动加的，自动加私域的群，200 人是上限。在理论上来说，大部分私域群到了 200 人之后会慢慢退化，就是变成 190、180、170、150，两年之后变成 100，就快没有声音了。但我们已经运营了三年，我们最大的一个群已经达到了380人。 这额外的 180 人，都是我的群友拉自己的朋友进来的，我们95%的群都超过了 200 人。 虽然不能说没有人退群，这也太吹牛了。大概每个群会有一两个退群的，另外就是发广告被我踢掉的，此外大部分人没有退群，而且还不断地拉自己的朋友进来，这就是我们的成绩。 其实我们公司没有人帮我运营这个东西，就只有我一个人在做。我每天分享 1000 字左右，完全叫做低功耗运营，我只是群发。 图片 从去年，2024 年下半年开始，我们发现确实有很多人想问我一些问题，但我又没有时间回答。因此我们就增加了一个版块，叫每周答疑。我每周二在群里答疑，你给我提问题，我把典型的问题写成答案，再发送到群里。 所以我们对于运营私域、运营我们这个读书群，有几个原则。 图片 第一，不追求活跃，活跃不代表有价值。而只追求我给你交付的价值，就是你为什么要每天来关注我，对人生、对世界、对商业的思考、对营销的思考。 第二，就是简单化操作，使用系统工具群发，180个群发一次就好了，然后自动拉黑发广告的、发二维码的，全部拉黑。自动入群，我们从来不单独拉群，因为太费时间了。 第三，通过口碑来扩散。我们从来没有专门去推广它，就是我偶尔在群里面发一下这个群，大概 10 分钟就加满了 200 人，但是我很少去发。为什么呢?因为我觉得通过口碑来的，才会是一个有价值的合理的增长方式。 我看到有一些热心的读者，甚至是一个人就拉近了几十个人到群里，就是通过口碑来扩容。 所以这也就契合了，我刚才说的营销究竟是什么。营销的本质是为顾客提供价值，先不要想顾客为什么会花钱买我的东西，先想一想你有没有为顾客、为你的顾客提供价值。 这个维护私域的方法听起来也很简单，但这考验的是执行能力。 我要破除的第三个妄念，是妄想学一招，然后回去一用就可以把企业搞好。
你在学，别人也在学呀。你用的这个招数，很可能三天后就有对手看到了。
如果我们想长治久安，如果我们想持续地建立壁垒，就要用系统的能力来建立企业壁垒，因为单点的技巧很容易被模仿。 比如，我今天告诉你一个微信公众号标题的 10 种写法。如果你以前不知道，你突然知道了，你会觉得这个好厉害。但是我告诉你，你知道了，别人也会，这有什么?这不是天大的秘密。 你可能仅仅领先你的对手 5 天时间，5 天后可能就消失了，那多一点儿一个月，它也会消失。 所以，我们可以用各种技巧和方法来提升我们的效率，但是如果这些所有的方法都是可以被对手模仿的，那他就难以持续领先，所以系统性的竞争才是更有壁垒的。 在波特的理论中，他提到的是什么呢?叫做建立战略的壁垒，用一系列独特的经营活动来构筑企业的壁垒。 接下来，我分享一个用系统来形成壁垒的案例。 这个客户也在广东，叫淘蛙，是做厚汁干锅牛蛙的。 大家可能知道，国内有几家做牛蛙品牌的，它在牛蛙品牌中排名前三，但是它的利润率低。在餐饮行业如此竞争激烈的情况下，大家知道它的毛利，我都不好意思说。 它是怎么做的呢?就是用一套系统解决了成本问题。举个例子，首先它确定了一个战略方向，叫做总成本领先。 图片 在我们帮它做门店设计、品牌口号的时候，其实我们还提供了一个更重要的建议，就是要走总成本领先的战略。这既是他过去做的，也是他将来的竞争力所在。 所以当我们提到这个概念时，他们老板突然意识到，他过去其实就是这么做的，只不过他们没有这个概念，没有这个学术概念而已。后来他就集中在这方面做了很多研发和改进。 为什么淘蛙的牛蛙店比其他店做得更好?举个例子，普通的牛蛙店和它的对手相比，其对手用 250 平方米的门店，坐 80-100 个座位。 而淘蛙用 100-150 平方米的门店，坐 80-100 个座位，它节省了 100 平方米。 尤其是在这个餐饮行业，租金非常非常贵，都是在购物中心里，他为什么可以做到?是因为他有几个动作保证了他可以这么做。别人说，那我也想把门店做小，行不行?做不了。为什么?我给大家解释。 首先，它有中央厨房。中央厨房干什么?不是预制菜，大家不要误解。我告诉大家，牛蛙是一种只能现杀的食材，牛蛙不能冷冻，牛蛙只能当天现杀、当天现炸才好吃。 所以，所有对手的牛蛙店，都是在厨房里边有专门杀牛蛙的工人，每天要把活蛙送到门店去杀，杀完之后再炸，现场制作。 图片 但是，淘蛙可以做到，在中央厨房杀，每天 5 点钟就起来杀牛蛙。这样的话，你会发现有一个很好的优势，就是我每天在中央厨房杀，可能供我 100 家门店，那我只需要 10 个人就可以杀这 100 家门店的牛蛙。但是如果你有 100 家门店，你就得雇 100 个人，是不是降低了雇人的成本? 那为什么他能够在中央厨房杀，而你就不能呢?因为他只在广东开店，集中配送。其他牛蛙店在全国开店，在全国开了 200 家店，和 在广东开了 200 家是完全两个概念。 所以他可以做中央厨房，别人做不了。那他在广东开店，可以专门为广东人开发他们喜欢的口味，偏甜。 牛蛙杀完之后，就把它炸出来，再配送到各个门店。你会发现，如果牛蛙是活的，到了门店再杀出来，那个牛蛙变成了半斤，要去皮、去内脏。 如果我在中央厨房杀完，是不是一斤变成半斤了?一斤变半斤之后，我的配送成本降低，因为我原来是配送一斤的牛蛙，现在是配送半斤，因为我已经处理好了。 还有一个就是它的商业用电，高峰期用电成本很高，但是我在四五点钟就开始炸牛蛙，我的成本是很低的，因为我是低峰用电。 然后还有就是，在门店里，它的整个布局又减小了。原来的厨房里边，有一个养牛蛙的池子，还有杀牛蛙的台子、炸牛蛙的锅。把这些都去掉之后，它的整个厨房面积从 50 平方米变到了 20 平方米，所以它就节省出 30 平方米来让你坐座位。 他还去掉了收银台，是不是又可以省出四个座位?然后他把这个消防通道，做到符合消防要求的那个距离，而且没有浪费。所以他用100 平方米的店面，就可以坐到别人 250 平方米店面的座位，用一半的租金获得了更高的收益。 然后，人工成本也节省了，而且我对我的牛蛙工可能还加了工资，但其实我依然在省。整体的运输成本减少，包括它还有废料的利用。 比如，你在这个牛蛙单店，你杀了牛蛙去掉内脏和皮，这些东西还要处理，需要专门的人来帮你处理，还要付钱。但是我在中央厨房里边把牛蛙去皮、去内脏，我还可以用每斤 5 毛钱的价格卖给别人，这还变成了收费的。 所以他一直在省钱。 一斤牛蛙，运输成本是一块钱，但是我在中央厨房配送的时候，我就变成了半斤牛蛙，所以每一斤又能省 5 毛钱。所以就是不断地在降低成本。 在广东，大家都知道有茶位费。他没有茶位费，饮品也是自助的，然后用高薪高效的员工，他的员工其实是非常少的，但是又增加了钟点工。你看，钟点工的好处是什么?你不用给他们吃住，也不用每个月都付钱，只要来忙的时候过来帮忙。虽然他的单小时工资更高，但其实负担更低。 所以，淘蛙整体形成了总成本领先，但别人学不会。 图片 因为别人 200 家店在全国开，而你 200 家店是在广东开的，所以整个叫做环环相扣的运营活动，支持了你的定位，所以他依然很无敌。 这个就是如何用一套企业经营的系统，来形成战略的壁垒。 以上，就是我今天跟大家分享的全部内容，没有非常具体的技巧，但是我希望大家理解：一家企业究竟为什么成功？本质上是它拥有核心的能力。 这个核心能力也许来自技术，也许来自设计，也许来自商业模型，也许来自组织能力。总之，你总要有一个能打的功夫出来才行是不是。 我的演讲就结束了，谢谢大家。
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发表于 2025-2-10 11:29:06
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