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【电子教材】 20年，多次再版
《员工考核与薪酬管理》——分析员工考核与薪酬管理的关键问题，提出切实可行的解决方案。
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“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。实际工作中由于企业对考核目的不明确，考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，分析员工考核与薪酬管理的关键问题，是确保人力资源管理工作顺畅、高效进行的必备条件。
（1）《员工考核与薪酬管理》——有效的考核必须明确三个根本性的问题：
◆为什么要考核？
◆考核什么？
◆如何进行绩效考核？
（2）《员工考核与薪酬管理》——人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。
招聘面试、培训晋升、绩效考核、薪酬设计、员工去留等各个具体工作环节都隐藏着诱使你犯错误的陷阱，稍不留神就有可能陷入“老问题尚未解决，新问题层出不穷”的困境。如何运用好人力资源管理，是每个企业都要面临的问题和挑战。
前言
第1章 员工绩效考核概论
1.1 “考核时代”的到来
1.1.1 增加甄选标准的有效性
1.1.2 保证雇佣到合适的员工
1.1.3 合理配置人员
1.1.4 做好人力资源规划
1.1.5 发现企业中存在的问题
1.1.6 帮助员工改进工作
1.1.7 有效进行薪资和人员变动管理
1.2 企业的生存和发展离不开员工考核
1.2.1 员工期待考核
1.2.2 企业的发展需要员工考核
1.3 绩效考核的内容
1.4 考核中的 困境
1.4.1 考核的标准难以确定
1.4.2 工作中什么是优良绩效？
1.4.3 工作努力，但成绩不佳
1.4.4 考核期限应该多长？
1.5 绩效考核的类型与方法
1.5.1 考核人与考核形式
1.5.2 考核办法
1.5.3 考核结果运用
1.6 考核的基本步骤
1.7 测测你的绩效考核知识
1.7.1 基础知识
1.7.2 情景模拟
第2章 步入员工考核
2.1 考核，考什么
2.2 了解员工的品行
2.3 掌握员工的业绩
2.4 清楚员工的能力
2.5 明白员工的态度
2.6 考察员工的个性
2.6.1 胆汁质
2.6.2 多血质
2.6.3 粘液质
2.6.4 抑郁质
2.6.5 测验题
2.7 确定考核项目的技巧
2.7.1 考核的项目要具体
2.7.2 考核项目要与企业目标一致
2.7.3 考核的项目要全面
2.7.4 制定切合实际的考核项目
第3章 考核方法种种
3.1 磨刀不误砍柴工
3.2 评级量表法
3.3 等级择一法
3.4 普洛夫斯特法
3.5 混合标准测评法
3.6 个体排序法
3.7 配对比较法
3.8 人物比较法
3.9 关键事件记录评价法
3.10 评价中心法
3.11 目标考核法
3.12 360度考核法
3.13 强制比例法
第4章 考核标准及制度的制定
4.1 没有规矩，难成方圆
4.2 制定考核标准的技巧
4.2.1 标准的制定必须具体
4.2.2 制定的标准应该“适度”
4.2.3 标准应当可以改变
4.2.4 考核的标准应当有时间限制
4.3 考核标准的具体制定
4.3.1 排列部门的工作
4.3.2 确定工作所需的知识、技能
4.3.3 确定个人的工作
4.3.4 工作职能等级的确定
4.3.5 确定“职务职能等级标准”
4.3.6 确定每个职工的职务。职能标准
4.4 如何编写考核制度
4.4.1 让当事人参与
4.4.2 注意员工的工作习惯
4.4.3 简明、扼要
4.4.4 易操作
4.4.5 不求完善求公正
4.4.6 对改变习惯采取措施
4.5 简约型考核制度实例
4.6 完整型考核制度实例
第5章 教你设计考核员表
5.1 做好绩效分析
5.1.1 绩效分析的方法
5.1.2 绩效分析应该注意的问题
5.2 拟定考核要素
5.2.1 榜样分析法
5.2.2 头脑风暴法
5.2.3 结构模块法
5.2.4 培训目标分析法
5.2.5 参照法
5.3 设计考核指标
5.3.1 设计考核要素
5.3.2 设计要素标志
5.3.3 设计考核标度
5.4 对考核指标进行赋值
5.4.1 加减赋值法
5.4.2 相对赋值法
5.4.3 二次赋值法
5.4.4 统计赋值法
5.5 加权设计
5.5.1 排序加权法
5.5.2 对偶加权法
5.5.3 倍数加权法
5.5.4 AHP加权法
5.6 怎样对考核量表进行检验
5.6.1 客观性检验
5.6.2 区分性检验
5.6.3 权重检验
5.6.4 赋值合理性检验
第6章 常用考核量表设计操作指南
6.1 划分考核的层次和类别
6.2 业绩、态度考核表的设计
6.3 能力考核表的设计
6.4 能力开发表的设计
6.5 个性调查表的设计
第7章 实施员工考核
7.1 谁来进行考核
7.1.1 同事考核
7.1.2 自我考核
7.1.3 下级考核
7.2 以实事求是的态度进行考核
7.3 公开考核标准
7.4 确定合适的考核期限
7.5 正确选择考核的时间
7.6 保证考核的严肃性
7.7 如何处理考核申诉
7.8 员工申诉制度实例
第8章 考核结果的反馈
8.1 完善的考核体系需要反馈
8.2 什么是正确的反馈
8.3 反馈技巧
8.3.1 强调具体行为
8.3.2 反馈要指向可控制的行为
8.3.3 使反馈不针对人
8.3.4 反馈要指向具体目标
8.4 反馈面谈
8.5 面谈准备
8.5.1 确定最恰当的时间
8.5.2 选择最佳的场所
8.5.3 布置好面谈的场所
8.6 实施面谈
8.6.1 建立融洽的面谈气氛
8.6.2 要以理服人
8.6.3 注意说话的技巧——先表扬，后批评，再表扬
8.6.4 该结束的时候立即停止
8.7 衡量面谈的效果
第9章 考核者的培训
9.1 一将无能，累死千军
9.1.1 考核重点一致
9.1.2 使被考核者产生信赖感
9.1.3 保证正确的工作方向
9.2 考核者培训的内容
9.2.1 企业人事制度的讲解
9.2.2 考核基本知识的介绍
9.2.3 说明考核中的种种误区
9.3 培训过程中应注意的问题
9.3.1 参加的人数
9.3.2 培训的时间
9.3.3 培训的方式
9.4 具体实例
第10章 考核中的误区
10.1 定势误差
10.2 首因错误
10.3 从众心理
10.4 光环效应
10.5 中心化倾向
10.6 不以身作则
10.7 对比误差
第11章 管理干部绩效考核
11.1 管理干部的素质要求
11.1.1 管理干部的职业素质要求
11.1.2 管理干部的管理素质要求
11.1.3 管理干部的工作素质要求
11.2 管理干部考核要点
11.2.1 如何对管理干部进行考核
11.2.2 管理干部考核指标
11.2.3 管理干部考核量表
11.3 企业家绩效考核
11.3.1 中国成功企业家的素质特征
11.3.2 企业家考核要素的权重分配
11.3.3 企业家绩效考核量表
11.4 知名企业管理干部考核案例
11.4.1 松下的“人事革命”
11.4.2 英国考陶公司如何考核经理人
11.4.3 日资企业如何考核管理人才
第12章 技术人员绩效考核
12.1 技术人员的素质要求
12.1.1 技术人员的人格特点
12.1.2 技术人员的职业素质
12.2 技术人员考核量表
12.2.1 技术人员工作态度考核量表
12.2.2 技术人员日常工作考核量表
12.2.3 技术人员重要工作考核量表
第13章 职能人员绩效考核
13.1 职能人员职业素质要求
13.1.1 秘书的职业素质要求
13.1.2 行政主管的职业素质要求
13.1.3 人事经理的职业素质要求
13.1.4 财务人员的职业素质要求
13.2 如何考核职能人员
13.2.1 量化工作业绩
13.2.2 如何考核素质
13.2.3 如何划分考核阶段
13.3 职能人员考核量表
13.3.1 职能人员考核量表1
13.3.2 职能人员绩效考核标准
13.3.3 职能人员考核量表2
第14章 销售人员绩效考核
14.1 销售人员考核量表
14.1.1 销售人员的素质要求
14.1.2 销售人员的考核要点
14.1.3 市场人员工作绩效考核表
14.1.4 市场人员工作绩效考核标准
14.2 营销员考核量表
14.2.1 营销员考核指标体系分配
14.2.2 营销员考核标准
14.3 跨国型贸易人员考核量表
14.3.1 跨国型贸易人员考核指标体系
14.3.2 跨国型贸易人员考核指标量化表
第15章 MBO绩效考核法操作指南
15.1 目标管理（MBO）概述
15.1.1 什么是目标管理（MBO）
15.1.2 目标管理的程序
15.1.3 如何制定目标
15.1.4 目标的检测
15.2 MBO考核法的实施
15.2.1 实施MBO考核法的三大步骤
15.2.2 寻找目标
15.2.3 明确目标的要求
15.2.4 目标实施中应注意的问题
15.2.5 检查目标的完成情况
15.3 MBO考核实施案例
第16章 360度考核法操作指南
16.1 360度考核法操作要点
16.1.1 为什么要引人360度考核
16.1.2 谁来进行考核
16.1.3 如何进行考核
16.1.4 360度考核法的优点
16.1.5 使用360度考核法应注意的问题
16.2 360度考核体系文件实例
16.2.1 简介
16.2.2 体系文件部分
16.2.3 表单部分
16.3 360度考核企业实施案例
第17章 成功企业怎样进行绩效考核
17.1 朗讯公司怎样进行绩效考核
17.2 许继集团的竞争上岗与动态考核
17.3 北电网络注重过程的考核
第18章 揭开薪酬管理的面纱
18.1 薪酬：被忽视的领域
18.2 仅仅是一份薪水吗
18.3 约见你的人事主管
18.4 薪酬，是什么
18.4.1 基本薪资
18.4.2 奖励薪资（又称奖金）
18.4.3 附加薪资（又称津贴）
18.4.4 福利
18.5 薪酬的权变因素
18.5.1 员工付出的劳动
18.5.2 职务的高低
18.5.3 技术与训练水平
18.5.4 工作的危险性
18.5.5 年龄与工龄
18.5.6 企业负担能力
18.5.7 地区与行业间的薪酬水平
18.5.8 劳动力市场的供求状况
18.6 薪酬管理的流程
第19章 薪酬设计
19.1 预则立，不预则废
19.2 薪酬管理的原则
19.2.1 公平性
19.2.2 竞争性
19.2.3 激励性
19.2.4 经济性
19.2.5 合法性
19.3 薪酬管理要公平
19.3.1 外部公平性
19.3.2 内部公平性
19.3.3 个人公平性
19.4 竞争性的薪酬
19.5 激励性的薪酬
19.6 最少的钱办最多的事
19.7 合理的薪酬模式
19.7.1 高弹性模式
19.7.2 高稳定模式
19.7.3 折衷模式
19.8 薪酬计划与企业的成长阶段
19.8.1 成长阶段
19.8.2 成熟阶段
19.8.3 衰退阶段
第20章 步入薪酬管理
20.1 设计薪酬制度
20.1.1 岗位技能薪酬制
20.1.2 职务职能薪酬制
20.2 岗位技能薪酬制
20.2.1 排列法
20.2.2 分类法
20.3 职务职能薪酬制
20.3.1 职系区分的方法
20.3.2 职种设计的方法
20.4 市场薪酬调查
20.4.1 选定相关市场
20.4.2 确定调查范围
20.4.3 确定可以比较的职务
20.4.4 搜集资料
20.4.5 资料分析
20.4.6 薪酬调查结果的运用
20.5 厘定薪酬结构
20.5.1 绘制散布图
20.5.2 薪酬的比较
20.5.3 建立薪酬等级
20.5.4 建立薪酬幅度
20.5.5 薪幅重叠
20.6 薪酬满意度
第21章 薪酬控制
21.1 薪酬预算
21.1.1 从下而上法
21.1.2 从上而下法
21.2 薪酬衡量
21.2.1 薪酬平均率
21.2.2 增薪幅度
21.3 确立薪酬总额
21.3.1 公司支付能力的衡量
21.3.2 员工基本生活费用的衡量
21.3.3 一般市场行情
21.4 成本估计
21.4.1 平均每人每年的薪酬总额
21.4.2 薪酬占销售额的百分数
21.4.3 薪酬占营运成本的百分数
21.4.4 福利项目的开支占全部薪酬的百分数
21.4.5 每年员工福利的总支出
21.4.6 过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势
21.4.7 每个员工每小时的福利成本
21.5 抑制成本
21.5.1 薪酬冻结
21.5.2 延缓提薪
21.5.3 延长工作时间
21.5.4 控制其他费用支出
21.6 薪酬调整
21.6.1 奖励性调整
21.6.2 生活指数调整
ZI.6.3 效益调整
21.6.4 工龄调整
第22章 薪酬支付
22.1 薪资袋——神秘吗
22.2 增加薪酬透明度
22.3 把握支付的时机
22.4 合理的支付方式
22.4.1 计时薪酬
22.4.2 计效薪酬
22.4.3 业绩挂钩薪酬
22.4.4 利润挂钩薪酬
22.5 争取员工的信任
第23章 奖金奖励管理
23.1 了解奖金体系
23.2 奖金是手段，激励是目的
23.3 管理的条件
23.4 管理的操作
23.5 个人奖励计划
23.6 计件制
23.6.1 简单计件制（Straight Piece Rate Plan）
23.6.2 梅里克多计件制（Merriek''''s Multiple Piece-rate Plan）
23.6.3 泰勒的差别计件制（Taylor''''s Differential Piece Plan）
23.7 计效制
23.7.1 标准工时制（Standard HourPlan）
23.7.2 哈尔西50——50奖金制
23.7.3 罗恩制（Rowan Premium Plan）
23.8 佣金制
23.8.1 单纯佣金制
23.8.2 混合佣金制
23.8.3 超额佣金制
23.9 团体奖励计划
23.10 斯坎伦计划（Scalon Plan）
23.10.1 基本公式
23.10.2 举例说明
23.11 克拉克计划（Rucker Plan）
23.12 利润分享计划
23.12.1 现金现付制
23.12.2 递延式滚存制
23.12.3 现付与递延两者混合奖励制
23.13 股票奖励制
23.13.1 股票折扣优惠制
23.13.2 股票优惠选购权奖励制度
23.14 奖惩分明
23.15 红萝卜加大棒
第24章 福利保险管理
24.1 了解福利保险体系
24.2 自助餐式的福利
24.3 富有柔性
24.4 选择的乐趣
24.5 科学的设计与实施
24.6 基本的结论
24.7 勿做吃力不讨好的事
24.8 小惠而高效
第25章 薪酬管理与理“才”之道
25.1 挥金如土为哪般
25.2 重赏之下必有勇夫
25.3 “望梅止渴”新解
25.4 看似只赔不赚的薪酬策略
25.5 惩罚与奖赏之间
第26章 专门人员的薪酬设计管理
26.1 高级经理人员的薪酬管理
26.2 一般管理人员的薪酬管理
26.3 销售人员的薪酬管理
26.4 科技及专业人员的薪酬管理
26.5 兼职者或临时工的薪酬管理
26.5.1 企业的工作要求与兼职者或临时工的资格
26.5.2 劳动力市场状况与兼职者的薪资
26.5.3 兼职工作时期长短与兼职者的薪资
26.5.4 兼职者的津贴与奖金
26.6 海外雇员的薪酬管理
第27章 薪酬管理的技巧
27.1 楔子——追求精妙
27.2 危机时刻——裁员还是加薪
27.3 今天的减薪是为了明天的加薪
27.4 点评：怎么办
27.5 员工要求加薪怎么办
27.6 抓住主动权
27.6.1 辞职不干法
27.6.2 尽情表功法
27.6.3 趁热打铁法
27.6.4 统计分析法
27.6.5 狮子大开口法
27.6.6 拒绝他们，裁掉这些人
27.6.7 满足员工的要求
27.6.8 主动为你的员工加薪
27.6.9 不要和所有员工的整体博奕
27.7 维持激励的惯性
27.8 “红包”薪酬
27.9 “朝三暮四”的技巧
附录1：金融系统人员考评量表
附录2：某公司部属绩效考评量表
参考资料
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（四）、《经理人九大实战技能内训教程》
1、 职业经理—企业管理能力训练教程
2、 职业经理－时间管理能力训练教程
3、 职业经理—有效沟通能力训练教程
4、 职业经理—企业目标管理训练教程
5、 职业经理—员工激励艺术训练教程
6、 职业经理—员工管理考评训练教程
7、 职业经理—卓越领导艺术训练教程
8、 职业经理—经理授权能力训练教程
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4、（略）资料过多，目录中不再列举请直接登陆网络学院下载学习。
以上资料现在报名学员可以登陆网络学院（学员专区）免费下载
申请流程：本校全国新、老学员（新报名学员立刻享有此项超值待遇）
请缴费学习的学员发邮件确认并说明以下内容：
1、真实姓名
2、美华教育所学专业以及层次
3、在本网站注册的用户名（要准确大小写以便于学校升级你的论坛资格为永久性贵宾资格）
4、联系电话与常用邮箱
写好以上内容发至xchy007@163.com
顾问处会在2个工作日内受理你的资格。到时你就可以自由进入学员专区（网络学院）下载更多精品专利课程（每年会增加近10万元的精品视频课程，仅本校学员享有此项待遇，现在报名学习的学员可以享有终身进入网络学院学习的超值待遇）
【证书样本】 证书一：高级职业经理资格证书
证书二：MBA高等教育研修证书
证书三：现在报名还可以参加职业经理人才测评毕业同时可以还获取《职业经理人才测评证书》
在线报名  报名登记表.doc
近期报名特权： 优秀毕业学员可免费升级EMBA学位证 （仅需注册费自付） +微信咨询：122285053 （经理圈邀你加入、与MBA培训导师随时互动交流） 
关于学员想多报专业学习的资费说明 加报专业只收200元 1、学员参与学习可以选择多专业同时报读学习；
2、在报名学习任何一个双证班的同时选择其他专业的学习，每选择一个专业只须缴纳200元学费即可（仅限于同时报读时享有此项待遇，如果是在毕业后再报读单证学习，每证书980元）
例如说：学员报读了职业经理MBA双证班的同时又选读了人力资源总监高级职业资格证书的学习，报名交费时，只要缴纳1480元即可，毕业可以同时获取三证书（职业经理资格证书＋MBA研修结业证书＋人力资源总监高级资格证书）
3、选读其他专业时，选读专业的教材和教授辅导的待遇完全一样。 【微信客服】：122285053 【微信公众号】：MHJY1998 【咨询电话】：13684609885 0451-88342620 【咨询教师】：王海涛 王耀辉 郑毅 【美华官网】： www.mhjy.net
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发表于 2021-7-22 12:16:23
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