到1994年，微创制造厂已经成长为一个拥有20亿元资产的生产电子元件的公司。尽管微创拥有15条不同的生产线，它们的业务仍然有一大部分是面向特定顾客使用的产品设计与制造。在过去的几年中，这些特殊产品的市场在它们的年均销售额中已由10％增长到了19％。
在20世纪80年代早期，微创制造厂的产品曾发生了严重的质量问题。1985年该公司设立了一个质量保证总监的职位，其职责是与人力资源部协同工作，按照质量管理的原则培训整个组织。到1988年，每—一个雇员都至少经过了40个小时的质量培训。这一培训的效果在产品质量的提高上显而易见。
到1989年1月，产品的质量已经有明显的提高。管理部门认为适当地采用项目管理可以进一步促进质量管理的进程。因此设立了一个项目管理总监的职位。在1989年，所有与项目管理有关的雇员都被要求参加一个为期一周的项目管理课程培训。
到1992年，质量管理和项目管理的进程已经开始相互支持。项目管理部门就如何进一步提高质量的问题提出了意见，而质量管理部门就如何提高项目管理工作也提出了一些想法。
每一个项目组在每一个项目结束的时候都要求准备一份“从经验中吸取教训”的案例研究。可以通过这种从经验中吸取教训的案例研究来辨别该项目组做了哪些正确决策和错误决策，并且总结出采取什么样的措施来防止在将来发生同样的问题。各个项目团队(和各个职能部门经理)对于他们所犯的错误总是很诚实，希望通过这样的教训阻止其他人犯同样的错误。微创制造厂认为所有的雇员都能够从这些在经验中吸取教训，并从案例研究中获益。每一季度都会制定从经验中吸取教训的培训计划。在大多数情况下，每个案例研究都由项目经理来领导讨论。
质量保证总监确信项目管理部门应该作为质量广义定义的若干个变量中的一个。该总监认为两个至关重要的变量分别是项目成本超支和从经验中吸取教训的培训。
每一个开发新产品的项目都被看作是该项目和职能部门经理之间的一个合同。如果项目预算超支，而不是由于改变规模，那么这样的超支应该被看作是内部故障成本。
从经验中吸取教训的项目管理培训计划应当看作变量被包括进预防成本中。在1992年初，这两种新变量就被包括进质量成本(COQ)的计算中了。示例表明了在质量成本计算中考虑到的变量；下图表明了1990年至1994年质量的实际成本。
预防成本是面向满足客户要求的最先遇到的成本，生产的第一件产品和后续的产品都要没有任何残次。还要特别将以下成本包括进去：设计检查， 培训(质量方面和教训学习方面)，质量计划，卖主调查，供应和转包合同，加工研究，还有相关预防措施。
评价成本是对产品或生产过程进行评价以确定客户要求被满足的程度时发生的成本。这一成本中一般包括产品检验，实验室测试，卖方控制，生产过程中测试，以及内部—外部检查。
内部故障成本是指在将控制权交给组织部门以前，为满足客户需要对产品进行加工的过程中发生故障所产生的成本。这一成本包括报废、返工、修理、停工期、项目成本超支、缺陷评价、报废评价以及对这些内部故障的纠正工作。
外部故障成本是指客户坚持认为他们的要求没有被满足时发生的成本。包括客户退货和折扣，对客户抱怨的评价，对客户的检查，以及为解决抱怨质量的客户的来访和必要的纠正工作。
案例问题：
1.成本预算超支是否应该包括在质量成本计算中？如果是，那么是否该将它包括在内部故障中？
2.通过教训进行学习的培训（或甚至是项目管理培训）是否应该包括在质量成本计算中？如果是，是否应该将它包括在预防成本中？
3.从图中你可以得出什么样的结论？项目管理是否降低了质量成本？
4.项目管理是否可看成是预防成本？如果是，例图是否支持这样的观点？
5.质量成本计算有一个局限性，就是COQ无法就具体工作提出意见。“通过教训进行学习”是否能解决这一问题？
案例结论：
1. 成本预算超支是否应该包括在质量成本计算中？如果是，那么是否该将它包括在内部故障中？
成本预算超支通常不包含在质量成本计算中。但是，有的公司却是将超支成本计算到质量成本中。如果成本预算超支能被包含进去，那么被包含在“内部故障”成本中最合适。当然，问题是，这是不是一个真正的内部故障。
2. 通过教训进行学习的培训（或甚至是项目管理培训）是否应该包括在质量成本计算中？如果是，是否应该将它包括在预防成本中？
通过教训进行学习应该被包含在预防成本中。
3. 从图例你可以得出什么样的结论？项目管理是否降低了质量成本？
从图例中可以看到，项目管理很可能会与降低成本有冲突。
4. 项目管理是否可看成是预防成本？如果是，例图是否支持这样的观点？
项目管理是一个过程，可以考虑归入预防性成本中。
5. 质量成本计算有一个局限性，就是COQ无法就具体工作提出意见。“通过教训进行学习”是否能解决这一问题？
通过教训进行学习是一种有限的解决方法，这样质量称本不再被当作特殊的活动。
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