项目一
案例分析题
案例一
某企业是一家研究设计类企业。其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的,因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。
长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门A分多少利润、部门B分多少利润,然后再由部门决定内部员工分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。
结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。大家都觉得分给自己的指标太多,同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
问题:
在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合?
案例一答题要点：
在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是一项需要相互协作才能完成的活动，而且是一个连续的活动，而不仅仅是一年内只进行一两次的活动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件：服务于企业的战略规划和愿景目标；基于员工的职务说明书；目标具有一定的挑战性，具有激励作用；目标符合 SMART 原则。
案例二
某企业是一家生产型企业。甲在A部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在B部门工作,工作业绩一般。
年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效水平很高(100分),乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。甲愤愤不平,觉得乙是“搭便车”。
这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。丙和丁分别在C和D部门工作,工作业绩都很优异。年终,两个部门的绩效得分都是100分。但由于C部门的负责人要求严格,部门内个人绩效得分普遍偏低;而D部门的负责人要求相对较宽松,部门内部个人绩效得分普遍偏高。虽然丙和丁个人以及各自所在部门一样优秀,但丙最终的考评结果和收入水平也不如丁。丙愤愤不平,觉得本部门主管是“过于苛刻”。
问题:
为什么会出现上述不合理的现象?长此以往可能导致的结果是什么?如何协调部门绩效与个人绩效之间的关系?
案例二答题要点：
产生上述不合理现象的原因主要是：部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入；管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩效考核工作带来不可避免的主观性(在目标设定、考核过程中都是不可避免的)，造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人绩效和收入。
可能导致的结果是：将使绩效考核工作流于形式，员工又重新回到“大锅饭”的年代，从而最终阻碍部门的持续发展，造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡)，使整个组织发展停滞甚至倒退。
如何协调组织绩效与个人绩效关系：在目标分解过程中，引入“矩阵化”理念，处理好横向平衡和纵向分解的关系；调整薪酬体系，合理运用绩效考评结果；加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识
项目二
案例分析题
案例一：谁是优秀员工
姚涛是某中学年级组长，去年他领导的5人小组分得一个评优指标。教历史的张老师工作兢兢业业，但接近退休年限，副高职称至今尚未解决；教数学的李老师教学业绩突出，已连续两年评优，只要保持三连冠，便可晋升一级工资；教外语的龚老师年轻有为，在市教学比武活动中拿了个一等奖；教物理的罗老师人缘不错，却常常抱怨与先进无缘，发誓如若评上，奖金请客。为了避免“暗箱操作”之嫌，姚涛组长决定采取群众评议的方式来完成这一“艰巨”使命。他宣读完下发的评优文件，然后开始投票。考虑到指标有限，姚涛表现出高姿态，主动提出退出投票与竞选。其他人接着效法，纷纷要求退出。眼看灸手可热的指标就要浪费掉，组长便下达列命令，一定要评出一个人来，于是，四个组员投了票。结果是一人一票。在这种不得已的情况下，组长只好亲自出马，五个人一起进行第二轮投票。最后，罗老师以两票当选。事后，虽然罗老师没有食言，请大家吃了一顿，但从此这个年级组人心涣散、士气低落，人际关系也十分紧张。
请问：为什么此次评优导致年级组人心涣散、士气低落，人际关系也十分紧张？
案例一答题要点：
问题现状：没有提出一个方案让大家讨论；主要在于评价方式上存在严重缺陷。
原因分析：传统的评价方法包括自我评价、相互评价、领导评价三方面；从该案例可以看出：
1.评价标准含糊，缺乏操作性。即把用以考评的目标要求转化为科研直接测量和检查的具体尺度。每当进行绩效评价时，主管部门通常都会出台一份评选标准。
2.工作性质混淆，缺乏可比性。将指标分配各部门，然后由各部门确定适当人选。这种做法将本部门工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件不同的工作主体混在一起进行统一评价，缺乏可比性，也存在不公平的原则。绩效考评不能使用统一标准，也就是说，职称和职位高的考评对象应有较高的评价要求。案例中大家要求退出评比，不能排除相互不了解各自的工作情况，不能随意评价的隐忧。
3.考评记录不详、缺乏客观性。考评记录是对部门和个人实施目标情况的文字记载，是进行绩效评估的基础性资料。可以通过考评记录了解各单位和个人实施目标情况，客户考评中“印象病”。
案例二
（2）Y公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，Y公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下列问题：
1.该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
2.选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
案例二答案要点：
1.Y公司的绩效评评估所存在的问题有：
（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。Y公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
2.应该注意
（1）明确考核的目的；
（2）重新设计考核周期：
（3）有利于员工绩效信息的收集：
（4）重视绩效面谈的作用；
（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。
项目三
3.案例分析题
案例一
随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视,平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者及企业界人士在探讨平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。但显现出来的障碍与困难也是显而易见的。
主要障碍有:
(1)沟通与共识上的障碍。根据著名IPO研究机构复兴资本(Renaissance Capital)与美国《财富》杂志的合作调查发现,企业中不到1/10的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却鲜有企业将战略有效地转化成基本员工能够理解且必须理解的内容,并使其成为员工的最高指导原则。
(2)组织与管理系统方面的障碍。据调查,企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注战略及其执行问题。由于过于关注各部门的职能,没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
(3)信息交流方面的障碍。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析,是一个复杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分卡的又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设由于受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座孤岛。这不仅影响到了业务流程,也是实施平衡计分卡的障碍。
(4)对绩效考核认识方面的障碍。只要企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处,平衡计分卡就很难被接纳。长期以来,企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。
主要困难有:
(1)指标的创立和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
(2)结果与驱动因素间的关系确定方面。大多数情况下,结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分卡所遇到的又一个困难。企业要花很大的精力去明确业绩结果与驱动因素间的关系。
(3)实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面来考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加,使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要为此付出较大代价。
问题:
(1)通过以上分析,你认为平衡计分卡实施的最主要障碍和困难是什么?
(2)请分析目前国内企业是否有适合使用平衡计分卡的环境。
案例一答题要点：平衡计分卡实施的障碍：沟通与共识上的障碍；组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考核认识方面的障碍。
平衡计分卡实施的困难：指标的创建和量化；实施成本。
案例二
年底,某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出,主要是因为该部门这一年的人手特别少,原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上,同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人,在任务重、人员少、时间紧、条件差的情况下,他硬是带领其他3个人顺利、圆满地完成了所有任务,并受到了上级机关的表扬。该部门主任极大地发挥主观能动性,牺牲了许多休息时间,制订了比较完善的计划;另外,部门的其他3个人中A和B完成工作比较出色,A任务完成得多,但难度都不大,B虽然只完成了几项工作,但难度都比较大。无奈评选优秀的名额有限,一个部门只能评出一名优秀员工,单位将A排在部门优秀员工候选人第一位。
部门主任对评选有自己的看法,他认为
1)评比优秀就是要将那些真正的优秀员工评比出来,而不应该平均分配名额。(2)有的部门在一年里并没有做很多工作,有的部门甚至一般工作都很少,为什么也有优秀名额?(3)面对每个部门1个优秀名额,他更趋向于B。于是部门主任向单位领导建议把A和B都评上,否则就都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量,B只需完成两项难度较大的工作就和A的条件一样了,但他完成了三项工作。如果评选A,他怕B想不通。谁都不评又不可能。部门主任真的很为难。
问题:
(1)你认为A应该被评为优秀吗?
(2)你能为部门主任出个主意吗?
案例二答题要点：绩效考核应建立相应的指标和标准，将每个员工的业绩进行量化，不能量化的进行细化，期末根据绩效指标和标准对员工的表现进行考核，排名，才能保证公平公正。
项目四
案例分析题
A公司是壹家设备制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、俩家分公司、壹个研发中心组成。公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。公司原有的考核方法类似目标管理法，员工于年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。于这种制度下，壹方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参和考核的积极性很低；另壹方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果均非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张而不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也很不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎均是壹场战斗，使得考核双方均筋疲力尽，大家均盼望着这件令人心烦的事早点结束。这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者均很不满意，因为它于投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。
问题：试指出其中原因？并给出相应的建议。
答案参考
案例分析题
参考要点：
1.A公司的考核方法过于单一，建议完善考核体系，多方位多维度考核；
2.员工认为考核就是主管对下属的评估因此比较被动，说明员工对考核管理的目的、内容、意义并不明确，建议在进行考核前先进行绩效考核管理相关培训；
3.上级为避免矛盾只将结果告诉员工而不进行深入沟通，有悖于绩效考核的意义和初衷，建议管理人员应加强与员工的深入沟通和交流。
项目五
案例分析题
案例一
K公司是一家中型民营制造企业,其经济效益一般。但近一年来公司产品质量不断出现问题,生产成本居高不下,而且员工流失率较高,在此情形下,公司决定加强绩效管理,董事长为此专门成立了绩效管理委员会。委员会由董事长、
总经理、常务副总经理和各部门经理组成,该委员会是公司有关绩效考核管理事项的最高决策机构,主要负责对公司各部门经理进行绩效考核。目前,K公司有生产部、
营销部、研究与开发部、财务部和人力资源部五个部门,委员会拟对各部门经理进行年度绩效考核,人力资源部黄部长受命拟定K公司部门经理年度绩效考核表。黄部长在确定工作业绩、能力、态度考核指标与权重时,一筹莫展。
问题:
如果你是黄部长,你将如何确定部门经理工作业绩、能力、态度年度考核指标及权重?
案例一答题要点：
影响指标权重最重要的因素是绩效考核的目的。对于不同的考核目的,应该对绩效考核中各个考核指标赋予不同的权重。另外,企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效考核指标的选择和权重上。这种权重的不同并不一定会表现在每个指标的权重上,而可能仅仅表现在三个常见的考核维度(工作能力、工作业绩、工作态度)的权重上。
在考核指标的选择上,设计者应充分考虑不同岗位员工的不同工作特征，这些指标需体现不同岗位对任职者的要求不同。
在具体的实践中，对于考核指标的权重,应根据不同的考核目的和其他客观的情况进行相应的调整。
案例二
G是某企业生产部门的主管,今天他终于完成了对下属人员的绩效考评,并准备将评价结果交给人力资源部。
该绩效评价表格标明了每位员工工作的数量和质量,以及合作态度等情况,表中的每一个特征都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。表中还显示所有员工都完成了本职工作。除了S和L两名新员工外,其他员工还完成了G交给他们的额外工作,因此G对其他员工的工作量评价为“优秀”。由于X曾对G作出的一个决策表示过异议,因此在“合作态度”一项,X被评为“一般”,但考虑到意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上进一步说明。另外,针对D家庭比较困难,G有意识地提高了对他的评价,想通过这种方式让D多拿绩效工资,将上级对下级的帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,刚及格,但为了避免双方难堪,G便把对他的评价提到“一般”。这样,所有员工的评价分布于“优秀”“良好”“一般”,就没有“及格”和“不及格”。G觉得这样做可以使员工不至于因发现自己绩效考评低而产生不满情绪。同时,上级考评自己时,自己下级的工作做得好,对自己的绩效考评也有利。
问题:
(1)指标设立方面有什么问题?
(2)指标量化方面有什么问题?
(3)评价者方面存在什么问题?
(4)评价过程存在什么问题?
案例二答题要点：
（1）企业、部门、个人三者要一致；目标应明确具体；目标分解要数据化；目标分解应协商确定，不能强制摊派；目标指标应与本人职责相称；应做好及时沟通，发现问题适时修订。
（2）绩效考核中，需要在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。常用到的指标量化方法有：A.目标管理法，是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的；B.相对比较法：包括序列比较法等，对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法；C.绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效考核法、等级评估法、平衡记分卡等；D.描述法，主要包括全视角考核法、重要事件法等。 （3）评价凭感觉印象的多，定量评价的少，考核的准确性不高，标准不一致，主观性太强。考核中出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象，甚至碍于情面，考核的原则性发生动摇，出现了应该考核扣分的情况而不进行扣分的情况。
（4）绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。A.与考核标准有关的问题：考核标准不严谨，考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定；考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性等；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。B. 与主考人有关的问题;由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
项目六
案例分析题
方先生新任S公司销售部经理。按规定，销售部每季度末和每年末都会有一次例行的绩效考核。方经理十分重视绩效考核的结果，所以每次都会将考核成绩告诉员工，让每位员工知道自己的考核成绩在本部门的排名，目的是让员工了解自己的差距，以此激励员工不断进步。但是几个月后，方经理发现效果并不显著，部门中很多员工对考核结果表示不满，一部分考核成绩比较差的员工甚至直接质问方经理分数的由来。方经理陷入了苦恼之中。
问题：
如果你是方经理，应该如何进行绩效反馈面谈以消除员工的不满？
答题要点：
作为部门管理者而言，不能仅仅满足于秋后算账，而对过程疏于管理。作为新任销售部经理，还应对绩效反馈面谈有更深一层理解：管理者不仅要将绩效考核结果反馈给员工，更要及时做出绩效辅导，提高绩效管理效率。例如：了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整；了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效；通过过程的有效沟通避免一些考核时意外的发生；掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力；帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作；提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致等。
项目七
案例分析题
做加法还是减法?
某培训公司对员工实施与绩效挂钩的薪酬方案。最早实施的第一种方案是“基薪+奖励”的模式。具体而言,基薪为1500元~2 000元,员工每月招商数指标为30家客户;超过指标,就按每家客户奖励50元的标准发放奖励;如果达不到30家,则无奖励也不扣薪。为激发员工的积极性,该公司管理层随后又推出第二种绩效薪酬方案,即“低基薪+高提成”。具体而言,基薪一律降为500元,员工每招商一家客户,奖励100元,上不封顶。
问题:
上述两种方案孰优孰劣?
案例分析题要点：
按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的"弊端"在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注基薪，并可能由此而降低争取更多客户数的"进取心"。
第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到40家，则收入就能达到4500了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题更加凸现，即员工收入只有1000元。
总的来说，第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。
其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，既可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，意义在于显现你能招到什么层次的人才：500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。
IP卡
狗仔卡
发表于 2021-8-30 13:57:40
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
