美团联合创始人、高级副总裁王慧文发表演讲，主题是“不设限的人生”。他讲了三个故事，回顾美团创始团队的做事方法、文化和人才理念。
在王慧文看来，美团创始团队重视规律，花大量时间研究行业、用户，发现规律并将其应用在企业管理、产品技术之中，将规律的能量最大化。
此外，不给自己设限，根据行业需要快速学习，建设新能力，抓住新机会。
王慧文还提到，过去一段时间，美团人才战略发生较大变化。美团后续人才培养和引进方面，要让校招人才比重逐渐上升，成为主要的人才供给。
以下为王慧文演讲全文：
今天，我讲一下我们创业最开始，做校内网时的三件事。
校内网是2005年底上线的一款校园SNS（社交网络服务）。SNS行业当时有30多家公司，校内网是当时做的最好的一家。
但是，当时的团队太年轻，没什么经验，资本市场投资商非常少，后来融资失败，就把校内网卖掉了。
做校内网前后的三年里，整个过程非常波折，那段时间的很多认知、收获都很重要，我无法把当时所有事情都复述出来，我只讲三件事。
一、发现规律，坚定地应用规律
第一件事，我们团队最开始只有三个人，我跟王兴都是清华大学电子系学生，电子系是做硬件为主，软件学得不太好。
我们开始创业时，一边学一边开发，开发速度比较慢。
2003年，SNS行业（社交网络服务）里有30家同行，他们在年底已经推出产品，但我们的产品还没做出来，后来他们都倒闭了。
到了2005年，我们的产品才做出来，当时觉得这个行业还有机会。
我们的团队没有钱，三个人凑了30万，等到校内网上线的时候，账上只剩下3万块钱。
我们没有什么钱做推广，就研究怎么能让产品做得更好，让它通过口碑传播，快速成长。
我们那个网站功能很少，没有钱吸引用户来，就跟很多朋友说，我们做了一个网站，你可以来试一下。到2005年年底，前面开发的一版网站大概有两三万用户。
有一天，王兴跟我讨论：“我们这个网站没有什么功能，用户为什么不走？他们每两三个星期就来访问一次。”
就这个问题，我们讨论了挺长时间，最后得出结论，用户之所以用我们，没有很快离开，可能是因为我们没有钱做推广，导致来的这些人都是我们的朋友，他们再拉朋友来。
对我们来说，这是一个很值得在意的事情。
就像科研主要是观察异常现象，以及找出异常现象的解释，找出规律。一个网站没什么功能，用户还来，就是一个异常现象。
既然他们觉得是他们的朋友，即使没有功能也来；如果有一天这个网站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是来的频率越来越高？
这是我们当时一个简单的逻辑，这个判断很重要。
我相信，在座的大部分人都不知道2005年中国互联网的情况。
第一，互联网刚出现的时候，最重要的特征是无边界，跨越距离障碍。
一个人日常就那么多朋友，但是有了互联网这个跨越时空界限的工具后，你有可能认识千里之外的人，但是你在现实生活中不认识他。
第二，我们日常生活见这些人，久了之后会有一些社会压力，导致我们需要正能量，有些话不方便说，有些事不方便做。
有了互联网这个工具之后，我在网上之后就是另外一个人，别人不知道我是谁，所以我可以表现出跟我现实生活中完全相反的行为。
以上这两个要素，导致互联网从出现到2005年，所有人都认为互联网这个工具是适合网上跟陌生人、以非真实身份交往的工具。
但是，我们看到用户行为后却觉得，这个用户应该是因为他好友在上面，才愿意用，这是我们观察到的，跟当时主流互联网完全相反的一个信号。
对我们来说，这也是一个非常重要的判断。
我们做校内网的时候，应该让校内网变成一个基于真实身份的、现实社会好友关系的网站，还是变成一个可以有虚假身份的、与陌生人交往的网站？这是两个完全相反的选择。
我们观察到的用户行为，其实是因为好友而在这里，即便网站没有功能，也每两周都会来一次。
即便这个判断跟当时主流互联网不一样，我们认为，应该做一个基于真实社会关系的、真实身份的社交网站。
因为这个决定，跟当时的主流互联网网民的心智太相反，网民注册来了，他很容易填一个假信息，上传一个假头像，这是他平时上网的自然行为。
校内网发展过程中，大部分产品设计和运营工作都是围绕扭转用户这个行为和习惯设计的。
这个事情很难，跟整个大家既往的习惯做斗争。
我们当时做了几件事情。
第一件事，2005年12月份，清华有学生节，电子系的学生过多，一个礼堂坐不下，一个宿舍六个人只能分到两张票。
我们跟清华电子系合作，赞助电子系三千块钱，买了一百张票。
当时我们商量好，先做活动再发票。合作之后，我们在网站上做了一个活动，清华电子系的同学来抽奖。
我们跟同学们讲清楚，为了防止作弊，也防止其他人混进来，一定要上传真实信息，包括名字、班级、头像，才能拿到这张票，我们会验证这个信息才允许进场。
我们通过这种方式搞了很多学生来，但也只有上千人而已。而且清华电子系有BBS，大家并不需要使用另外一个社交工具。
我们搞了这个活动之后，用户在网上也不怎么用。
所以我们做了第二个活动。
2005年冬天，北京交通还没有今天这么发达，很多清华同学寒假回家要坐火车，有的火车是凌晨两点钟。
那个时候已经没有公交，清华打车到火车站蛮贵的。不打车提前去，要在火车站等几个小时，非常辛苦。
我们让清华、北大、人大的同学报名，凑够50个人发一趟车，把同学们送过去。
大家注意，这次变成三个学校。
这个过程中，为了确保发车的时候没有别的人混上去，同学们注册信息都得是真的。
搞完了之后，大巴花了一万四千块钱，马上就有了一万用户。
这次终于突破了只有清华电子系的障碍，清华终于跟北大、人大的同学交流起来了。
后续我们又采取其他推广方式，来了很多用户。
我们最开始做了这两波活动，同学们很容易理解应该用自己的真实信息。但是后面再去推广，同学们又不理解了，又变成了假的照片、头像、身份。
我们觉得，这个问题太严重了，违背了这个网站的设计初衷和最重要的要素。
于是我们设计了一个简单的产品，叫星级用户。
如果用户的头像、名字、学校、城市看起来像真的，就给一个星级用户，在用户名字旁边放一个星星，这很容易作弊。
我们做了一个非常简单的规则，组了一个小团队，在你更改信息之后审核，审核的时候看着你像真的人就给你星星。
一个人有了星星，他的页面就能够看到别人来过的痕迹，如果没有星星就看不到。
很多用户会说，这样简单，我用A的头像，写着B的名字，事实上我是C。当时很多同学这么干，来嘲笑我们。
到了2006年，中国互联网有一波思潮——WEB 2.0，主流思想是给用户各种权利，让用户自治，自己贡献内容，网站不要干涉太多，最典型的是豆瓣。
我们这种给星级用户审核的方法，非常反主流，同学们有种逆反心理。但时间久了之后，用户发现这样做是无效的，它有几重影响。
第一，如果别人看到一个人的头像、名字、班级，他觉得这个人不认识，他会认为这是一个真实信息的人，只是我不认识他。
第二，如果他有一天看到一个人叫A，但是头像不一样，会说A你怎么头像不对？有几个人看过之后，A会说我同学都觉得我的头像不对，他就会把头像改过来。
它不是一个非常精密的规则，但这个运营规则用起来之后，用户整个行为发生了变化。
我为什么分享这个故事呢？
今天虽然我们已经在做美团，甚至中间做了几个不同的事情，团队也发生了变化，但归根到底一家公司做事的风格、文化、方法是最开始那些人塑造的，并会一直传承下来。
我们花大量的时间分析一个行业，分析用户的行为，分析社会的变化，发现有power的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样，我们并不关注主流看法，而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用，把这个能量最大化。
就我们过去观察看，如果你真的这么干了，一段时间之后大家认识到你的做法正确，整个行业的做法就会被你扭转。很多人会觉得这才是正常，而原先的做法是错误。
这是美团文化里非常重要的一部分。
二、社会最稀缺的是“π型人才”
第二个故事，校内最开始的后台开发是我做，前台开发是赖斌强做，王兴的技术比我好一点点，但是他不做开发。
我本科也学硬件，但没学好，出来编程也是半路出家，这种情况下出来创业有很多问题。
当时，我们有很大的内心危机或者不自信，一个团队创业，你总是因为有某些相信的东西，有信仰，有优势，有自信才敢创业。
很多面试的同学、投资人、媒体等都会问：你们公司主要竞争力是什么？
在2006年，做社交网站是一个很有技术含量的事情，在此之前没有人做这个东西，就是因为成本支撑不了。
面对这样一个技术含量很高的事，我们却是个技术半路出家的团队。
2008年，校内网已经卖掉，王兴在做饭否。
有个公司想做社交网站，邀请我和王兴去交流一下，到最后他们的老板问：你们两个人出来创业的时候，核心竞争力是什么？
我们俩呆了，互相看了20来秒。兴哥反应速度非常快，然后说“勇气”。
当时，我们的竞争对手有30家，最后卖掉的时候，其他二十几家都融到了钱，就我们没有融到，最后没有钱，卖掉了。
这个过程中我们的同行，技术强，有钱，但产品做得不好用，功能迭代速度没有我们快。
我最后观察发现，我们有一个他们完全不能比的核心能力，就是我们是半吊子工程师，也是半吊子产品经理，这两个角色合二为一，效率比他们快非常多。
我们所有人在学校读书的时候，每个专业都很难，要学得很好，这固然很重要，但是这个社会最稀缺的人才是什么？是“π型人才”。
当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0。
我跟王兴出来创业的时候，没有钱，雇不起优秀的工程师和产品经理，迫不得已自己学了，导致我们搞成“π型人才”，因为这样的原因导致我们效率比同行快很多。
但是这个过程非常痛苦，我曾经带过很多工程师转产品经理，失败的概率是2/3。
因为不同的职业序列不仅是一个技能问题，还是一种价值观问题，一种人生观问题，一种理念问题。
工程师这个岗位，当你进步了，你非常清晰地知道自己进步了，这是一个非常有安全感、幸福感的岗位。
产品经理这个岗位很可怕，干两年之后，觉得比两年之前不仅没进步，而且发现之前的判断是错的，所以他会产生非常大的困惑和人生恐慌。
产品经理不是一种技能，产品经理是关于正确思考方法、沟通方法、工作方法等所有正确方法的一个集合，不见得一定要在产品经理这个岗位上，学产品经理的东西，产品经理这些正确的东西，对所有的岗位都是有效的。
你具备这些正确方法之后，无论干什么岗位，都具备了速成的能力。
三、快速学习能力是核心竞争力
最开始做社交网站的时候，我们团队没什么核心竞争力，技术产品也不太行。
等到2010年，我们要加入“千团大战”，与经验丰富的大公司竞争的时候，行业里评价我们说：
美团这个团队产品技术能力很强，但王兴和王慧文两个人性格都比较内向，没有工作经验，也没有管过大型的团队，他们应该经营不了这种大规模线下团队的业务。
当2014年我们开始做外卖的时候，行业对我们的评价是：美团这个公司产品技术和销售团队管理都非常强。
2010年到2014年，行业对我们核心竞争力的判断，发生了非常根本性的变化。到2014年，大家甚至觉得管理线下销售团队是我们核心竞争力。
这四年里面到底发生了什么？
其实所有这些能力，人非生而知之，学而知之。
不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都是有科学的方法可以学，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，将这个能力逐渐建设起来。
对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。
最重要的只有两个，第一个是捕捉真正的行业机会的能力。
一个机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。
第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力，快速学习去建设这个能力。
如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力，不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。
过去一段时间，美团在人才战略上发生了比较大的变化，尤其是从2019年开始。
过去十年，美团业务扩张速度非常快，导致我们需要非常多的人，且以社招为主。
去年，我们讨论了后续人才培养和引进的思路，决定要让校招的人才比重逐渐上升，成为主要的人才供给。
同时，美团的高阶管理者，我们后续会减少空降，给予内部同事更多的机会。
这就对我们的人才提出两个要求：一是需要学习能力强，学习速度快。
我们仍然会快速发展，空降比例变低，就需要快速提拔很多年轻人，要求年轻人学习速度快。
二是人在成长过程中，有一点非常重要，美团叫“炼心志”。
人的成长分成几个不同维度，一是技能成长，但是更重要的是心志成长。你只要到了一个更高级别的管理岗和专业岗，心志成长会变得非常重要。
心志成长中一定会面临困扰、困难、挫折，你要走过这个困扰和迷茫的峡谷，就需要心志的支撑。
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发表于 2020-9-23 11:20:56
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