人力资源诊断 一、人力资源管理诊断的意义 人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。 二、 诊断准备 预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 接受诊断企业要提供以下18项资料： (1)企业从业人员数及构成情况； (2)组织机构及职权范围； (3)劳动纪律和出勤情况； (4)过去一年的生产情况； (5)各类人员的变动情况； (6)工资和奖金的情况； (7)离职、退休制度及其执行情况； (8)作业规则的实施情况； (9)人事考核和能力评价的方法； (10)现场整顿和安全卫生状况； (11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断
(12)提薪、晋级手续及执行状况； (13)部门之间、人员之间的情报交流情况； (14)福利保健设施及利用状况； (15)领导及从业人员的素质状况； (16)人际关系状况； (17)从业人员的工作热情； (18)近三年的劳动生产率变化情况。 搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。 了解受诊企业劳动环境的特殊性。 准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用 了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。 了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。 此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。
第二章 人力资源管理诊断的基本内容 人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下： 一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断 在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是： （1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 （2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 （3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出 （4）是否谋求加快事务处理的速度? （5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作? （6）单据、转账、报表种类是否齐全? （7）文件整理工作是否顺利? （8）是否经常研究事务工作手续? （9）更正错误工作情况是否多? （10）是否作了适当的检查? （11）有无消除违法行为的安排? （12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化? （13）是否对工作的繁简作了调整? （14）必要的资料、机器、仪器是否齐全? （15）环境是否良好? （16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 （17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 （18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 （19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 （20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 （21）对职员取得股份是否有限制。 二、人力资源考核诊断 人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是： （1）人力资源记录是否完整； （2）是否有成文的人力资源考核规程； （3）人力资源考核的方法是否适当； （4）对评定人员是否进行了教育； （5）人力资源考核的间隔时间是否适当。 三、能力开发和教育训练诊断 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是： （1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的； （2）有无教育训练计划，实施情况如何； （3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合； （4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合； （5）教育训练的方法、设施和时期是否合适； （6）培育部属态度诊断说明。说明如下： ①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。 ②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。 ③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。 ④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。 ⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。 四、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的? （2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见? （3）是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； （2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望； （3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是： （1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； （2）工作业绩在基本工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； （4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： （1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。 企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。 企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。 五、人际关系诊断 人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是： （一）是否有明确的工作目标 （1）企业的全体成员是否都了解其工作目标； （2）是否定期地进行从业人员意见调查； （3）从业人员完成工作目标的热情如何； （4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见； （5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； （6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 （二）情报交流的状况如何 （1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显； （2）妨碍情报交流的原因有哪些； （3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； （4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； （5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。 （三）人力资源咨询制度的执行情况如何 （1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门； （2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； （3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。 六、计划功能诊断 一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下： （1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。 （2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来? （3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题? （4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法? 案例一：领导作风诊断 领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示： 领导作风诊断表 序号项目 是尚可否 审查栏(在对应栏内填“O”） 转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同 讨论使它共有化 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采 纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低 掌握部门的实态 平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一 位好的管理者，或某方面被认为很杰出 指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛 必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助 借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法 研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛 领导魅力诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 序号项目 是尚可否
1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动 管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平 对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决 案例二：领导魅力诊断 诊断的目的包括如下两条（如下表）： ①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。 ②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。 领导魅力诊断表 序 号 项 目 1 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动 管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平 对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 4 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。 案例三：职责合作诊断 诊断的目的就是要达到如下两点： ①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。 ②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。 诊断内容如下表所示： 职责合作诊断表 序号 项 目
制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料 确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 4 与相关单位的管理者相互讨教研究 与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解 决相关联的问题 6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 7 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法 不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况 相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助 是 尚可 否 审查栏(在对应栏内填“O”) 提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选 工作计划诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”) 序号 项 目 是 尚可 否 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决 在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行 确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法： 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等 就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等） 制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行
为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助
案例四：工作计划诊断 草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示: 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划 彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白 4 不断地完善职责，并制定和完成计划 为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助 就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等） 制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等 工作态度诊断表 审查栏(在对应栏内填“O”）
心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明
重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底
不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法 建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断 诊断的目的包括如下两点（如下表）： ①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。 ②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化 执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地 思考与行动 执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底 掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 职责履行诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”) 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
案例六：职责履行诊断 诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示： 职责履行诊断表 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理 部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践 部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等 部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 沟通方法诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”） 为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现
为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响
案例七：沟通方法诊断 诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示： 沟通方法诊断表 为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法 交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项 别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步 即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上 宣传激励诊断表
审查栏(在对应栏内填“O”) 部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助 为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助 要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励 在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题
察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作
案例八：宣传激励诊断 诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示： 宣传激励诊断表 让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 2 探讨、思考职责中的问题，并加以解决 要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助 察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 10 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题 活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”) 与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导
从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项
为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力寻找对策
让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问 题或生活设计进行会谈 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案
案例九：自我活性激励诊断 诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。 活性环境诊断表 运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务 与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作 从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导 改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除 自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项 让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问 题或生活设计进行会谈 为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合 力寻找对策 考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断 诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表 对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度 审查栏(在对应栏内填“O”） 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战
积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用 询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍 积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见 即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战 解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训 与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会 凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强 平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当
关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助 。
第三章 人力资源诊断方法 由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法： 一、调查问卷法 调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。 调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。 问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。 (6)要作问卷信度分析。 二、量表调查法 量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。 量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。
人力资源诊断
表3-1（此处图略） 经理厂长基本素质调查表 基 本 素 质 打 分 权 重 1 事业心 2 纪律性 3 原则性 4 求实精神 5 竞争 6 廉洁 7 民主作风 8 服务态度 9 自知 10 坚韧性 11 马列知识 12 管理知识 13 知识面 14 自学能力 15 专业水平 16 综合能力 17 书面表达能力 18 口头表达能力 19 谋略 20 决断 21 指挥 22 应变 23 创新 24 任贤 25 交往 26 劝说 27 协调 28 工作效率 29 工作实绩 30 群众威信 三、面谈调查法 面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。 四、统计分析法 统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。 五、个案分析法 寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性 人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构， 人力资源诊断 还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。 六、图像描绘法 人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。 七、德尔斐催化法 这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。 经典制度 人力资源诊断要点 企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面： 一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为： 1.企业有无明确的人力资源方针、政策； 2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模； 3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策； 4.人力资源管理制度是否健全； 5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。 二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为： 1、有无完整的考核制度和严格的考核规程； 2.人力资源记录是否完整、实事求是； 3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象； 4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。 人力资源诊断 三、人才教育培训诊断。其诊断要点为： 1.人才培训是否在职务分析基础上进行； 2.人才培训是否与能力开发有机结合； 3.人才培训的重要作用是否被重视； 4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。 四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为： 1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。 2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。 3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。 五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为： 1.人员任用是否有计划依职务要求进行； 2.对新进员工如何管理、评价； 3.能否做到因事择人，人适其职； 4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。 六、人际关系诊断。其诊断要点为： 1.企业经营目标是否得到员工支持； 2.是否经常进行员工意见调查； 3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调； 4.员工参与管理状况如何。
人力资源诊断的实施要点
一、预备诊断的实施要点
预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。 预备诊断包括如下操作： 1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。 2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。 3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。 二、正式诊断的实施要领 正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序： 1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。 人力资源诊断
2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。
3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步： （1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。 （2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。 （3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
人力资源诊断实施方法
由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：
一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。 二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。 三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。 调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。 四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。 五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。 六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。 以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。 人力资源诊断工作准则 一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。 二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。 三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。 四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。 人力资源诊断观察一览表 1.组织结构 1-1-1 是否以机构划分职能 1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当 1-1-3 有无流动性 1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当 参考资料：组织图、职务说明书 1-2 命令系统 1-2-1 是否有明确规定 1-2-2 系统是否以职能为中心 1-2-3 上下横纵关系是否明确 1-2-4 有无双重指令系统 1-3 责任权限 1-3-1 有无有名无实的规定 1-3-2 规定的内容是否正确 1-3-3 是否适当授权给部属 1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定 1-4 委员会 1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称 人力资源诊断
1-4-2 有无活动
1-4-3 效率是否在提高 参考资料：委员会有关规定 2. 人力资源政策 2-1 合理的政策 2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识 2-1-2 是否实施有效政策 2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味 参考资料：人力资源管理各种计划书和记录 2-2 人力资源管理组织 2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜 2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜 2-2-3 组织的事务手续是否适宜 参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程 2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题 2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例 2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究 参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况 3. 招募员工 3-1 录用计划 3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员 3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定 3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何 3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划 参考资料：有关录用的各种文件 3-2 录用方法 3-2-1 录用的手续和组织是否适宜 3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜 3-2-3 有无优先雇用亲友情形 3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者 3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查 3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜 参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录 3-3 接纳方法 3-3-1 试用期间与处理是否适宜 3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定 3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜 参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法 4. 人力资源考核 4-1 记录整理 4-1-1 是否作了完善的整理 4-1-2 保管是否适宜 参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等 4-2 晋升、升级 4-2-1 方针是否彻底 4-2-2 标准是否适宜 4-2-3 考选办法是否公平适宜 人力资源诊断
4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录
参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度 4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度 4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究 4-3-3 退休制度的运用是否适宜 参考资料：有关辞退、辞职记录、规定 5. 工作守则 5-1 就业守则 5-1-1 必要事项是否已全部包括 5-1-2 是否已为全体员工了解 5-1-3 与其他规则关系是否合理 参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等 5-2 勤务 5-2-1 勤务时间长短是否适宜 5-2-2 出退勤的时间规定是否明确 5-2-3 加班处理是否适宜 5-2-4 出差处理是否适宜 5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜 5-2-6 对假期时间考虑是否适宜 5-2-7 换班制是否合理 5-2-8 休假的安排是否适宜 参考资料：有关勤务管理的规定 5-3 规律 5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定 5-3-2 员工规则是否熟悉 5-3-3 各级干部能否以身作则 参考资料：奖惩规定、调查流程 6. 工资报酬 6-1 工资报酬 6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当 6-1-2 体系是否公平、明了 6-2 基本薪金 6-2-1 是否能符合经营内容、规模 6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素 6-2-3 构造是否公正、明了 6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况 6-2-5 是否考虑物价因素 参考资料：工资制度、有关统计资料 6-3 各种津贴 6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜 6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度 6-4-1 定期提薪是否合适？ 6-4-2 升职等办法是否合理 6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定 参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定 6-5 奖金制度 6-5-1 奖金的来源如何确定 人力资源诊断
6-5-2 分配方法是否公正
参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度 6-6 补偿制度 6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何 6-6-2 对伤病补偿实施如何 6-6-3 休假时工资给付标准如何 6-6-4 补偿制度实施是否合理 参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定 6-7 退休金制度 6-7-1 制度内容是否合理 6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜 参考资料：退休制度及有关记录 7. 员工福利 7-1 保险 7-1-1 办理手续是否有效率 7-1-2 员工的受益程度是否高 参考资料：有关保险规定、记录 7-2 福利活动 7-2-1 宿舍与住房设施是否合理 7-2-2 伙食内容与设施是否适宜 7-2-3 其他福利设施是否适宜 参考资料：福利制度及支出记录 7-3 文化体育 7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性 7-3-2 员工参加率是否高 7-3-3 各种设施的经营是否适宜 参考资料：各种有关规定 8. 安全卫生 8-1 安全管理 8-1-1 是否有计划的实行安全管理 8-1-2 管理组织是否适宜 8-1-3 安全设施是否健全 8-1-4 有无推行安全教育 8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何 参考资料：安全管理规定及安全记录 8-2 卫生管理 8-2-1 管理计划是否适宜 8-2-2 对工作环境是否考虑 8-2-3 定期检查卫生工作进行如何 8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治 8-2-5 医疗设施是否健全 参考资料：有关卫生管理的规定 9. 教育训练 9-1 新进员工教育 9-1-1 内容与期间是否适宜 9-1-2 效果有否提高 9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜 参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录 9-2 再训练 人力资源诊断
9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜
9-2-2 效果有无提高 9-2-3 监督人员培训是否适宜 参考资料：再教育训练规定、升级规定 10. 传播活动 10-1 意见交流 10-1-1 意见交流的机会是否充分 10-1-2 与干部的接触是否充分 10-1-3 能否活用提案制度 10-1-4 能否活用人力资源协商制度 参考资料：会议规定、会议状况、民主制度 10-2 公司方针传达 10-2-1 对内刊物是否被活用 10-2-2 能否借公告、广告作充分说明 10-2-3 对家庭传播活动是否充分 10-2-4 对传播活动效果是否作评估 11. 人际关系 11-1 人情处理 11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用 11-1-3 效果有无提高 11-2 精神关怀 11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛 11-2-2 与业务外人员接触是否充分 11-2-3 对员工关心是否充分 11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境 参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序 12. 上下关系与民主建设 12-1 认识 12-1-1 经营者能否重视良好的关系 12-1-2 工会的作用如何 12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调 12-1-4 双方是否了解有关政策规定 12-2 纠纷处理 12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用 12-2-2 交涉途径是否有效 参考资料：过去纠纷处理记录
组织温度调查表
1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。
2.职责的划分不清楚。 3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。 4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。 5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。 6.好的建议不被当作一回事。 7.每个部门各自为政。 8.经理人员相信大家只为金钱工作。 9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。 10.大家并没有足够的时间来计划未来。 11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。 12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。 13.工作的划分不清楚。 14.授权不够。 15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。 16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。 17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。 18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。 19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。 20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。 21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。 22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。 23.干工作的人的水准一年不如一年。 24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。 25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。 26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。 27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。 28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。 29.大家并不打算说出他们真正的想法。 30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。 31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。 32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。 33.顺从好像得到最好的奖赏。 34.大多数新进的人员很快就离职了。 35.我们组织的各个领导各自为政。 36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。 37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。 38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。 39.革新经常得不到奖赏。 40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。 41.经理人员想到回到纪律至上的时代。 42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。 43.个人的目标和组织的目标很少能一致。 44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。 45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。 46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。 47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。 48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。 49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。 50.与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。 51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。 52.这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。 53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。 54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。 55.一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。 56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。 57.有些部门人多但贡献少。
58.组织根据老观念而非新观念来作业。
59.经理人员没有能力训练他人。 60.危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。 61.有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。 62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。 63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。 64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。 65.这个组织的未来计划很差。 66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。 67.这个组织中人才实在不多。 68.组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。 69.没有将劳工流动率的数字计算出来。 70.只要有恰当的技能，便可以使生产增加。 71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。 72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。 73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。 74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。 75.很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。 76.目标表达不清楚。 77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。 78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。 79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。 80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。 81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。 82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。 83.大家并不喜欢“破坏现状”。 84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。 85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。 86.高阶层经理人员的经验不够广泛。 87.须优先办理的事不清楚。 88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。 89.在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。 90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。 91.由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。 92.如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。 93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。 94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。 95.虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。 96.大家并不直呼经理的名字。 97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。 98.计划似乎不实际。 99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。 100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。 101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。 102.想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。 103.大家希望他们的工作有更多的挑战。 104.面对问题时，并不开放和坦诚。 105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。 人力资源诊断
106.经理与经理间明争暗斗。
107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。 108.现在所做的决定，其实几个月前就该做了。 109.我个人觉得公司付我的薪水低了。
咨询顾问业务素质要求
一、咨询工作的专业知识。主要包括：
1.咨询工作的性质、目的和历史； 2.咨询公司的专业、职责、组织和管理； 3.咨询的类型，有关咨询的术语； 4.咨询顾问的基本任务和特点； 5.各种咨询职务之间的关系； 6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系； 7.工作及行为准则； 8.咨询公司的行政及财务管理。 二、调查和解决问题的技法。主要包括： 1.解决问题的系统方法； 2.了解企业组织现状，鉴别问题； 3.计划和安排工作任务； 4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法； 5.调查、分析事实的方法和技巧； 6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益； 7.提出解决问题的建议、详细办法； 8.设计工作制度和程序、管理体制； 9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员； 10.提出继续服务的措施。 三、思想交流和改革。 1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现； 2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈； 3.领导和掌握小组会议，了解问题； 4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告； 5.提出实行改革的战略和策略。 四、管理理论和实践。 1.经济、社会、市场和其他环境对管理的影响； 2.管理职责和管理机构； 3.综合管理； 4.财务管理； 5.销售管理； 6.生产和供应管理； 7.研究和开发管理； 8.人力资源管理； 9.应用于管理的定量技术； 10.资料管理； 11.管理信息系统和计算机在管理中的运用。 人力资源诊断 人力资源方针和人力资源管理组织 诊断要点 一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。 二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。 三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出 四、是否谋求加快事务处理的速度？ 五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？ 六、单据、转账、报表种类是否齐全？ 七、文件整理工作是否顺利？ 八、是否经常研究事务工作手续？ 九、更正错误工作情况是否多？ 十、是否作了适当的检查？ 十一、有无消除违法行为的安排？ 十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？ 十三、是否对工作的繁简作了调整？ 十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？ 十五、环境是否良好？ 十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。 十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。 十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。 十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。 二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。 二十一、对职员取得股份是否有限制。 人力资源考核诊断要点 力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是： 一、人力资源记录是否完整。 二、是否有成文的人力资源考核规程。 三、人力资源考核的方法是否适当。 四、对评定人员是否进行了教育。 五、人力资源考核的间隔时间是否适当。 能力开发和教育训练诊断要点 能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是： 一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。 二、有无教育训练计划，实施情况如何。 三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。 四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。 五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。 六、培育部属态度诊断说明。 １.应本着坚定的态度培育部属。 ２.本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。 ３.有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。 ４.认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。 ５.培育部属也有利于管理者成长。 工资诊断要点 工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下： 一、工资总额诊断 它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： １.工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？ ２.决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？ ３.是否考虑了工资费用的支付能力。 二、工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： １.现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； ２.企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望； ３.现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 三、基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是： １.基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； ２.工作业绩在基本工资中是如何体现的； ３.受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； ４.基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； ５.晋升、提薪的基准是否明确； ６.各种工资成分的比率是否恰当。 人力资源诊断
四、奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： １.受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何； ２.发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； ３.奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； ４.奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 人际关系诊断要点 人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是： 一、是否有明确的工作目标 １.企业的全体成员是否都了解其工作目标； ２.是否定期地进行从业人员意见调查； ３.从业人员完成工作目标的热情如何； ４.从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见； ５.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； ６.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。 二、情报交流的状况如何 1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ； 2.妨碍情报交流的原因有哪些； 3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； 4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； 5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。 三、人力资源咨询制度的执行情况如何 1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门； 2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； 3.有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
计划功能诊断要点
一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争？
二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？ 三、良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多难变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？ 四、请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？
第四章 人资源管理诊断分析 以下，将列出一些在企业人力资源诊断中会出现的较为有意思和重要的问题。 一、可笑的面试 很有必要专门来讨论面试不要做什么。如果你曾经当过老板，你会知道面试时会出现一些滑稽场面，所提问题不太高明，使你无地自容。 知道面试中不要做什么是件有益的事情。比如，接受应试者的邀请赴约就不太合适。美国惠普公司的一次面试结束后，一男性应试者主动邀请女性主考官出去约会，女主考官考虑再三还是婉言谢绝了。当然，她也没有给这位白马王子一个工作机会。 面试是招聘整个过程中比较敏感的方面，有可能会让人觉得你有各种歧视和偏见。比如说，尽管你可以问应试者能否满足工作岗位的要求，但你不能问他们是不是有不方便之处，不该问什么你必须在心里有一本账。视情况而定，下面所提到的各项话题，你若大开尊口，则会给你和你们公司惹麻烦的： （1）应试人的种族或皮肤颜色； （2）应试人的出生地； （3）应试人的性别； （4）应试人的婚姻状况； （5）应试人的宗教信仰； （6）应试人有无犯罪记录； （7）应试人身高、体重； （8）应试人负债情况； （9）应试人的不方便之处。 关键的问题是，上述任何一种话题都不足以决定应试人是否胜任拟聘职位，你应该直截了当地问哪些与胜任工作有关的各项要求。反其道而行之，只好法庭上见。 二、晋升管理的主要问题 晋升管理采用年功主义的方式有其好处。可是，这种年功主义的晋升不能带来长期的效果，稍有滥用或不公平之处，便会显著地降低从业人员的工作积极性，这对企业将是非常有害的。因此，必须考虑采用能力主义的晋升管理。 晋升管理的关键是调动从业人员的自觉工作积极性，激发从业人员自我上进的能力。企业应如何做到这一点呢？ 在进行晋升管理时有下列问题： （1）职务岗位的不足。在快速成长时期，企业因扩大规模，相应地增加新的职务岗位。可是，在稳定成长时期，由于企业规模不能扩大，与高年龄化相联的职务岗位的不足问题也日益深刻化。 在这种情况下，现在开始了以能力和热情为中心的晋升、负责人退休年龄制、职务申请制等任命方式。 （2）管理职务要求的能力、作用的变化。随着技术革新的加速发展和企业环境的显著变化，管理职务要求的能力和作用也将发生变化。如何对策已成为当务之急。各企业通过职能资格制度、专门职务制度等，来采取了相应的对策。 三、 领导的错误 (一)以貌取人 从前有句名言，叫做“士为知己者死”。用今天的话来讲，那就是“所有的人都愿为最理解自己的人而尽力效劳”。如果领导缺乏鉴别下属的能力，下属绝不可能萌发积极性，而且也不肯听从呼唤。今天的上下级关系也是如此，作为领导，必须公正待人，挑选有用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导的首要任务。 从来就有“事在人为”这句老话，而真正能够理解这句话的意义，并能坚持照办的企业管理者却寥寥无几。从战前就经营有素的大公司，地位越稳定，越容易忘记“事在人为”，这充分说明他们的领导思想已经僵化。战后取得辉煌发展的日本光兴产业公司的创办人出光佐三，在其创业时期曾四处奔走网罗人才，由于他求贤似渴，才创成现在这样的辉煌局面。在同行中规模首屈一指的住友银行，专以罗致人才而闻名于世，他们以堀田庄三 总经理、浅井孝二副总经理和董事组成的最高会议，花费时间最多的事务，并不是审查贷款账目，而是鉴别和选择胜任领导的人才。 (二)反理性的世俗偏见 实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要的表现有四个方面： 第一，重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女性， “女不如男”的思维定势，使一些富有才华的女性长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女性在有些方面的素质确实不如男性。但女性中不乏有才华和出类拔萃之人。应该承认，环境造就人。女性成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了妇女人才的脱颖而出，加上妇女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。其实，男女两性比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，要不拘一格地积极选拔女性人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。 第二，究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，可说也是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。 第三，重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。 (三)不良领导画像 1.BOSS（头目）型：任何公司都有的“家伙” BOSS这个称呼，有“头目”、“头儿”、“大阿哥”、“首领”、“老板”等等的意思。在美国部属对上司、老板，惯用此称呼来表示对他们的亲近感。 所谓“头目型”的不良管理人员有的表现出仗着权力任意发号施令，也有的是以低姿态去笼络部属，打算借此随心所欲地带动部属。他们行为表现如下： （1）偏袒某部属。 （2）若无其事地破坏规则。 （3）夸示其权威。 （4）采取高压态度。由于知识与行为的差距，导致各走各的路，他本人却对这昏然不觉，甚至还以为自己是个“很民主的上司”，殊不知问题就出在这里 2.高材生型 每家公司都有如下的高材生型管理人员。 （1）了解公司的经营方针，且为它的实现而孜孜努力。 （2）责任感很强。 （3）事事以身作则。 这样的管理人员，当然赢得经营者的赏识，被列为公司“杰出”管理者。但是，此类堪做模范型、理想型、标准规格型的高材生型管理人员，仅仅取信于经营者，论及他教育部属的手法，就颇有令人不敢恭维的地方。从工作场所的实际表现看来，那些被视为干才的高材生型管理人员，他们辖下的部属，少有以一当十的精锐型人才。 3.官僚主义型 将个人以及人为判断的余地减到最低限度，只以法则、规则、章程来推动部属去工作的上司，叫做“官僚型”管理人员。这种作为，对无能的上司而言，至为称便。因为一切都依照规程办理，对一个只知明哲保身的消极、无能的管理人员来说，此事最为称心。此一类型的不良管理人员，其特征为： （1）对某一件事是非的判断基准，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判断。 （2）某一件事即使很有实用的价值，只要不合乎既有的制度，只好束之高阁，不闻不问。 （3）对制度设置的用意，从不深入探究，如果有人提出某种有力的理由，总是以“制度如此，碍难照办”为挡箭牌。 4.公私混淆型 例如，把部属当作“佣人”，毫不客气地为私利而役使，还认为那是理所当然。比方说，故意在部属面前说：“这个星期天我要搬家。”或者说：“周末，我们家要大扫除。”部属一听，碍于“情面”，不得不说一声：“那好，我乐意去帮忙。”当然，部属之中也有马屁精、巴结虫，欣然前往帮忙者并非没有，但是，绝大部分的部属，都是“勉为其难”，心里却大骂不停。这就使部属难得的周末、假日，一下子化为“劳动服务日”，往往由此引发家庭纠纷。 5.只会处罚的管理人员 部属犯了错，就处罚他，以为这么做就是让他负起了过失的责任。有这种观念的管理人员，相当多。此类管理人员的特点是：部属一犯了错，脑里立刻浮现的念头是：“我该如何处罚他？”换句话说，他认为：让部属负起过失之责，其方法就是处罚。其实，对过失有了处分，并不就表示问题已经获得解决。这些不良管理人员，并不知他应该采取的方法。如果换了优秀管理人员，他就懂得做下面的处理： （1）部属犯了错，就让他“善后”。 （2）善后工作完成之后，管理人员本身负起监督不周的责任，向上级自请处分。 （3）而后，对犯错的部属给以应有的处分。 （4）设法使那个部属在来日将功补罪。 不良管理人员非但不会处理得如此利落，反而毛病百出。例如： （1）自己不负起监督不周之责。（2）只知一味责备犯错的部属，害得那个部属不但难过万分，也没有“再起”的意愿，更别说是有“自省”的念头了。 6.委托而放心不下的管理人员 无法把某些事的权限放给部属的管理人员，也是不良管理人员之一。这种人的特点，有下列几种： （1）事无巨细之分，全部掌握在自己手中。 （2）支配欲望异常强烈。 （3）不敢把事情交给部属，胆小成性。 （4）个性急，认为交给部下做，不如亲自做反而来得快，因此，经常工作一大堆，做也做不完。 7.暴君型： 此类不良管理人员的特征是： （1）该教给部属的事并没有教，却责其不做而加以惩罚。 （2）事先不教部属“怎样的事不能做”，直到部属做了才说“不该做这种事”而加以处罚。 （3）事先不教部属有哪些规律，等到部属犯下就说“你违反了规律”而加以处罚。 （4）事先不明告“权限的范围”，等到部属越权就说“你做了超越权限的事”而加以处罚。 （5）事先不明告“工作期限”，事后才责其说：“超过期限”、“效率太差”。 （6）当部属申辩说：“这种事，事先我并不知道，您也没教我。”他就反唇相讥：“这种事还要教呀？” 8.小心翼翼型 任何企业都有只知“小心翼翼”，为保全饭碗而“孜孜不倦”的不良管理人员。这种不良管理人员的特征是： （1）从来没想到如何照顾部属，只一意保住自己的地位。 （2）对自己在企业内的印象，始终挂虑不放。 （3）上班比一般员工要早，下班也比一般员工要慢，看似标准的上司。 （4）自以为严守上下班的时间，对部属也如此严格要求，一切工作就能进行得顺顺当当。 9.缺乏创意的管理人员 有一种管理人员，只知处理日常定型的工作，始终激不出一丁点创意。之所以如此，理由如下： （1）缺乏激发创造性的思考力。 （2）对想出种种创意感到麻烦。 （3）自认为，提出改善方案，必定遭到反对，干脆图个清静，免得吃力又不讨好。 （4）为日常业务忙得团团转，抽不出时间来思考种种创意。 （5）误以为，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们创造的结果，拿来执行即可。 四、选拔录用模式的弊端 要做好人才选拔工作，不仅要坚持正确的选拔原则，而且还必须采取正确的途径和方法。对于录用制度的研究，这是一个老的研究课题，已有许多成果和成功的经验。单凭用人者的感觉选人的方法，缺乏制度和法律的保证，难免出偏差，这种模式的主要弊端表现在以下几个方面： (一)形式单一 各级管理人员几乎清一色地自上而下实行委任，甚至连规定的民主程序也常被指定所取代，缺乏制度保证，容易滋长官僚主义，顺从长官意志。 (二)权力过分集中 组织部门的权力过大，管得过宽，统得过死，管理人员录用中党政不分，政企不分，政事（政务官与事务官）不分，给少数人任人惟亲，拉帮结派以可乘之机。 (三)录用过程封闭 法律不明，程序不清，少数人包揽一切的做法增加了录用工作的神秘感。 以往单一化、集权化、封闭化的录用模式，已成为妨碍优秀人才涌现的障碍，改革管理人员录用制度势在必行，管理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良，而应研究古今中外的录用成功经验，瞄准未来社会的发展趋势，创造一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录用模式，创造人才辈出的良好社会环境。 五、绩效考核偏差 (一)考核方式的偏颇 一是重背靠背，轻面对面。侧面了解人的德、能、勤、绩是必要的，但仅凭此就对人进行全面的鉴定往往不够准确。偏听偏信常常贻误人才。不面对面接触本人，则缺乏对人的深刻了解，对其性格气质，表达能力，认识分析问题的能力也难以正确、全面地加以把握，从而难免使这种评价出现偏差。有人本来德才平庸，但因为是“老实人”，“不得罪人”，靠好的人缘而被人称道。有人表现一般，因精通小恩小惠之术也受人推崇。 二是重领导者之言，轻群众之议。表现在考核上，只注重听领导人，特别是一把手的个人意见，而群众意见仅仅做个“参考”和陪衬而已。搞民意测验，也无非是摆摆样子，走走过场，从而使那些与上司关系融洽者当选。那些与上司关系不佳的人，再有能力也会名落孙山。 三是近因误差。对近期表现与行为印象深刻，记得清楚，对远期事情印象模糊，或者不予理会。某人尽管一向默默无闻，只因做了一件大好事，便成了英雄，于是浑身闪光，破格重用。某人表现一贯好，只因近期有错，便千日功劳一日休，从此被打入“另册”。 (二)业绩评核错误类型 1.先入为主 “从前我以新进人员的身份进入公司的时候，那个脾气不好的上司就拉长一张难看的脸，所以我就认为这个人也是一个脾气不好的人。” 过去的经验像粘在内心深处的残像，只要一有事，那张脸就会出现，因而就会歪曲判断。 2.以偏概全 我们遇到某种特殊情况就会引起特殊反应，还没接触过这人，就留下对这个人在特殊反应下的印象，这是一种普遍的习性。例如与A这个人在酒吧见面，自己和对方都在微醉中，于是彼此都会快快乐乐地谈谈说说，因而就认为对方是一个非常合得来的人。可是A这个人一回到工作场所，就像换了一个人似的不是残酷地对待部属，便是阴谋算计人，有时候竟会偷懒不做事。 3.表面化 所谓表面化就是光从表面上去认识事物。根据一个人头衔去评论人，这是最明显的例子。凡是著名大学毕业的人，就认为那真是了不起，只念过小学的人，只因为学历较低就认为没有能力，这是人的浅薄之处。过度的尊重并拘泥于某一范畴，这就是过度范畴化。在别国的外国人，觉得最不愉快的就是一律被称为“外国佬”，那倒是真的，凡是身材高的白种人，不论是谁都是外国人，可是全世界有百多个国家，这些外国人各有不同的历史、民族、风俗、文化和国情。 4.机械的推论 例如因为他的脚长，就认为跑起来一定很快的误解，这就是一种从机能的推论所滋生出来的错误。 5.时间的扩张 人的性格是不会变化的，所谓“三岁看八十”，是含有某种程度的真理的。但是人的思考方法是会变化的。例如有一种立场理论，升任科长就有科长的想法，担任经理就有经理的想法。虽然是一个没有出息的流浪汉，在继承父亲而做董事长时，就会有一种像董事长的派头，性格虽然不会变化，多少会做出像董事长的举动来。 (三)误差的表现及原因 人力资源考绩是一项严肃、复杂的工作，稍不注意，就会产生错误和偏差，其表现及原因主要有如下几点： 1.晕圈效应 心理学家桑戴克根据心理实验的结果，发现考核者在实际对个人各种品质进行考核时，难免有一种考核偏高或偏低的习惯，桑氏称此现象为晕圈效应，晕圈效应对公平考绩影响甚大。基于这一效应，一个主管可能因满意其属下某一员工某一特质，例如品行好或私交深，他可能在考核此员工其他工作上的品质时，也会发生偏高的现象。此种以私害公、有意无意所犯的错误，对多数有权考核者来说，若没有良好品质和受过专业训练，是很难克服的。 2.恒长性错误 同一员工被两个不同的经理考绩，可能得分完全不同，产生这种误差的原因是由于两位经理考核的标准不同，而并非被考核者的行为表现不同。 3.中央趋势的错误 不论上级的考核标准如何，他很可能拘泥在一个狭窄的范围内考核其属下的工作，以致使最好的职工和最坏的职工的考核结果的得分相差无几。这种错误，减少了考核的价值。此种中央趋势的错误可能源于平均主义或为了避免引起矛盾，而不负责任地对所有的被考核者作出相近的评价。 4.成绩分布先限制效应 即对被考核者的成绩预先规定大致的分布率，例如五等级和三等级的分布率分别为优10%、良20%、中40%、差20%、劣10%及优30%、良40%、差30% 等。但此种考绩的结果却是同实际情况相悖的。 5.宽大化倾向 考核者对被考核者的评价高于其实际水平的倾向。产生此种宽大化倾向的主要原因是“老好人”思想在作怪，致使考核者有意放宽标准。 (四)校正的方法 由上述分析可知，一员工实际考绩的结果可能因各种情况的不同而发生极大的差异。有的因素是来自考核者的不可避免的错误与偏见，有的则因被考核者所属单位、担任职务、个人的年龄及任职的久暂等而发生影响。一般考绩的调整或校正的方法有二： 1.以平均数调整差异 例如：当一种考核因考核者所采取的宽严标准不同而发生差异时，宜先求出全部的平均数，然后加减其差额，进行调整。此种方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用极为有效。 2.以标准分数调整差异 就是把所有考核者的评分都变为标准分数，以消除其差异。一般通用的Z 分数可以说明每一分数在分配曲线上的相关位置。Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。所谓“标准差”，在统计上能说明分数偏离中心的程度，在常态分配中，平均数上下一个标准差包含有2/3的量数，上下两个标准差包含95%的量数，上下三个标准差包含99%的量数。 六、计划失误 人们在计划工作中为什么会失误，一个明显的原因是计划在今天要为不肯定的未来作出承诺，而事情的发展往往出乎我们的预料之外。除此以外，还有许多其他原因。我们将计划工作失误的一些最重要的原因大致归纳于下 : 1.对计划工作拖延推诿 虽然大家都承认计划工作是很有意义的，但更常见的情况是各级主管人员（从最高一级到基层负责人）对计划工作没有真正承担起责任来。一种自然的偏向是，让今天的具体问题把明天的发展计划撇在一边。几乎没有例外的是，大多数的人宁愿“火烧眉毛”、“临渴而掘井”，也不去做计划工作，因为那样做似乎更重要，更有趣，似乎不加思索、急如心火的决策做起来更有意思。这种现象意味着，我们在管理工作的各个方面都需要一种迫使人们去做计划工作的气氛。 2.把计划研究工作和计划本身混淆 在前几章内我们已指出，凡是一个计划都包含有某种决策性的内容，否则就称不上是计划。然而，有许多组织和人们，当他们都还仅仅在进行计划研究工作时，就认为他们在做计划了。 3.未能拟出和实施健全的策略 我们在上一章就知道，策略是一种计划，它为企业的计划工作规定了统一的方向。企业如无健全的策略（它往往是一种实例），计划就会走偏方向。此外，有了策略而无行动计划去贯彻实施，那也仅仅是表明愿望和意向的一纸空文而已。 4.缺乏有意义的目标要求 如果计划所拟订的目标要求不明确，无法达到，无法见之于行动，或者无法考核，那么这样的计划工作是无效的。各项具体目标，如同辅助计划那样，必须根据企业的长处和弱点，以及可能影响企业经营的内外部环境因素来确定 5.过低估计计划工作前提条件重要性 为了使一个组织的计划和决策能和谐一致，也就是说能彼此适应，就必须根据统一的、大家都了解的计划工作前提条件来拟定。 6.看不清计划的类别有多少种 有些主管人员陷于拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他各种计划：使命或总目标，一定时期的目标或各项具体目标、策略、政策、规则、程序、预算、规划。一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。 7.看不到计划工作是一个理性的过程 我们在计划工作一章内已经指出，计划工作是一种合理性的实际运用。它要求有明确的目标，对抉择方案有清楚的了解，并有能力按照所要达到的目标、所掌握的信息资料和要求得到最好结局的愿望来分析各抉择方案。 8.过分地信赖经验 正如前面已经指出的那样，经验好像是一位危险的教员。原因很简单，过去发生的事多半不适合未来的情况。 9.未能用好关于限制因素的原则 我们可以回想一下这个原理。主管人员必须找出情况问题中使问题的解决最不相同的那些限制因素，然后首先加以处置，因为在大多数问题场合下，存在着非常多的变量，以致很难全部加以解决。 10.缺少最高主管部门的支持 如果最高主管部门的主管人员对企业计划工作缺乏信心，不予鼓励，也没有做出允许他们的下属人员有权拟订各自的计划的必要决定，那么处在这种情况下的计划工作多半不会有很大成效。尽管如此，下属人员在这方面还是能够做些工作的。 11.缺乏明确的授权 如果人们不知道自己的工作职务是什么，或不了解自己的工作职务与该组织其他人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么要求他们做好计划工作显然是很困难的。 12.缺乏适当的控制技术和信息资料 管理的控制任务是紧随着计划而来的，是要保证计划在实际工作中得以延续地发挥其作用。所以，如果负责其事的人们不知道如何使工作做得更好些，那就很难使计划工作富有成效。正如前面在讨论经理的职能时所述，控制与计划是密切相关的。 13.抵制变革 计划工作内含着一些新的内容，它意味着变革。但大家知道，人们一般容易因循守旧，抵制变革。正如伟大的核物理学家爱德华·特勒曾说过：“在我一生的科学研究中，我所发现的惰性最大的材料就是人的心理——这里指的是大多数人的心理，个别的除外。”所以，可以说，心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。 七、 战略实施盲区 战略的实施不可能自然地发展。例如，许多大学决定加强成人教育，但结果收效甚微，说明这一决定收效甚微，因为教授行为方式的变化微不足道。即使企业谨慎制定了战略步骤，经理也常会发现第一线活动的调整是缓慢的。 下面探讨对新战略反应迟钝的问题。首先探讨迟钝的原因，进而概括出有助于减少战略与实际行为脱节的一系列步骤。 每个卓有成效的公司都有一套惯例。像购买原料、收款、支付加班费、召集理事会和其他许多业务等都有一套准则。工作有标准速度，交流有清楚的渠道，一整套标准与观念成为人们接受的规范。 这些规范的行为方式事关存亡。许多行为科学家把这些重复的工作方式叫做组织。经理们费尽心机地制定了许多政策与方法，以保证工作正常完成。在没有特别规定做法的场合下，则形成了惯例，久而久之，成为组织内外的一套关系的规范。这种社会结构提供了共同合作的可能性。可依赖性有助于协调，可预测性促进效率。 但稳定、可靠，常常是紧密协调的工作方法，却可能成为新工作的绊脚石。例如，一个数年开展大宗业务的商业银行，试图更换新战略进行小宗业务，就存在几个问题：（1）处理大量的小宗交易，旧政策、旧方法已不适用；（2）赊购标准、费用标准已不适用；（3）新顾客都是生人，反应莫测；（4）更敏感的是许多雇员认为新顾客不屑一顾。他们认为接待体面的顾客是自己的职责，引以为荣，而伺候“小户人家”与其崇尚的观念相冲突。 所有的企业—钢厂、医院、保险公司—都有相似的惯性。经理们培育的这些习性与观念是使老企业能够高出新企业一筹的所谓经验曲线的重要组成部分。但方向变化时，就得花很大的力气修正曾经提倡过的方式。 不采取措施对付旧的顽固的行为方式，战略实施的基本目的就可能被歪曲、走样。 一种政策可能：(1)进行全面指导或重点指导； (2)涉及问题的一个或多个方面；(3)规定了行动界限；(4) 规定了决策步骤。程序是经常涉及数人的一系列步骤，并且通常不允许执行人员有商量的余地。当新战略要求现行计划有所改动时，经理要注意强调改动的部分。保持指导上的全面协调，同时对期望的变动又心中有数。 为适应新体系，个人观念与行为也必须加以修正。前述的声望显赫的纽约银行开展小宗业务后，在程序、分行组织、贷款权限等方面进行了一系列改革。但基本问题是改变雇员对蓝领储户的态度。要用真诚的兴趣取代矫揉造作的礼节。 向新行为体系过渡需要时间。社会结构与个人信仰是不能在一夜之间改变的。但经理依靠处理三种心理因素可以促进过渡。三种因素是：学习、忧虑与信心。清楚的解释，试验新方法的机会、提问与解释，进一步尝试与调整，再尝试，这一切有助于新关系新态度的学习以及其他各种学习。如果经理帮助每个有关人员认识到这种过程虽然开始时枯燥些，但会避免今后的困难，就会加速彻底转变的过程。但成年人与有成绩的人并不总是乐于学习的。 满足个人安全需要、社会需要与自我表现需要的主要因素的任何变化肯定会引起忧虑。这种忧虑常常导致古怪的行为——烦躁、抵触情绪、缺乏热情。经理们在过渡时期应尽可能地消除忧虑，说明情况，解释未来计划，强调未来的收益，让人们会见新关系户。辟谣，表明对人们个人问题的了解，这些都有助于减轻忧虑。如果不能解答某一问题，保证提供信息的时间与方式也是有益的。 学习与消除忧虑有利于重建信心。而且，经理鼓励期望行为也可以提高信心。公开承认和奖励成功地运用新思想的人员会把人们的视线从旧事物移向新事物。不断承认他们的成绩，可以恢复他们对自己能力的信心，因为当人们所熟悉的行为被改变时，他们曾经怀疑过自己的能力。 因为高级经理不可避免地要成为众目睽睽的对象，因此其行为要有利于造成实施公司战略的气氛。行为与决策比语言更能说明问题。总经理本人花钱大手大脚，要获得人们对降低成本规划的有利支持就很难。同样，提升一个为一种产品开辟了新市场的产品经理，就等于向全公司传递了某种信息。某一决策如果有利于传播情感与态度，其意义就扩大了。 八、规划误区与问题 人力、财力、物力是劳动管理中的三大资源，然而其中惟有人力是一种能动性的活性资源。它是最具可塑性与创造性的一种资源。在劳动过程中，一吨煤资源的标准就是一吨，20万的资金投入也许能得到30万的产出，但一个人力资源所形成的价值却是可以伸缩的。他可能创造出远远高于补偿财力、物力资源消耗的物化价值，创造出诸如新工作方式，科学技术与合理化组织管理等许多非物质形态的价值。但也可能使他劳动中的价值入不敷出。因此现代劳动人力资源管理要求以人为本，现代人力资源管理要求以人为中心，极大地发挥人力资源的效用。 然而，现行的劳动人力资源管理中，却不乏“物化型”的思想与行为。有些企业（私营企业多些）把工人当作机械；有些企业把破产企业的员工或本单位的老、弱、病、残当作背上的包袱，巴不得尽早抛弃；更多的企业表现在把人的管理当作物的管理。他们像记录材料设备的型号、性能、价格等资料那样建立个人档案，把人物化为档案袋。人力资源管理在他们手里变成了小心翼翼的档案保管。好像管理好了每个档案袋就等于管理好了每个员工似的。人员与人员之间只看得见性别、年龄、职务、工种、级别等外观上的区别，而根本看不出实质性的人力资源的优劣富缺。 这种“物化型”的劳动人力资源管理，已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。 首先，它导致了劳动人力资源管理工作的表面化、简单化与机械化。 人力资源是一种活的资源，需要进行相应的“活性”管理。常言“不尽长江滚滚流，为有源头活水来”。要保证社会经济运营的持续发展，则应充分发挥人力资源的活性作用并进行活化管理。活化的人力资源管理，需要我们的管理者做大量深入细致的工作，了解人力资源，激活人力资源与开发人力资源。我们可以强调人人八小时上班，但却不能保证8小时内每个劳动者每分钟都有效率。而物化型的劳动人力资源管理，注重的是人的外观差别，是人的过去经验与经历，是过去了的历史与表现。选拔管理人员看资历查档案，提职晋升看工作年限查档案，了解员工看过去查档案，考核员工参考别人意见查档案，人才交流填写表格凭档案。劳动人力资源管理这种注重外观与历史的思想，必然导致人力资源管理的表面化与简单化。提研究员、副研究员工作须满5年；报考某工作，限×年×月×日前出生；退休限×年×月×日前出生满×岁，×年× 月×日前参加工作满×年的晋升×级工资、享受×待遇。 由于这些外观性“硬指标”的规定，有些管理者便趁机“偷闲”。他们把这种外观性的年限、出生年月当作劳动人力资源管理的依据与法宝，把复杂的人力资源管理工作变成简单的年限加减与出生年月的核对。在他们看来，劳动人力资源管理者的工作便是发放表格资料，核对资料与保管档案资料。本来颇具创造性的劳动人力资源管理工作在他们手里变成了完全可以由计算机代替的机械性工作；颇具人味的开发工作变成了档案袋的保管工作；相当重要的人力资源管理工作变得毫无价值，什么人都能做。 其次，这种“物化式”的劳动人力资源管理，造成目前人才交流中的“两张皮”。 由于当前劳动人力资源管理把档案当作员工本身进行管理，因此人力资源档案的管理非常不严谨。一般人不能看档案、带档案。人力资源档案要用机要邮件转寄，全部档案由专人专房保管。然而另一方面，员工本身却是活的，是能动的，他们可以自主支配自己的行为与活动。他们愿意去哪里工作、干什么工作，是可以自由选择的。档案只不过是身外之物。在当前市场经济体制下，社会给他们选择工作创造了较为广泛的领域与自由。因此这两方面要求的反差，常常造成档案在人不在，“老职员”却无档案的扯皮现象。档案与员工成了不相粘的“两张皮”。这既给供求双方的人力资源管理者带来烦恼与不安，也给员工及其朋友带来苦闷与积怨，制约了人才市场健康发展。 再次，这种“物化型”的劳动人力资源管理，造成人力资源的浪费。 物化型的人力资源管理，把人当作物，看重档案而忽视人本身，这既压抑了人力资源的活性，又损伤了人的自我尊严。因档案“卡壳”不能流动的职员，显然不会很好工作，久而久之最后还得让他走；因档案“卡壳”流动受阻的职员，将给社会与国家人力资源的总体配置与利用造成浪费。甲单位的富余人员可能是乙单位的紧缺人才，甲单位出现的是员工本身受到压抑的人才浪费，而乙单位出现的是因空缺人才而造成的其他资源浪费。 此外，“物化型”的劳动人力资源管理使人力资源的开发与配置带有一定的盲目性。因人力资源管理工作的表面化与简单化而对本单位的人力资源不甚明了，自己压着人才不知道却拼命高价去招人才，是个石头硬说是鸡蛋、盲目配置与开发的事情屡见不鲜；这些都给我们的劳动人力资源管理工作带来了极不利的影响。 劳动人力资源管理要从“物化型”转轨到“人化型”关键在于观念与行为的转变。我们要树立起一些新思想：人力资源管理的“中心”是“人”而不是 “事”；人力资源管理的主要对象是人力资源而不是人员本身；人力资源管理的工作是开发人力资源而不是保管人才资源；要通过人员素质测评“勘探”人力资源，而不是凭外观特征去区分人员功能；要重视教育学、心理学与行为学、工效学等对人力资源开发的作用，而不要满足于编制定额、工资管理与绩效考核技能的掌握；要对人力资源进行活化管理、活化利用，而不要混同于一般动物或事物的“标准化”、“机械化”管理与利用。 总之，人力资源的特征性要求我们尽快走出当前“物化型”管理的误区，尽早步入“人化型”管理的乐园。 九、士气低落的原因 （一）控制过严 大多数员工认为适当的控制是必要的，但控制过严，他们会认为是一种妨碍，而失去努力的积极性。许多员工认为经理过多地介入他们的工作，是由于对工作的不满意，从而心情不畅，士气低落。 （二）工作标准不合理 如果工作标准任意乱订，甚至不符合客观情况，就会产生负作用。如不加分析地把费用减少了10%，就会严重影响员工的积极性。 （三）管理水平低 经理对激励的原因和技巧越了解，激励效果越好。激励因素很多，涉及到信念，价值观等。如知名公司工作的员工会产生一种自豪感，从而产生一种激励作用，会努力工作以保持自己的形象。另外，自信也是很重要的激励因素。公司是一流的，公司是他们强有力的后盾，员工就会充满自信的开拓工作，没有后顾之忧。 （四）工作评价不到位 不是所有的工作都是可以做定量评价的。但许多公司都是从定量的标准去评价工作成绩。像顾客服务这样的工作就无法用定量的标准来衡量。如有些员工不能完成目标，有可能是目标设置不合理，有可能是有些因素自己无法控制，而不是个人工作的问题。 （五）缺乏沟通 经理与员工缺乏沟通，员工不清楚经理的意图，对工作的内容、方式和结果没有明确的认识。经理不了解员工的思想状态，员工会有一种被忽略的感觉 （六）没有工作地位 如果，员工认为自己的工作微不足道，就会产生一种失落感，这时经理应激励员工，承认其重要性，建立起员工的自信心。 （七）非公平对待 员工认为自己受到了不公平的对待。有时这种感觉是对的，有时是一种误解。为预防这种情况的发生，经理在规定政策、评价工作时，应有一个合理的解释，尽量体现公平的原则。 （八）缺乏对管理的信任 如果员工认为企业的产品、战略、竞争实力都不能与竞争对手抗衡，就会失去对企业的信任、对工作的热情。 （九）缺乏认可员工的工作 工作被认可会产生一种积极的工作态度。人人都希望自己的工作被认可。 （十）薪金制度不合理 薪金太低或分配不合理，会影响员工士气。有时经理无权制订薪金制度，但高层领导应意识到合理薪金制度的重要性。 （十一）无安全感 一个总是担心自己报酬的员工，是不会取得很好的业绩的。经理应设计合理公平的薪金制度以消除员工的不安全感。 （十二）提升政策模糊 如果业绩好的员工，有可能进入管理层，这对很多员工都是一个很大的激励。 （十三）干好干坏一个样 如果对业绩差的员工不采取措施，员工认为干好干坏都一样，这样整个员工队伍士气低落。 案例：无吸烟政策 今天，雇主们所面临的最有争议的健康障碍之一就是周围环境中的吸烟问题。虽然许多吸烟者仍坚持认为吸烟无害，但环境保护协会最近确定，吸烟是一级致癌因素，和石棉及苯被列在同样的致癌物范围内。美国心脏病协会估计，间接或被动吸烟每年会导致不吸烟者因患癌症、心脏病和其他与吸烟有关疾病的死亡人数为53000人。实际上，吸烟是可预防性死亡的头号杀手，它所导致的死亡比爱滋病、可卡因、海洛因、酒精、火灾、汽车事故、杀人和自杀合起来导致的死亡还要多。 众多研究已经得出结论，在工作场所吸烟不仅有害于员工健康，还不利于公司的“财务健康”。增加的保险金费用、更高的旷工率和损失的生产率，每年要消耗掉美国经济收入的650个亿。这些因素再加上越来越多的不吸烟者的抗议和广泛流传的地方和州法律，已经促使许多公司采取了行动，而且这一趋势还在继续。例如，最近一次调查表明，1991年，所有公司中的32%禁止工作期间吸烟，到1993年，56%的公司消除了工作场所的吸烟现象。另一个研究表明，到2002年，被调查的公司中96%以上要实现无吸烟的目标。 无吸烟政策的发展会逐步得以实现，要给员工留一些时间适应。作为第一步，公司应该考虑建立由吸烟者和不吸烟者组成的员工小组；应标明专门的吸烟区；由于装配通风系统的费用高昂，所以只允许到户外吸烟可能是最可行的选择；还应为吸烟者开办戒烟班，并对那些确实因此而成功戒烟的人给予奖励；最后一步是创造一个完全没有吸烟的环境。
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发表于 2024-10-5 18:36:43
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