【美华MBA笔记】《华为价值21亿的管理秘诀》这句话，价值21亿

徐老师 · 发表于 2020-7-31 14:55:21

【美华MBA笔记】

《华为价值21亿的管理秘诀》这句话，价值21亿

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讲者简介：蒋伟良，华为组织变革亲历者，在华为工作十年‍‍，领导与参与实施了对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为的低迷期到华丽蜕变。

现为公牛集团、方太集团、九牧王集团、九鼎集团等多家知名企业流程变革的幕后操刀手，帮助中国超过300多家企业实施管理变革。

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2020-7-31 14:54 上传
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今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。

特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候，越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。

如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难将比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。 为什么是百年不遇？

这100年来，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时，在各个行业我们开始取得全球性突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。

另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。

过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？

在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会，实现成长和发展？实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？

如何设定发展路径呢？

如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？

我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。

一、组织只要做大，就一定会得癌

首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？

这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样子的自己，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司？

这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。

企业管理的目标是赚钱吗？

一定是。

企业管理的目标是做产品吗？

一定是。

企业管理的目标是让客户喜悦吗？

一定是。

但它一定还有一个东西没有到位，那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。

回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。

比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。

销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。

我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。

组织只要做大，就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。

这一切，都会导致组织效率低下。

过去5分钟能干好的事情，现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨；过去客户和你沟通“打九折行不行”，你马上答复即可，现在不行了，“为什么打九折？你是不是卖私货？”一系列的质疑出现。

我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心、以老板为导向在开展工作。

老板对不对？老板一定对。创业一路走来，没有老板，谈何胜利。

但老板也会有失灵的一天。

因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的东西此刻变成了短板。

今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩，但这个方法今天却失灵了。

这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。

一开始，大家以客户为中心，后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。

但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。

因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。

一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，那么做再多的产品和服务，也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。

违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。

我服务过的企业特别多，其中规模最小的一家企业，规模是一个亿，是一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团——它们都曾遇到这个坑。

一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，它也会慢慢失掉本源、本心。

企业真的不能做大，做大就容易得病。但企业创始人总在想，“不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大”。

或者通过强调“结构调整”，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。

今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰地看到，我把自己服务过的企业做了一个统计：坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。

这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。

但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。

一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。

我跟很多企业家讲：我已经看到年底，年底一定是胜利。
我们要实现三个胜利：

第一，年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础；

第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整；

第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。

把这三件事情做好了，年底就是胜利。

二、流程型组织是变革的抓手

1.哈默对“流程”的新定义

华为曾经做出的第一次变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。为什么全扔了？因为华为发现，自己还是没有找到底层逻辑，如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，还是没有答案。我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。

一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师，是我心中的一号大师：哈默。

哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。

有了流程，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。那怎么设计流程？哈默的定义：流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。

也就是说，流程不仅要创造客户，还要为客户创造价值。

创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是最根本的。

理解了这个，我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义——

第一，流程往往会出现一个特点：端到端。

什么是端到端？

以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事，各个部门各干各的，你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？

不可能。

因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。

同样，所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。

但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，这就变成了“烟囱型组织”。

流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。

然后再用全景视角来看流程，不再是盲人摸象，你干一块儿我干一块儿，而是要看到一整头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。

第二，利他。

怎么利他？要看整体企业流程走完后，能不能实现利他。

但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。

这就是我们要解决的问题：如何设计一个东西，真正实现客户价值？

哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。

无论是战略，还是文化，实质上都是在连接客户，人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。

如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，因为它无法最终穿越，实现客户价值。

2.第一性原理：以客户为中心

当我们整天都说“以客户为中心”时，我们的组织管理模式却是在以自我为中心，在以上司为中心。

打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是首先老板提出，然后员工来干。

这样的流程逻辑包含四步：

第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；

第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；

第三步，干；

第四步，干砸了。

这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，在哄老板高兴——“你说要干就干了，按照你的要求干砸的。”

但实质上，这必然违背了第一性原理：以客户为中心。

同理，这样的战略也是四步：

第一步，老板想干；

第二步，大家同意；

第三步，大家就干；

第四步，干砸了。

为什么会这样？“老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。”

有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过。

对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。

人总会老的，总有老的那一天，总有看走眼的那一天，（如果今天还沿用过去的干法）那这就不是一个科学的东西，而是一个撞大运的东西。

3.企业管理的目标，就是建立流程型组织

举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景：选干部。

怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，再请评委来打个分，最后选定某人。这种形式，实质上很不科学。

因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。

这样的竞聘会有流程问题，因为是在局部视角下观察某个点。

我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停地筛，最后看谁能打仗、谁能赢。

比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好，一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。

由此可见，实现客户成功的第一个关键要素，是大多数公司所忽略的，因为你们公司是坏流程。

坏流程就低效，好流程就高效。

很多企业都在向华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，我们得学一个本事——大公司的结构，小公司的灵魂。

什么叫小公司的灵魂？

就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作的方向。

效率高，速度快，你就是好公司。

始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人、一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利，这就是我们的法宝。

由此我们得到一个重要结论：企业管理的目标就是建立流程型组织。

这句话是任总交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。

这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说得更小了。

企业管理的目的，就是建立流程型组织。

三、流程型组织的5个要素

吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。

它指的是，我们转第一圈用10天，转第二圈用5天，再转一圈用2天，最后转一圈只用一天；转飞轮的速度非常快，不停地迭代。

一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体发展速度也会非常快。

我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。

1.输入

正确的输入是什么？

比如作为产品开发，正确的输入就是客户需求。

那什么又是客户需求？

调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的。

客户需求是人性，是贪婪、自私、便宜、容易、简单，这才是客户需求。

客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。

2.活动

一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么，我们不能什么都干。

3.输出

正确的输出，是正确输出你的产品和服务？不对。

正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品时的快乐时刻。

4.客户满意

客户满意，看你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。

在正确的输出后面，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。

5.美元

在客户忠诚了之后，我们就要赚点钱。

如何赚呢？

你必须进行结构性调整，要有好产品、好服务才能赚钱。

不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。

如今我们的很多企业，都是行业中的创造者。

比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。

中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。

反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉。客户不满意，不满意就不忠诚，不忠诚就要你退钱。

我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动飞轮。只有正循环的商业模式，才能转飞轮，实现让客户满意。

哈默掌握了这个方法，给很多迷茫的企业找到了路径，包括中国的中小企业。

比如我们定一个目标，能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%？如果可以，就赢定了。

四、To B企业的5大流程体系

业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。

如果逻辑没有设计好，就有点像人体的这个部位缺根神经，那个部位也缺根神经。

那我们来梳理一下To B流程逻辑。

第1条流程：战略规划到执行流程

第一条流程是，战略。

以前我们讲战略，说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标，但今天我们强调：战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。

中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点儿罢了；哪里有什么伟大的战略，只是组织充满活力罢了。

把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。

比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间，研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引？有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。
比如今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。

所以说战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。

战略不再是一个概念，而是一个流程。

举个例子，我有个客户是做远程视频业务的，这可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，大约20%。

我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道，但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。

如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功。还是要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。

第2条流程：市场规划与执行流程

第二条流程，就是市场。

每个企业都在做市场，到底该选择什么产品？什么细分市场？谁是我们的目标客户？怎么做定位？这一切都非常重要。

定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场、目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，定位就会变成空定位。

定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。

第3条流程：集成产品开发流程

第三条流程是，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Product Development）。

就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时也要思考营销问题、采购问题、服务问题。

当大家集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定。

就像华为手机走过的历程，第一代产品失败，第二代产品失败，第三代产品失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、不断找到成功的逻辑，后来才终于成功了。

所以说，企业一定要有产品开发流程，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。

第4条流程：线索到回款流程

还有一条重要流程，线索到回款流程（缩写为LTC，Leads to Cash）。

这么多来自流程的线索、市场的线索，怎么样走完一个流程？

这条流程的走通，必须走进客户的业务场景。客户需求是你要给我做方案，做好生产、计划、采购、物流、软件、硬件各个环节的交付，任何一个环节断掉，就是和人民币过不去，流程快速走完就可以早日变现了。今年还剩半年时间，如果你有流程思维，流程就会比过去跑得快一倍，下半年就可以当一年用，今年的目标就能实现。

过去是因为你的流程跑太慢了，我们要通过LTC流程快速连接客户，实现端到端的打通。

第5条流程：客户服务流程 最后，是客户服务流程。

怎么帮助客户成功？怎么帮助客户实现价值？我们应该花大量时间去解决客户的售后问题、解决老客户的满意问题，通过流程的服务让客户感觉到你不是在做一次生意，而是做永久的生意。甚至供应商开发流程，并不是一条反腐流程，也不是我们过去认识的采购工作很腐败。实际来说，采购工作非常专业，如何找到优秀的供应商，如何找到供应商的核心价值点，都是很关键的环节。

我有一个重要客户——高义包装，也是高维的学友企业。它是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自高义。高义能够基于一条流程，给客户降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。

为什么它能做到？因为高义有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。通过一套流程体系实现客户价值，系统性地、而且是走正道实现客户价值，你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。

五、组织变革：

建立以奋斗者为本的

人力资源与组织变革系统

讲完业务流程体系，刚只完成了30%的工作，还有70%的工作属于组织变革。

比如基于流程分析、职位分析、管理幅度分析，如果发现组织里几位副总裁没有存在的必要了，就可以裁掉了。这就是科学，我们不是来干人的，我们是奔向未来的。

接下来，就要健全职位梳理、组织结构再造、任职资格体系、干部管理、绩效管理、薪酬激励工作。 我们要以奋斗者为本进行人力资源管理，而不是以人为本。

以人为本的人力资源管理过时了，要以奋斗者为本，中国人民就是一个奋斗的民族。

基于这个逻辑，来看看我们的变革，我敢说很多企业里30%-50%的职位都是多余的。

一方面，我们存有100年来固有的分工思维；另一方面，企业可能有一半的干部是多余的。因为管理幅度没有走到1：15，目前是1：8左右，很多员工的成长太慢，他们也没有通道，被卡在某个局部，而没法成为全系统专家，或多系统、多模块的专家。