看完受益匪浅！
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阿里到现在为止，将近差不多20年的发展历程，可以说这20年的过程，相当于把很多外企走过几十年甚至上百年的路，都走了一遍，或者说走了大部分。 那阿里跟大外企时代有什么不一样？
阿里是如何快速成长，快速迭代，能在短短20年时间之内，把大概只有50万人民币一个营销，做到6500多亿美元的市？我们今天将分几个模块来去分析。
我们先来看一下马云和他的团队，我们都知道马云是学英语专业的，刚开始是基于当时杭州地区整个资源的缺乏，做了英文翻译，做完翻译后，又做黄页，接着又做了外经贸。
前期经历了3~4轮的创业，到他开始正式做阿里的时候，已经是35岁了。可能在线的小伙伴好多现在都还没35岁，所以大家还有机会。 那么从35岁创业到现在为止，其实已经有很长的一段时间了。整个创业经历从早期的融资到现在两次上市，整个过程用一句话说：
没有早一步，也没有晚一步，像在时间的荒野里，正好就踏上了时辰。
很多人说，这是不是运气？ 用现在的话来说，因为马云抓住了风口才成功的，但我想说一个核心原理。就是在整个过程中，除了运气，还有我们所说的不可预测的力量。 在早期的时候，当时跟着他一起创业的十八罗汉，各种人都有，有做老师的，有他的同学，包括他自己是十八罗汉，一开始背景很多元化。 后来到有大学老师、前同事，还有他的妻子。
再后来从北京回来后，第一次去香港上市的时候，可以看到其中很多人都在，整个的这样一个发展史，其实没有太多的规则可循。
但是马云用什么样的方式，能够让这18个人跟着他一起干呢？这就是他本身的个人领导魅力所在了。 领导魅力不是我们所说职位能力，我们说你的个人能力，其实更多的是你个人而非职权的影响力。 马云当时跟十八罗汉讲了一句话：”我们从北京回来到了杭州大本营以后，做两件事。第一个，每人500块钱的年薪；第二个，你们住的这个地方离我住的湖畔可能有15分钟的路，有没有人愿意走？有没有人愿意留。” 马云当时有着极强的个人魅力，所以十八罗汉一个都没有走。 就这样，500块人民币，开始了他们的第一次。 这个第一次，让阿里扎根在了杭州，所以我们可以想象一下，当时他是怎么去做团队建设，包括去领导团队的。
18个人一起在他自己的家里，当时都住在一起，晚上睡觉可能互相都还能踢到脚，但就这么一个过程，凑齐了50万的人民币，开始了第一次创业经历。
在当时，这18个人可能被人当做笑话，可到现在却成一个6000多亿市值的神话。
后来想想，十八罗汉，一个都没有走，这是一件十分神奇的事情。
大家想想看，在10年过程中里面发生了什么，为什么一个人都没有走？这是怎样的一种信念，或者说是一种坚持、一种毅力，在支撑着整个团队往后再走。 接着往后，在阿里成立后，99年到01年左右，差不多就是这两年的时间，马云请到了通用电气的关民生，请他做整个阿里的参谋长，给他做了非常多的指导。
马云当时说过一句话：我要感谢通用电器的 Jack welch ，感谢他培养的人帮助我一起来去成就阿里的辉煌。
像是两个大师的一个对话，一个是 Jack Welch，一个是 Jack Ma。
阿里前期的价值观，包括文化沉淀的过程，关民生都起到了至关重要的作用，他相当于是把马云整个天马行空的想法，整个去落地了。 接着往下走，马云也请了一些很多职业经理人，除了自己的创业团队，还请了非常多的职业经理人一起来去加入到团队，帮阿里来去创作。 阿里它前期几年发展的过程当中，其实 B TO B 的过程是相当不容易的，当中要怎么去做，支撑它整个发展的成功要素是什么？ 因为互联网它没有产品，马云从来没有说我们是卖一个实体产品，那卖的是什么呢？
其实互联网卖的最核心的一点，是人才。
马云当时在给整个团队做建设的时候，就在思考什么东西能够凝聚我们不断的往前走？我们到底能给社会解决什么样的问题？
注意，他当时想的不是能赚多少钱。 现在很多的一些企业家，包括一些创业者，可能一开始脑子里想的我能赚多少钱，马云刚开始没想着赚多少钱，他想的首先是我们怎么能够帮别人解决问题，聚焦在我能帮哪些人解决问题、解决哪方面的问题。
阿里这个企业能够为社会创造什么样的价值呢？他的一个想法是，如何能够解决我们小微企业生意难做，这样一个很大的难题。 所以他提出来的一个核心，如何让天下没有难做的生意。这个就成为了马云当时在创建阿里时，设下了一个非常大的愿景：如何让天下没有难做的生意？
可怎么让它能够落地？
很多公司把自己公司文化的口号以及愿景都贴在墙上，但是你让员工说我怎么落地或者怎么样实现，却没人能说出来。 我们从战略角度去解析的话，让天下没有难做的生意，是一个大方向，那么支撑它大方向往后的是什么呢？ 是使命和价值观支撑在一起的阿里文化。 阿里说，要成为一个活过102年的企业，对吧？要正好横跨三个世纪。
而它的文化从一开始的独孤九剑，到后面的六脉神剑，即便很多公司都有价值观，但为什么在阿里显得尤其重要？特别是在讲人才解析的时候，都要先提出来？
大家要明白，我们所做的人才战略和人才落地，本质上其实都是为了帮战略去落地的，人才一定是随着战略走的。 这样的一个核心原理，然后带着阿里的核心的使命、愿景、价值观，最后进入到了阿里的人才观。
在最早的时候，马云招人很难，有人觉得他是来吹牛骗人的，那时候他还专门说了一句金句：If not you, who? If not now, when?
如果不是你那谁呢？如果不是现在那是什么时候？
其实这个时候，他身上也没什么钱，也没有吸引人的薪酬福利待遇等等，就是一些非常感动人心，击中要害的一些语言来去把人招进来。
所以阿里提出了一个人才观：找一群平凡的人，做不平凡的事。
有的时候，在打车的路上顺便就把人给招进来了，就是有这么平凡。
 然后就要说到阿里的三板斧了，用人力资源专业语言来说叫“选、育、用、留”。
阿里三板斧所讲的三个词叫招聘、绩效和培训。
招聘首先是一个核心要点，老师我之前在很多企业做培训的时候，发现了一个现象，就是很多公司把招聘全部推给HR做，我去问业务经理或部门总监，给到的回答都是：招聘是HR的事。 但你会发现，阿里就非常的不一样，阿里是怎么去做招聘的？ 首先第一个标准是马云定的。我们刚才说了三大人才观，那么定招聘的，人才画像，北斗七星等等，这三样东西，是业务老大来定。 在阿里，招聘的事情是业务部门说了算，是业务部门主管的事儿，业务部门主管的事和人力资源没有直接的关系。
在招聘这件事情上，阿里有自己的定义人才的画像和标准。
比如说，彭蕾之前所提到的皮实。那么什么叫皮实？什么叫真诚？你会发现其实都是阿里自己本土文化特色的一些描述。
这本身就非常了不起，这也是阿里文化很强势的体现。
所以，一开始在做标准设定的时候，马云从头至尾没有把招聘的权利下放，这是非常关键的。
一把手首当其冲，首先负好这个责任，把这个权力下到文化建立浓度差不多了，到两三千人左右的时候，再开始慢慢权力下放。 所以如果你是HR的话，回去就跟业务经理做培训，做非人力资源经理的人力资源培训。
因为他们是主角，我们是咨询顾问，这个关系不要搞错。 第二板斧讲的是培养，培养的部分用马云的话来说，叫任何人都需要被培训，任何人都需要被培训。 什么叫任何人都需要被培训？
只要进到阿里以后，我们关注两类人，注意两个新：第一个是新员工，第二个是新干部。
新员工会经历魔鬼式的培训，不像很多公司新员工培训可能就喝茶喝咖啡，然后你好我好。
阿里不是这样的，他的新员工培训是魔鬼式的，听说编程的工程师写代码，可能要连续持续工作 88 个小时，所以是非常艰难的。 “有培训必有考核，有考核必有淘汰”，这个是他们在培训上的一个理念。 甚至于马云只要在的情况下，所有新员工培训一定是老板洗脑。 洗脑这个词大家可能会误解，觉得这是一个贬义词。其实它是一个很中性的词，就是我们要不断地给员工一样东西。在阿里就是不断地把阿里价值观文化灌输给新员工，这是非常关键的。 接下来会讲人才战略前面的三个部分，我们叫使命、愿景、价值观，这个是我们做人才战略的第一步，没有前面的道，你的三板斧打的有多好都没用。
有了这样的道以后，我们讲阿里的三板斧，是马云一直崇尚的一个核心原理，当时在做淘宝的时候提到的一个核心原理，叫简单。 管理能不能变得简单？
所有武士在开始出击的时候，就要把马步扎好，把基本功练好后，那可能就是前三刀的功夫。 所以三板斧这个词的来历，本身就来自于日本的武士道。 因为信任所以简单，因为简单所以高效。 人力资源的第三板斧，我们讲的绩效，绩效其实就是我们所提到的“271原理”，什么叫“271原理”？ 绩效一个非常核心的原理，就是一定要对得起雷锋，让干活的人能够被区分出来，让不干活的人走。 在阿里有一个非常鲜明的说法，叫赏明星、杀白兔，野狗要示众。
它这三句话是什么意思？ 就是把一个员工在阿里的表现分成横轴和纵轴，横轴讲的是它的绩效表现，纵轴讲的是它的价值观。 在阿里，绩效肯定不是一年才做一次考核，如果一年做一次考核那不叫考核，叫走形式。
所以，阿里有一个词叫“一年四绩”。 指的是一年四个季度，每个季度都要做一次考核，而且每个季度的考核是业绩50%，价值观50%，这两个东西合在一起，横纵轴一对比，我们会发现，谁是绩效好的人。 如果说他的价值观不符合，我们称为野狗，像这样的一群人，我们肯定要叫他走的；如果价值观很符合，但是业绩不出来，我们称为叫小白兔，同样留不下。
所以你会发现，阿里的评估标准非常旗帜鲜明，价值观不吻合，业绩再好，也只有一次机会，这个叫底线；如果说你的价值观吻合，绩效不好，那给你两次机会，两个季度的轮岗视情况留下来。 那“赏明星”是什么？
显而易见的，讲的是高绩效的人群。 就是通过这样一种划分方式，形成了头尾两端：70%的人要引导，往好的方面走；20%的好员工，要给更高的方向，剩余10%的员工，可能就要离开了。 关于绩效，马云还说过：要为结果买单，为过程鼓掌。 这个是在管理人力资源管理之道上的三板斧。
接下来我们往下看。
在培养过程当中，职业路径是双轨道制的。
比如说 P 曲线，就是不想管人的，专门的做技术研发的人员。还有一群人是想要去做管理者的，想要做干部的，甚至要走到最高层的，叫阿里的组织部，那就是马云的核心团队了。
这样的一个原理，能帮助整个发展过程当中，找到你的位置，走的人走得明白，发展的人也发展得清晰。 我想特别强调一下，在讲人才发展的时候，我们要有能够成长的轨道，这样让员工发展得也很清楚。
非常有意思的一点是，业务经理从招人就开始对人负责，以及后续的培养。
如果一个员工刚加入你团队的时候，员工不行，假设过了3个月5个月依然不行，可能就是业务经理自己有问题了。 你看整个一条链，都要业务经理自己当主角。
所以这就是我要跟各位人力资源的小伙伴们提的醒，要搞清楚自己的角色。我们是一个顾问的角色，帮助业务经理能够去更好地去赋能，我们是做一个搭台子的人。
所以在阿里，我们政委干的是什么事儿？干的是搭台子的事儿。你不要又搭台子又唱戏，否则你让业务经理去干什么？
对不对？
好了，接下来我给大家讲一下，关于拿结果、建团队和招聘与解聘。
举个例子来说明一下，比如刚才说了业务经理不仅要招人，还要去裁人。对于阿里来说，我们去衡量一个总监或者一个管理者，一个很重要的核心能力是，首先你要招对人，第二个你要主动开过人。 如果说，一个人连开人都没有主动开过，这个主动开过是指，你觉得这个人不合适，就要请他离开的开，而不是员工自己辞职。 作为一个管理者，没有主动开过人的话，他肯定不是一个好的管理者，为什么？ 很简单啊，因为他自己都不知道纪律是什么。 你是怎么要求我们的，我为什么会走？对吧？你到底用什么东西来评估我呢？ 所以作为管理者要有非常清晰的一个标准，什么时候要叫人走，什么时候就让人留下了，这就是标准。 招聘与解聘这两件事，和我们讲的建团队是一样的。 对于人力资源管理的战略，要提高到一定的高度，不然的话，可能你的核心原理都没。
可能自己都不知道到底要干点什么事，尤其是很多业务经理人招进来了，培训完了天天去找资金去了，也不去管这个员工了，也不存在什么建团队的事儿，这个都是极其不负责任的事情。 好了，这个就是我们讲的培养干部的三板斧，培养干部的三板斧。
当然了，在培训新人里面，我们前面已经说过了，它的核心原理有16字箴言，第一个叫：我做你看。 管理者，要带员工，首先你要什么？自己做示范，亲自上赛场，对吧？亲自坐到驾驶座去开车。 第二个部分叫：我说你听。 就是我不仅要告诉你怎么做，还告诉你背后的原理是什么。 第三步叫：你做我看。
就是我教会你了，然后你把我刚才教你的东西你再教我一遍。
最后第四部分：你说我听。 你说我听就是你反过来做我的老师。这就确保了整个文化的传承。 阿里的文化怎么传承？就是不断的通过带教练，这样的方式让你不断传承下来，所以你不仅仅是我做给你看就结束了，还得追踪到最后你说我听来才结束，你看培养到不到位，这是培训级到位极其到位的一个表现。 很多人知道了这4句话了，但它背后的原理是什么？ 其实就是我们说的培训新人的五行拳：木、火、土、金、水，中国的五行道教，马云本人也非常喜欢五行道教，讲的阴阳结合。
这个也是我们说的培训不同方面，我就不再一一展开来说了，大家把这个原理搞明白就行了。 最后，我们如何来检验培养的成果怎么样？ 这里举三个例子，阿里培养出去的大咖们，滴滴出行的程维，闪电购的王永森，对吧？这些都是阿里培养出来的，阿里系的有着非常强的阿里味。 所以，你们会发现阿里在人才领域里面的贡献还是挺大的，阿里相当于是现在互联网大厂的一个黄埔军校。
好了，再讲第三板斧，用的部分。 这里我想强调一点，就阿里在早期的时候，是强调处罚的。 为什么？因为罚钱永远比给钱让你更能够去激发你的斗志，更能够让你印象深刻。 所以，从阿里整个的绩效管理的理念来说，从短期的角度来说，罚钱是最有效果的，那么从长期人力资源的发展来说，赏钱是更有它的长远性的。 所以我们有一句话叫什么？既有法治，又有心治。 心靠的什么？靠你的价值观，对吧？法制就是红线，你做事情的流程制度，心治讲的就是你的价值观。 所以，你看人家把的管理当中的科学和艺术结合得非常的完美，既有它人性化的一面，也有它你不可触犯的一面。 之前在阿里，曾经因为诚信价值观被开除掉了，这个人他的业绩非常好，但还是被开除了。 是一位广东的同事，他去拜访客户，他手里捏着将近一半的客户资源，然后每个月都要打卡去拜访客户，去做客户的回访。不过有次一个客户没去拜访，但又在卡上就写已拜访，后来被查出来了，果断地走人了。 你想想看，这个人捏着阿里一半以上的客户，这样的人说走还是得走，所以大家要有一个非常强的意识，就是一根红线。 阿里的文化是说到做到的，不是说我贴在墙上的一回事，我干的又是另外一回事。 各位HR们要做什么呢？
就是要做文化的传承者，帮助他们去落地，我们要达到使命必达，实行合一，不然的话还谈什么价值观？ 最后，我们讲了关于留人的战略。 马云曾经说过一句话，说一个公司的核心员工是怎么来的？ 他说不是选出来的，选只是其中第一步对吧？你选完了以后如果员工流失了，对企业来说其实是一个损失，对不对？ 那是靠什么留下来的？靠的是赋能。
阿里内部就有一个说法，叫“一年香，三年醇，五年陈”，以及一个特别有名的“留人四宝”。 第一个叫：远景吸引高管。我们这么多的职业经理人，包括之前说的关民生，还有卫哲等等，都是鼎鼎大名的，这样的一些大咖们，为什么到阿里做贡献？
就是因为阿里的远景，来吸引这些高管们进来，不然怎么可能请来年薪100万美金的卫哲到阿里来，对吧？
在硅谷几百万年薪的，来阿里只拿几百块，这样的例子比比皆是，所以第一个是远景，我们更多的是在用使命感召人。
第二个方式叫：事业、待遇留住中层。 所以，你发现了吗？对不同层级的人，你的留人方式各不一样。 因为根据马斯洛的需求原理，每个人他要的东西不一样，已经实现财富自由的人，他可能更多的是靠梦想，靠你的价值观，靠远景再去驱动。
那么对于中层来说，我们可能更多的靠你的事业发展的往上的机会、待遇。基层员工，则是不变的薪酬福利去安定员工。 甚至于我们有更多的一些情感账户对吧？往我们的情感账户里面存钱，这些就是阿里的留人四宝。
好了，再讲讲阿里的政委。 这个词也是阿里自己创造的，通过两部电影，一个就是《亮剑》，还有一部可能大家不知道叫《历史的天空》。
在看完这两部电影以后，你会发现，政委其实就是人力资源三支柱的HRBP概念差不多。只不过一开始HRBP只存在于外企，HRBP没有中国气，于是阿里就用政委很好地衔接起来了。 那政委具体做点什么事儿？一共有6大部分。 第一个，政委的角色定位，就是政委到底在他具体平时要干点什么事儿的。 首先他是在做使命愿景价值观的捍卫，做文化的捍卫者，同时还在做组织机制的架构师。 政委他自己不用去打仗，但是他在帮助我们所有的业务部门，一起来去做整个的战略落地，叫陪伴业务成长。 第二个，讲政委的核心职责。 这里有4个要点：懂业务、促人才、推文化、提效能。
第三个是政委的核心能力，也有4个要点：通人心、识人心、懂人性和通人情。 识人心、懂人性是什么？
要知道，人性是不变的，人性永远都是趋利避害的。每个人都喜欢快乐，都讨厌痛苦，都追求好的东西，讨厌不好的东西，所以人性是不变的，但是人心是需要你去琢磨的，人心是复杂的。 所以我们做人的工作，如果对人不了解，对人性不了解，对人心不掌握还不懂人情，那你基本上做不好HR。
然后是政委的工作方法。
可能有人会听到，我们经常说的6个盒子，但6盒子是干嘛的？
其实就是政委的工作方法，它的核心原理就是通过6个盒子不同的方向，去发现现在组织的问题在哪里，才能够对症下药往下走。 包括review，每年是先做人才review，然后再做业务的review，很多公司也不一样，所以阿里有一句话特别强调人的作用：叫因人而成事，因事而成人。 第三个工作方法叫是圆桌会议Round table。 给员工做职业规划，给员工一些安全感，对于团队来说，要做干部培养文化传承，所以政委要干的事情很多，在阿里有小政委、中政委、大政委。
不同的政委，对接的人不一样，可能小政委对接的是我们说的基层员工，大政委可能针对的是大的业务的老大，就是各司其职、各有其用。
这是政委的实践。 最后是政委整个体系化的运作，最有名的就是“揪头发”。 揪头发什么意思？就是把你的头发往上一揪，看视野够不够高，每个人站在自己的视角，只能看到自己的。让你到三楼去看一楼，你看到的东西肯定不一样，这就是揪头发的作用。
还有“照镜子”，就是指互相去照一下镜子，互相去看一下对方，通过别人看到自己，这就是360反馈。 第三个是“闻味道”。比如很多一些管理者他出差，回到公司第一件事不是问业务做的怎么样，是先跑到不同的事业部走一圈，看看哪里出问题了，用他敏锐的嗅觉发现哪个事业部出了什么问题。 还有“搭场子”，刚才已经说过了，业务伙伴更多干搭场子，让人家来唱戏，你来不用自己唱戏，也不用自嗨。 最后一个，就是“摸温度”，感受一下目前我们的这个员工的状态，他的敬业程度等等。
以上就是我们用系统的视角，来分析阿里政委的体系。 下面，我们开始答疑。
1、在阿里，价值观有哪些维度考核？ 在阿里的话，有6大价值观，它每个价值观都有5项。
比如说举个例子，客户第一，那么客户第一会分成几个层次，从最浅层的客户有需求，我能去回应，我能主动为客户去提供服务。
所以每个层面都会不一样，维度上是分为这6大维度，然后每个维度上它还会有5个层级来给它打分的，在阿里的话是每个季度要高于3.75分，这样价值观才算是过关。
2、公司提炼企业文化应该怎么落地？ 首先一件事情我们要搞明白，企业文化，尤其对于小企业来说，不用去照搬去人家其他的企业文化。
对于小企业来说，第一个企业文化其实就是创始人的企业文化，你创始人是一种什么样的价值观理念？
所以你得去问老板，问你们的老大，我们公司倡导的是一种什么样的文化？文化体现在哪里？
通过你的核心价值观来去体现的，那么价值观是怎么来体现的？就是你倡导什么你反对什么，就这么简单。
3、怎么做职级评定对应的任职资格？ 这是一个非常专业化的问题。
我们可以从几个角度来去看，首先第一个就是最核心的基础，岗位说明书，定完了以后，再有这个岗位的直接评定。
岗位说明书其实是一个基础，但很多公司没有的。
岗位说明书就是我们现在所说的人才画像，它里面既有我们说的硬性的东西，还有软性的东西，你把这个岗位说明书确定完了以后，我们做整个的职级评定和职级的序列。
根据系列去一一对应，可以通过咨询公司来做，也可以自己人力资源自己来去做，看你公司的规模，但总而言之就是，你要有一套完整的、统一的标准，来管理所有的职级，这个是一个特别重要的原理。
4、小企业适合阿里的价值观考核方式吗？
我想说的是，这是一个好问题。
阿里的价值观不是在长大以后才有的，阿里的价值观是在很年轻的时候，很小的时候就已经有了。
所以我们要明确，价值观考核不因为企业的大小。
如果我们企业认为这件事情特别重要，一定要去搞，哪怕将来发现这个定错了，去做2.0，3.0都可以，但是你不能没有。
当然，前提是你认为这个东西对我们来说很重要。
好了，那么我今天分享的内容就讲完了。
最后送给大家一句话，是一个核心的原理，就是各位学的东西，本身固然重要，但不是最重要的，最重要的是你看事情的高度、维度和宽度，它会成就你人你的整个职业生涯的后面更长远的人生。 所以，希望大家不要纠结于单个的工具，其实更多地是要去打开你的视野，打开你的心胸。
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发表于 2021-4-17 13:26:31
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