请耐心读完，一定会有所收获
联想集团成立到今天经过了无数的沟沟坎坎。现在我们的净资产翻了多少倍呢？接近10万倍。
细想起来，这里边有运气的成分，有我们当年懵着打而打成功的成分，但是到了后来，逐渐地，我们不停地把过去“懵着打”的东西变成了“瞄着打”，逐渐研究规律，用来指导我们的前进，才得到了今天的结果。
改革开放大致可以分成两个大的阶段：
第一个阶段是计划经济向市场经济转轨的阶段，在这个阶段里，法制法规都要发生变化，有很多的冲突和矛盾；
第二个阶段是中国加入WTO后，法制法规逐渐健全，企业能够在管理运营上多下功夫了。联想集团的发展恰恰历经了这两个阶段。
我们在这两个阶段做得都不错。
在第一个阶段，我们有点“有枪就是草头王”的劲头，企业要求生存、谋发展，需要与环境博弈，但又不能犯大的错误；
第二个阶段才是真正的发展时期，我们总结了很多管理理念和规律。
联想集团管理理念的最大特点就是实用性，拿来就能解决问题，说的又是大白话。
但是，实用性的做法经常会忽略边界条件，其实我们的东西在有些情况下是适用的，有些情况则不适用。
我们必须要注意这一点，这样才能使我们的管理理念不断丰富，指导以后的工作。
今天我要系统地谈谈管理三要素，以及在管理三要素框架下的联想文化。
将来联想集团的同事，不管你在哪个部门、做什么工作，都得能说出联想集团的管理三要素是什么、文化是什么。
还有更多的同事是直接做业务的，更要认真地跟我来讨论。
管理三要素第一是建班子，第二是定战略，第三是带队伍。
建班子最重要，但是为了把话讲得更顺溜，我想还是从定战略说起。
01 定战略
定战略有七步法，第一是愿景，第二是目标，之后是这个目标本身怎么制定，包括路线、步骤、人、组织，最后是考核激励调整。
1. 关于目标
联想集团的目标好定，它有一串的参照系；
联想投资（君联资本）、弘毅投资，目标都比较好定，因为前面有参照；
联想控股现在本部要做投资，目标不好定，前面没有可参考的标准，要根据情况进行调整，若干次以后才能正式宣布我们五年后的目标是什么，不然的话，很难说目标是高了还是低了。
2. 关于路线
现在我最想谈的是路线。
什么事坚决做，什么事坚决不做，这就是路线。
企业路线是关系到企业战略能不能取胜的关键。
比如我们的两家投资公司，都突出强调要为被投企业提供“增值服务”，这就是路线。为什么呢？
这就是我们最大的长处，杀手锏就在这儿。
第一我们会选择优秀的人，因为我们做过这个，我们懂；
第二我们能帮助企业，因为我们经历了从小大到的过程，我们不断研究总结，知道在不同的发展阶段，企业最需要的是什么。
在选择被投企业的时候，我们还特别注意了“事为先、人为重”。
“人为重”绝对是非常重要的，而且是放在首位的，一个“为先”，一个“为重”，这句话说得好。
投资不先看事行吗？肯定先看行业，再看事、看现金流。
看完这些，这件事本身真成或者不成，在于他这个班子，实际上是最后的关键。
今天很多的投资人，尤其是从投行出来不是直接做投资的，大概还未必真的明白这个道理。
今天联想控股总的路线是什么—要上市，形成体量、吨位，然后进一步筹措资金，谋求更大的发展。
因此，联想控股首要的事就是上市以后怎么能增加吨位、核心资产如何支撑，把这个研究透了，就是联想控股做事的路线。
到此第一步就是所谓“瞄着打”，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线。
路线一定是为目的服务的，这个要牢牢记住。同时要知道，路线和制定者的水平是有关的。
好的路线是怎么制定出来的？
肯定跟人有关系，人的水准决定了路线的水准。另外一条，制定路线时要反复务虚。
刚才提的路线是总路线，我们还得把这个总路线分拆成一步一步的具体行动。
总路线下面有子路线，大路线下面有小路线，因此各个部分的负责人、做每件事的人，都得有自己的计划。
今天控股要做“联想之星”，具体怎么做？
负责人要把这个想透，你得非常清楚地告诉我要沿着什么路线走，而这个路线本身也是会调整的，一边做一边调整，慢慢才能形成。
我各举一个成功和失败的例子。
联想集团在2001年分拆出去之后，在麦肯锡的帮助下，制定了多元化的发展路线。
联想集团当时认为，联想计算机的占有率在中国市场已经达到百分之二十七八了，再往下走，如果还只做计算机的话，可能会受到天花板的限制，所以，一条路是走国际化，一条路是进行多元化。
当时我也愿意多元化，我对打到海外也是有担心的，这时候麦肯锡帮助我们制定了怎么样在国内开展多元化的路线。
这个多元化到什么程度呢？
除了做计算机以外，还包括与计算机相关的某些硬件产品、数码产品，系统集成的业务、软件业务，以及FM365、网络服务等，全面拉开了一个IT相关的多元化路线。
计划分为三步，第一步是当前要保住什么，第二步是要重点要发展什么，第三步是要培育什么，清清楚楚。
可最后的结果是这个路线失败了，联想计算机的市场份额不但受到戴尔的攻击而下降，其他方面的事也都没做好。
复盘的时候，我自己也进行了认真的思考，毛病到底出在哪儿？
毛病出在没有把往下做的步骤想清楚，想清楚了要怎么做，就会知道问题在哪儿。
毛病出在领导人的精力不够，因为杨元庆从事业部做起，他是打仗出身，对计算机这个行业感觉极好，所有人对他都特别佩服。
领兵打仗的时候，每每认为做不成的事，结果他领着往上冲就做成了，所以他都是亲自领导，不用什么企划办，他自己就能做得就很好。
但当他成为整家公司的CEO时：
第一，会有大量的事务性工作，比如得跟政府、媒体等方方面面打交道，会分一些心思；
第二，多元化以后，除了计算机业务，软件业务、网络服务业务等全面铺开，所有重大的事情都需要他一个人去决策，在精力分配方面，比如在处理难点与重点方面，就会出现问题，一些事顾及不过来，业务就可能受到严重冲击。
2003年，联想集团开了一个多月的会，调整之后的做法是坚决压缩战线，专一只做计算机，然后向海外发展。
我在这儿补充一句，是不是不能做多元化呢？我想是可以的。今天联想控股不是在做多元化吗？
我只是改了一种方式，组织架构发生根本改变，用母子公司的架构去做多元化业务。
今天，联想集团是我们的一个子公司，联想控股旗下还有投资业务，各家有各家的专业，都是专业人士，一样做得很好，所以组织架构是可以弥补这方面的不足的。
但在当时的情况下，联想集团要采用事业部的方式领导，那就得坚决转型。
恰恰正是因为元庆在实践管理三要素的时候，对这些问题有了更深刻的认识，后来他采用企划办的领导方式，在2004年跟戴尔打了一场漂亮的战役。
戴尔当时连年蚕食我们的市场，于是联想集团进行了认真的研究：戴尔为什么能有高利润，直销是怎么做的，我们应该怎么做？
最后我们做的是惠普和康柏想做而做不到的事，既做直销—做大客户的直销，又做消费类客户市场—通过渠道销售，端到端，这端对接大客户，那端对接消费类市场。
不只是销售，后端也是各对接各的，研究的产品都不同，但中间的供应链有一块是合在一起的。
如果两个供应链完全分开，成本会过高，但完全是一个供应链也不行。
某些地方分开有一定难度，就要求企业文化要好，干部都以企业利益为第一位，不许讲价钱，员工要特别积极，等等。
当时的形势挺严峻，因为联想集团在那年刚裁过员工，股价跌了以后，要压缩成本，员工士气也未必很高。
当时网上有一篇“联想不是家”的文章，我为了应答这件事，到联想集团发表讲话，以稳定军心。
前几个月情况依然没什么变化，我也特别紧张，因为在另外一条战线上，我们同时在跟IBM谈判，如果谈判成功的话，收购IBM PC业务的钱一半是现金，一半是联想集团的股票。
联想集团要真打不过戴尔，股价跌下来，那就不知道要多花几倍的钱去收购IBM了，所以跟戴尔的那场仗还真的是非赢不可。
我也到前线去了解了情况，提出建议并督战，到了10月以后，情况发生了好转，到11月、12月就整个逆转过来，也顺利地完成了对IBM全球PC业务的并购。
这件事有两大贡献：
第一是我们对管理有了更深刻的理解；
第二就是并购了IBM PC之后，不付学费是不行的。
联想集团是有进取心的公司，要做国际化公司，就要付这个学费。
元庆如果一开始就做CEO而不是董事长，多半会折在里面，虽然他在业务方面的感觉非常好，但因为对国际员工不了解，对形势不了解，对董事会也不熟悉，所以要请国际人士当CEO。
跟人家学了几年就懂了，就了解了。
这两天我们才开了联想集团最高层执行委员会的会议，也谈到了这个问题，感觉完全不一样，有了底气，将来联想集团的目标是要成为一家伟大的公司。
这两件事说明什么呢？
说明在制定战略的时候，就要执行到底，不是只把路线制定出来就一定行，还要有更详细的步骤。
假定制定了更详细的步骤，还什么事都由杨元庆来决定的话，真的还敢做多元化吗？可能就要再想别的方法。
像这些事，都是后来我也才逐渐明白的。所以制定路线要谋定而后动，要及时调整，要把执行的因素考虑进去。
3. 关于执行者
在制定战略中，还要明确的是领导每一个步骤的人，即这个步骤、子路线的领导人是谁，这对执行也是至关重要的。
今天联想集团的战略路线，到目前为止，总体是成功的，但有两三个方面现在还没成功。
不成功的原因我们都一致认为，不是路线不对，而是负责的人到底行不行有待考验。
另外就是员工的士气，士气不够，仗也白打了。
在整个路线的制定、步骤的执行过程中，各个领军人物是什么样、够不够资格担当领军人物是实现战略目标的关键之一。
因此各位当领导的，要想当得好，你手下有多少员干将，他们有什么特点，说话的时候是不是实诚，有没有创新意识，等等，你们心里要特别清楚。
清楚以后，就知道要做的是什么事、谁来做这个事合适；
如果你们只知道联想集团现在的困难在哪儿，只清楚整个战略，但是不清楚手下的干将，那也不一定能做成事。
4. 关于考核激励
我要讲的路线的第三部分，就是关于考核激励。
打了胜仗要有激励机制，不管是物质的还是精神的，而激励机制对不对，是靠考核来决定的，因此研究如何考核、如何激励是实现战略目标的第三个关键点。
激励机制一定要跟公司的发展相匹配，方式也是要不断调整的。
现在我讲的制定战略，实际上是将制定和执行结合在一起讲的。
我们在制定战略的时候，必须把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
我还想说明的一点是“南坡北坡”的问题。
不同公司有不同的管理理念，比如都要登到珠穆朗玛峰的顶峰，只不过有的是从南坡上，有的是从北坡上。
但不管从哪个坡上，队伍必须从同一个坡上，不能一半人从南坡上，另一半人从北坡上，那样就不成队伍了，就没法总结经验教训了。
02 带队伍
战略制定以后，能否执行成功，关键因素就是队伍。
带队伍的实质是三件事:
第一，让战士爱打仗；
第二，让战士会打仗；
第三，作战有序。
“爱打仗”就是爱我们的公司，爱我们的工作，觉得工作起来愉快；“会打仗”就是讲目的、方法论；
“作战有序”，像刚才讲到，比如说我们要做多元化的话，你要换一种组织架构，这是属于作战有序的内容。
具体内容就是怎么样用物质、精神来激励员工，如何培养人才、选拔人才，如何根据具体情况来建立组织架构，这部分我就不多讲了。
03 建班子
最后说建班子，最关键的其实是有一个好班子。
有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。
为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？
那不一定，因为有的公司领导人特别强大，虽然他的班子特别弱，但是依然有好战略，依然有好文化。
这完全是可能的，但是这种情况很少见，联想不走这条路。
建班子的根本目的是做三件事：
● 第一，群策群力
在制定战略的时候，需要结合内外部情况，而外部情况老是在变。
比如说投资，如果你老去听经济学家召开的各种分析会议，那你还敢做决定吗？可能就不敢了。
因为有的人这么说，有的人那么说，你就不敢判断了。
我们需要通过实践来判断，但是你必须得去听别人的观点，听完以后用步步逼近法来思考。
而怎么去听、怎么去分析，这是聪明人干的事，人的水平还真是千差万别。
所以群策群力，必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底可不可行，这个我深有体会。
● 为什么要有一个班子呢？是因为制定了路线以后，得要有人去执行。
如果那些执行的人是班子里的成员，那么执行必然得力，班子的威信必然会高。
班子里的人，应该是把企业利益放在第一位的人，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人在一起才能进行高水平和有效的讨论，这是群策群力。
同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，事情在向下推动时就会有力。
如果事情是我们一块研究的，一块下去执行，那么情况肯定不一样。
班子首先是要能帮你制定战略，能务虚；其次就是执行有力。
制造业的公司一般是军队型公司，金融、投资类的公司有点像侠客型公司。
侠客型公司就是老板能耐大，看得准，说投就投，说退就退。
联想做投资，要求的并不是完全单打独斗，做单纯的侠客，而是要像金庸小说里讲的七星剑，七个老道一块联手合作，以发挥更大的威力。
所以，公司必须得有组织形式，因此班子还是非常重要的。
● 第三，希望这个班子能够对第一把手起到制约作用
一个班子行不行，关键看第一把手的能力。
如果能做成事，那么第一把手一定是能力很强的人，他目标高远，能够把企业利益放在第一位。
但同时，第一把手需要注意两件事：
第一件事，要真心听得进不同的意见，这点是很不容易的；
第二件事更难，就是要真心愿意被监督，只有这样，员工才会增加主人翁精神，才能有更大的创造性。
比如昨天我到联想集团开会的时候，明显觉得外籍员工的积极性已经开始被调动起来了，他们现在是真的有什么就说什么，放开了说。
他们给元庆提了三条意见：
第一，元庆在某些决策程序上先跟中国人商量，然后才拿到会上来说，这样不公平。
其实这个意见未必对，因为公司要决策的是关于在中国做某些产品的事。
第二，在制定指标的时候，大家都会讨价还价，是不是他们占便宜了？
我说，其实中国市场的竞争是极其激烈的，据我从一些渠道得到的消息，戴尔、康柏和宏碁都在大举进攻市场。
联想集团也极其努力，现在的市场份额比去年同期增加了1倍，中国市场的份额增加了8%。
而联想集团的市场份额增加了16%，说明成绩是做出来的，不是说出来的。
第三，外国员工提出“为什么对我们比对中国员工客气”？
还有一个高管说到以后要有责任感，因为当时有人提出来要把联想集团当成家，等等。
他说我不能理解，不应该把企业当成家，我只能把他当成一个冠军球队。
我是冠军球队的成员，将来如果别的球队好，我还是要去别的球队打球的，这话能当众说出来，最起码我觉得是件很好的事情。
这些都说明元庆的执行委员会成员慢慢能融合在一起，在讨论业务的时候，能把话放到桌面上说。
这样我就把管理三要素的架构基本介绍完了，最后我还想说的是，文化是这个架构中的“带队伍”部分，是企业能正确制定和执行战略的重要环节之一。
强调是重要环节之一，不是说文化好了就一定行了，但它是最难建立的环节，也是我们最要重视的一个环节，既是重点，又是难点。
文化必须是日积月累形成的。
他建构了组织，更赋予组织以动力
——秦朔， “秦朔朋友圈”创始人
在饿了么被阿里巴巴以95亿美元的价格全资收购之前不久，我在上海曾和饿了么的创始人张旭豪进行过一次交流。
我问他在读什么书，他说在看联想集团的书，学习柳传志的“建班子、定战略、带队伍”，觉得应该更早补上这一课。
他说：“要领导规模比较大的企业，在企业治理与管理上，我认为都是要向前辈学习的。因为这是需要科学，需要老老实实一步一个脚印做起来的。”
张旭豪是80后，他的话引起了我的思考。
任何产业的公司，本质上都是人的组织，核心问题都是：我是谁？要到哪里去？怎么去？
组织有没有战斗力，方向对不对，员工能不能劲往一处使，这是长治久安的关键所在。
柳传志作为中国从计划经济向市场经济转型过程中，始终坚持企业市场化、管理现代化、目光国际化的代表性企业家，通过“管理三要素”，解决了组织的问题，走出了一条堂堂正正的大道，证明了正道光明。
柳传志还有一个非常了不起的贡献，就是积极而稳健地解决了联想员工特别是核心管理团队的激励问题。
通过从分红权到股权的制度安排，为联想事业的生生不息，创设了“发动机”的机制。
当中国市场经济的后来者觉得前面是一片坦途，可以勇敢奔跑的时候，不应该忘记，历史上曾经有很多坎坷、泥泞与陷阱。
而柳传志这样的企业家就是当年让大地变得平坦、平整的拓荒者。
正是他们让中国建立了对市场经济的信心，对中国公司的信心，对中国企业家群体的信心。
柳传志总有一天会从联想集团的世界退休，但他的精神会继续成为一代代企业家的营养，伴随他们一起前进。
柳传志经典语录
① 为什么做企业这么难，我们还要迎着上呢？
因为企业家是大树，是推动社会生产力发展的主要因素之一。
② 我对管理的理解就像一个房屋的结构一样。
上面一层称之为运作层面的管理，是价值链的直接相关部分，包括采购、研发、生产、销售、财务等环节，不同企业各有不同。
房屋的地基称之为基础管理，包括机制、体制、管理三要素和文化，这是企业保持基业长青的根本所在。
③ 通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋；
从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。
当“套路”熟稔于心，就自然能达到高手的境界了。
④ 我一直希望把联想集团办成一个“没有家族的家族企业”。
“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；
“家庭企业”是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。
⑤ 联想集团提倡的是“发动机文化”。
意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。
大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机据此制订出一套工作方案，提出各种创新的方案。
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关于学员想多报专业学习的资费说明
加报专业只收200元
1、学员参与学习可以选择多专业同时报读学习；
2、在报名学习任何一个双证班的同时选择其他专业的学习，每选择一个专业只须缴纳200元学费即可（仅限于同时报读时享有此项待遇，如果是在毕业后再报读单证学习，每证书980元）
例如说：学员报读了职业经理MBA双证班的同时又选读了人力资源总监高级职业资格证书的学习，报名交费时，只要缴纳1480元即可，毕业可以同时获取三证书（职业经理资格证书＋MBA研修结业证书＋人力资源总监高级资格证书）
3、选读其他专业时，选读专业的教材和教授辅导的待遇完全一样。
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发表于 2019-1-22 14:53:09
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