美华管理传播网：惠普经销商大学：管理升级是企业获得再次发展的契机

徐老师

◆导入语 （5分钟） 在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。 每个企业内部的情况都是不同的。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来加以安排。 ◆管理升级的时机 （15分钟） 完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。 问题1：您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？ 谓管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。 一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。 从IT行业发展的角度来看，资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、企业建立达到3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。 企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准： 1、企业利润是否有所下降 2、企业是否已不存在生存危机 3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步 4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长 5、是否已经拥有相当的投资能力 6、企业负债情况是否在安全系数之内 ◆理升级的目的 （10分钟） 管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。 问题2：管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？ 对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。因为业务已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。管理升级是企业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。 衡量一个企业管理升级是否成功的标准是： 1、企业是否已经能在分权的状态下高效率运转 2、质所带来的利润是否已经超过了量的利润 3、利润点的分配是否合理（一般而言，公司80% 的利润应由20%客户带来） 4、企业文化中强制性因素所占比例是否足够低 5、监督权是否与管理权分开 管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题，这四个方面事实上都是管理上的问题。 管理升级的目的是： 1、形成合理的，规范的管理秩序 2、在产权、管理和文化上达成最有效的分配 3、形成企业文化 4、形成科学有效的决策机制 5、使业务增长的模式从量的积累到质的飞跃 ◆实现管理模式变更的前提条件 （10分钟） 管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。 问题3：您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？ 问题与讨论 企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。 对于管理模式的变更的前提条件主要有4点： 1、 构建合理的物质平台： 即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理的利益关系，形成长久的利益共同体。对于具备了管理升级的企业而言，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。 2、 构建健康的文化平台： 努力培养和形成优秀的企业文化。一个优秀的企业文化应包括： a、 全体人员共同的发展目标 b、 全体人员共同认可的价值观念 c、 对企业的认同感和企业的凝聚力 d、 对不良文化与行为的抵制 3、 建设科学的运作平台： 即建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。 4、 构建高绩效的素质平台： 在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。 以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。值得提出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能改变企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。 5、转型期领导者素质的要求 对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态： A、 权力分配后产生的失落感 B、 急功近利的心态 C、 对财务管理的公开化产生的抵触心理 D、 对具体工作的热情 E、 对自己打江山的骄傲感 只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。

问题与讨论 发展失控 的恶果 亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。 在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。 但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。 问题4：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？ 缺乏管理， 扩张成患 1967年，通用食品公司以1600万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥有700个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年3月，伯格厨师公司的分店已达900家。1970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。这表明在3年内，其增长速度超过了70%。广告费用平均每年为250万美元。 然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。1972年1月，通用食品公司宣布帐面资产减少8300万美元（税前），相当于税后每股减少1美元。公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，1200家分店中已宣布关闭的有100家。正在注销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年将其出售。 问题5：通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？

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