哈佛管理导师：培养员工之评估员工绩效
研究表明，如果员工获得有效激励，从而在工作中发挥最大潜力，那么公司整体上就会获得最佳业绩。培养员工，对企业的成功至关重要。在绩效和潜力方面对员工进行评估，针对不同员工提供相应的行动方案，对组织的成功起着重要作用。
评估员工的方法有很多种，绩效-潜力矩阵 是一种非常好的评估方法，它可帮助您确定员工的绩效和潜力级别，同时还提供了相应的行动方案。
评估员工绩效
要使用此工具，应先确立个人绩效级别。对6个有关下属绩效的问题回答“是”和“否”，可得出该员工所处的级别。例如：
·这名员工的绩效是否至少有一个方面超出了期望？
·这名员工是否是团队和组织中的骨干力量？
·这名员工是否积极接受对问题行为的反馈，并付诸行动提高绩效？
每回答一次“是”加一分。员工的绩效级别由其所获得的总分数决定：0–2分=低绩效，3–4分=中等绩效，5–6分=高绩效。
测评员工潜力
您要就10个问题回答“是”和“否”，来确定这一点。例如：
·这名员工在未来一年内是否能够胜任更高级别的职位、担任不同的职位或承担更多的责任？在未来三年内呢？
·这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？
·这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通并承担相应的风险）？
与前面一样，每回答一次“是”加一分。如果某个问题您不确定如何回答，最好回答“是”，为员工打较高的分数。员工的潜力级别由其获得的总分数决定：0-3分=低潜力；4–7分=中等潜力；8–10分=高潜力。
确定员工在矩阵中的位置
要确定员工在矩阵中的位置，请绘制绩效和潜力的低、中或高级别的交集。该交集会使员工落在单元格1到9中的一个单元格。这些单元格分别对应，如下图：
·单元格2、3、6 =优秀员工
·单元格1、4、5=可靠贡献者
· 单元格7、8、9=低绩效员工
为每一位员工确定最佳行动方案
在确定每名员工的级别后，您需要考虑以下原则：
·一定要在优秀员工（单元格2、3、6中的员工）身上进行投入，用激励措施使他们感到满意。
·努力肯定可靠贡献者（单元格1、4、5 中的员工），并对他们进行培养。
对缺乏积极性的低绩效员工（单元格7、8、9中的员工）果断采取行动，确保他们满足绩效要求，或使他们从事更适合的工作。
满足星级员工的需求并支持其职业发展，对组织的成功至关重要。优秀的员工会直接（通过勤奋地工作）和间接（通过鼓舞和激励其他员工）提高公司绩效。因此，投入时间和精力来保持他们的满意度和积极性十分重要。然而，怎样正确有效的激励优秀员工？敬请关注后续【哈佛管理导师：培养员工之激励优秀员工】
哈佛管理导师：培养员工之激励优秀员工
满足星级员工的需求并支持其职业发展，对组织的成功至关重要。最优秀的员工（即A级员工）会直接（通过勤奋地工作）和间接（通过鼓舞和激励其他员工）地提高公司绩效。因此，投入时间和精力来保持他们的满意度和积极性十分重要。
了解激励优秀员工的因素
要找到激励优秀员工的因素，最简单的方法就是直接询问他们。安排开诚布公的谈话，弄清他们想做什么，以及什么样的动力会促使他们全力以赴。
问他们一些问题，例如：
·你最热衷的工作是哪一种？
·你对什么样的学习机会最感兴趣？
·你最期望获得什么样的回报？以下哪一项最能激发你的工作动力：薪水、自主性、依附感、职位、假期还是智能挑战？
有时，不太适合直接询问这些问题。您可能需要问一些不太直接的问题来推知答案，比如：你喜欢或不喜欢工作的哪些方面？或者，您也可以只是留意员工的行为，记下他们看起来喜欢的任务，以及他们看起来最有动力做的事情。
此外，一定要发现令他们感到沮丧的工作情况，如出差过多、同事难以相处或长期没有足够的挑战等。尽量满足他们的需要和愿望，并尽量排除阻碍因素。考虑他们个人的发展倾向安排其工作职责和职业通道，从而帮助他们发展。要使他们朝着正确的方向发展，必须为其提供适当的发展机会。
提供适当的挑战
为团队中的A级员工提供适当的挑战并不意味着一定要予以提升。可以通过重新界定或扩大优秀员工的当前职责范围来加快他们的发展。关键在于让他们执行一些尚不知如何做或尚未做好的任务。您可以增加这些员工的职责并扩大其当前工作的范围，从而保持他们的积极性并使之不断成长。
·让您的优秀员工从头开始启动一些新项目
·为高潜力员工提供机会来处理有问题的业务或产品
·让A级员工在不同的工作环境中轮换岗位
·为您最优秀的员工分配高端的特殊项目
无论是通过积极的教练式辅导、导师指导还是通过考核反馈过程，您都要准备好为A级员工应对这些挑战提供足够的支持。
提供导师指导
为最优秀的员工找到合适的导师应该不是一件难事。导师不一定非要是团队或业务部门内部的人员。实际上，组织外部的导师可能具有更广阔的视野。
对于高潜力员工来说，有一位导师可能至关重要。导师知道如何通过对具体工作成绩给予肯定来激励员工。而且，导师除了提供鼓励之外，还可以在以下方面为员工提供帮助：
·明确职业选择
·更好地了解组织并妥善处理组织中的各种工作关系
·构建支持关系网
·克服工作上的障碍
有能力的导师可帮助员工更好地完成工作。最近的一项个人调查表明，在自认为受过良好指导的人中，有97%认为这一经历对其在公司取得成功有直接帮助。
管理人才
对于管理者来说，进一步采取以下措施可帮助管理人才储备：
·努力加强组织中人才之间的协作。员工留下来往往是因为他们喜欢同事之间志同道合的氛围，因此应投入精力将这些人才聚集在一起。这可以通过提供营建社会关系网的机会等非正式途径实现，也可以通过组建专门的任务组或工作组等正式途径实现。
·留意工作倦怠的迹象。积极性高的员工往往容易操劳过度。请审视您的行为：您是否让星级员工负担过重？如果是，需要立即采取相应措施，否则您将面临失去最优秀员工的危险。
稳定可靠的员工是公司的中坚力量，是他们在维系组织的日常运营。这些员工对于组织来说非常有价值，虽然这些员工不企求引人注目，但管理者对这些员工给予肯定、重视和培养也十分重要。那么，怎样正确培养合格员工？敬请关注近期【哈佛管理导师：培养员工之培养合格员工】。
哈佛管理导师：培养员工之培养合格员工
了解公司的中坚力量
识别组织中贡献最大的员工很容易。但另外还有一些员工也十分重要：一贯满足期望但并不突出的员工。虽然这些员工不企求引人注目，但管理者对这些员工给予肯定、重视和培养也十分重要。
这些稳定可靠的员工是公司的中坚力量，是他们在维系组织的日常运营。这些员工对于组织来说非常有价值，因为他们通常：
·对组织的历史和发展过程有深刻的了解。
·比A级员工更容易适应大规模的组织变革，因为他们受到的威胁较小。
·以前也是星级员工，不过由于各种原因（如为了工作/生活的均衡）而得不到快速提升。
为了留住这些核心贡献者，必须以最符合其能力、潜力和愿望的方式培养他们。
培养可靠贡献者
要培养可靠贡献者，应从与培养星级员工相同的方式着手：尝试了解其最大的职业兴趣、最深层的工作价值观和最擅长的技能，了解他们的职业发展倾向。
如果这些员工不急于在组织中获得晋升或没有这方面的能力，您也无需惊讶。不要强迫他们，而要给予他们保持现状的自由。定期地与这些员工进行交流，以了解他们是否对职业发展感兴趣。您也可以对这些员工进行“测试”，以确定他们能否有更大的成就。
您可能会发现，如果有适当的发展机会并得到鼓励，一部分<span
确定具有发展潜力的员工并为他们指派“拓展”任务。最佳任务是能够为这些员工提供挑战，激励他们学习新技能并汲取新知识的任务。应细心合理地分配这些任务，以确保他们不会负担过重。
某些可靠贡献者还可以从教练式辅导中受益。通过教练式辅导，您可以与这些员工分享您作为管理者的知识和经验，帮助他们最大限度地挖掘潜力和实现既定目标。这一双向的持续过程依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立积极的情感纽带。
还要考虑鼓励积极性高的员工通过培训来提高特定的工作或生活技能。学习可以采取许多形式，包括：公司人力资源部门组织的培训、特定领域专家主持的讲座、大学课程以及在线或远程学习课程。
B级员工也是平级调动的不错人选。通过岗位轮换或“间接提升”为这些员工提供新的工作环境，可帮助他们保持对工作的热情和工作成效。
经常给予肯定
一定要让公司中的这些“配角”知道自己很重要，公司认可他们的贡献。例如：
·告诉他们公司很重视他们。让他们知道他们对组织的重要性，以示您对他们的切实关注。
·倾听他们的想法。当他们提出建议时，要认真倾听。花时间对他们的建议做出礼貌认真的答复。如果您采纳了某一建议，一定要对他们给予表扬。
·表扬他们的工作成就。了解他们在工作中特别擅长的方面。告诉他们和其他人，您是多么赏识他们独特的才能。
·信任他们。允许他们在自身能力范围内采取行动和做出决策，以示您对他们的信任。
综上所述，应接受他们的当前角色：组织所依赖的可靠员工。注意发现这些员工中哪些人有足够的动力和能力，可以晋升到责任更大的岗位。通过为这些员工提供发展资源和机会，像培养A级员工那样培养他们。但同时也要尊重安于现状的B级员工。
虽然绩效平平又缺乏积极性的员工最不值得关注，但也不能忽略他们，需要先花一些时间确定哪些人是C级员工，然后果断采取措施。
哈佛管理导师：培养员工之对待低绩效员工
第 1 步：确定 C 级员工
虽然管理回报率表明绩效平平又缺乏积极性的员工最不值得关注，但也不能忽略他们。必须先花一些时间确定哪些人是C级员工，然后果断采取措施。
如果不能正确处理低绩效员工问题，可能会对组织的绩效产生有害影响。这些员工通常：
·阻碍更有才能的员工的发展
·笼络其他C级员工，进而降低整体绩效
·起到不良作用，在其他同事和下属中鼓动低绩效者的不良情绪
·营造一种抵制优秀和积极员工并以平庸为荣的氛围
辨别出这些员工后，必须决定如何对待他们。然后，最好果断采取措施，但要尊重他们。
第 2 步：要么前进，要么出局
一般来说，对待C级员工的策略应以绩效为中心。首先是尽量让他们进行改进，以达到可接受的绩效水平。为此，管理者必须：
·为他们设立明确的目标
·确立实现这些目标的规定途径和时限
·明确指出他们必须改进的方面
·主动提供教练式辅导和坦诚的反馈
不过，某些员工可能无法或不愿改进绩效。对于这些员工，最佳行动方案就是让其离开当前的工作岗位。可以在组织中为他们另找一个能让他们成功的岗位，也可以将他们从公司解雇。
解雇 C 级员工
在解雇员工之前，您需要弄清解雇该员工的做法是否正确，或者您是否还有任何其他选择。如果别无他法，那么您一定要掌握有关该员工的正确文件记录，其中记载着该员工的绩效或行为问题以及您为了帮助其进行改进而采取过的措施。最后，还需要就有关适用的解雇法规向法务和人力资源部进行咨询。
解雇员工往往是十分痛苦的过程。采取此措施的最终目标是加强人才储备以便提高业务绩效，谨记这一目标或许可以减轻痛苦。您必须首先忠于组织，而不是个人。如果C级员工仍受到您的庇护，您就是在危害公司的绩效。
另外请记住，将员工下放到得不到下属和同事尊重的岗位上只会伤害他们，与其如此，不如让他们离开；这不仅对组织有好处，对员工本人也有好处。
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发表于 2019-6-13 14:31:34
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